寧波中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟建立相關問題探討【畢業(yè)論文】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設計)</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　寧波中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟建立相關問題探討</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 物流管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p>&

3、lt;p>　　戰(zhàn)略聯盟是一種加強企業(yè)核心競爭力，快速提升企業(yè)整體競爭力，加速企業(yè)發(fā)展的合作機制。這種機制受到當今眾多大型企業(yè)的青睞和學術界的關注。但是很多地方的中小型企業(yè)還是不能正確的理解與運用，比如寧波中小型物流企業(yè)對這種機制還不能正確的運用。目前寧波中小型物流企業(yè)還以傳統物流企業(yè)為主，提供的服務以低端的物流服務為主，企業(yè)競爭力低。本文即結合寧波物流企業(yè)現狀，深入剖析有關企業(yè)戰(zhàn)略聯盟體制相關問題，希望為寧波中小型物流企業(yè)整合升級

4、提供一定的思路和依據。</p><p>　　關鍵詞：中小型物流企業(yè)；戰(zhàn)略聯盟；合作</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Strategic alliance is a kind of cooperation mechanism which could strengthen the core competit

5、ive capacity of enterprises，rapidly increase the overall competitiveness of enterprises and speed up the enterprise development. This mechanism is favored by academics and numerous large enterprises. But small and medium

6、-sized enterprises in many places can't correctly understand and use, for example small and medium-sized logistics enterprises in Ningbo couldn’t have the correct utilization for this me</p><p>　　Keyword

7、s: Small And Medium Sized Logistics Enterprises; Strategic Alliance; Cooperation</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 戰(zhàn)略聯盟的理論1</p><p>　　1.1 戰(zhàn)略聯盟的定義1</p><p>　　1

8、.2 戰(zhàn)略聯盟的產生和發(fā)展2</p><p>　　1.3 企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的動因3</p><p>　　1.4 企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的形式4</p><p>　　2 寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的現狀及原因6</p><p>　　2.1 寧波中小型物流企業(yè)的現狀6</p><p>　　2.2 寧波型物流企業(yè)建立

9、戰(zhàn)略聯盟的原因分析7</p><p>　　3 寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的條件9</p><p>　　3.1 寧波中小型物流企業(yè)的快速發(fā)展是建立物流戰(zhàn)略聯盟的強勁推力9</p><p>　　3.2 項目物流的出現是建立中小型物流戰(zhàn)略聯盟的促進力量9</p><p>　　3.3 電子商務的快速發(fā)展和普及為物流戰(zhàn)略聯盟創(chuàng)造了良好的發(fā)展

10、環(huán)境9</p><p>　　3.4 基于互聯系統的信息技術的快速發(fā)展是物流戰(zhàn)略聯盟的技術基礎10</p><p>　　3.5 資源共享是現代物流戰(zhàn)略聯盟的發(fā)展趨勢10</p><p>　　4 寧波中小型物流企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的模式和相應維護11</p><p>　　4.1 寧波中小型物流組建戰(zhàn)略聯盟的主要模式11</p>

11、<p>　　4.2 橫向物流聯盟的風險預防和機理維護13</p><p>　　4.2.1 寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟可能存在的風險13</p><p>　　4.2.2 寧波中小型物流企業(yè)應對建立戰(zhàn)略聯盟存在的風險的預防14</p><p>　　4.3 橫向物流聯盟的機理維護15</p><p><b>　　結

12、 論17</b></p><p><b>　　參考文獻18</b></p><p>　　寧波市是一個擁有3600多家物流企業(yè)的港口城市，物流需求量很大，但卻沒有形成全國知名品牌且具有帶頭作用的物流企業(yè)，大多物流企業(yè)都處在傳統的低端物流服務中，寧波物流產業(yè)整合提升勢在必行。戰(zhàn)略聯盟是一種加強企業(yè)核心競爭力，快速提升企業(yè)整體競爭力，加速企業(yè)發(fā)展的合作機制

13、。這使得戰(zhàn)略聯盟對于影響寧波物流的研究有著非同一般的意義。</p><p><b>　　1 戰(zhàn)略聯盟的理論</b></p><p>　　1.1 戰(zhàn)略聯盟的定義</p><p>　　自從20世紀90年代美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J·Hopland)和管理學家羅杰·奈杰爾(R·Nigle)提出戰(zhàn)略聯盟的

14、概念以來，戰(zhàn)略聯盟就成為管理學界和企業(yè)界關注的焦點。但是經過近30年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯盟還無統一的標準，其主要觀點有：</p><p>　　邁克爾·波特(1985)認為戰(zhàn)略聯盟是超出正常的市場關系但并非直接合并的長期協議。聯盟是擴展景框而無需擴展企業(yè)，一般作法是通過與一家獨立的企業(yè)簽訂協議來進行價值活動（如供應協定）或與一家獨立的企業(yè)合作共同開展一些活動（如營銷方面的合資企業(yè)）。并將聯盟形式劃分為縱向聯盟和

15、橫向聯盟。</p><p>　　捷生（1990）認為戰(zhàn)略聯盟旨在增強企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，從企業(yè)的基本任務和方向中衍生出其目標，進而來贏得未來的相對優(yōu)勢。顯然，作者認為戰(zhàn)略聯盟必須是長期的且是企業(yè)發(fā)展方向上才進行的合作為戰(zhàn)略聯盟。短期或利益性的，跟企業(yè)發(fā)展方向無關的合作不為戰(zhàn)略聯盟。</p><p>　　秦斌（1998）認為戰(zhàn)略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能

16、部門)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種契約而結成的優(yōu)勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰(zhàn)略聯盟多為自發(fā)的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業(yè)的經營獨立性。</p><p>　　綜合上述觀點，筆者認同戰(zhàn)略聯盟定義為：戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上企業(yè)，從企業(yè)本身發(fā)展方向出發(fā)，戰(zhàn)略聯合，進行優(yōu)勢互補、風險共擔、資源共享、長期合作、獨立自主的松散型網絡組織。此定義包含五個內容，第一

17、，從企業(yè)本身的發(fā)展方向出發(fā)，在戰(zhàn)略層次上找其相配套的聯盟企業(yè)。第二，需通過優(yōu)勢互補提高聯盟品質，參加聯盟的企業(yè)本身需存在其競爭中的相對優(yōu)勢。第三，聯盟企業(yè)需共同承擔風險，減少因利益而引起企業(yè)間的摩擦。第四，聯盟企業(yè)間需進行資源共享、信息公開，提升企業(yè)合作密切度。第五，聯盟中的企業(yè)需要在獨立自主的基礎上進行長期合作，長期合作使得企業(yè)間合作無間，獨立自主促使企業(yè)積極發(fā)展，抑制形成大企業(yè)病。</p><p>　　1.2

18、 戰(zhàn)略聯盟的產生和發(fā)展</p><p>　　戰(zhàn)略聯盟開始于國際戰(zhàn)略聯盟。國際戰(zhàn)略聯盟，也有人稱跨國戰(zhàn)略聯盟，最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J·Hopland)和管理學家羅杰·奈杰爾(R·Nigle)提出。</p><p>　　20世紀90年代，世界經濟開始全球化、區(qū)域經濟一體化、科學技術飛速發(fā)展，使社會生產專業(yè)化協作的范圍有需要從國內轉向國

19、外，國際分工得到很大發(fā)展，使得世界各國之間的生產聯系越來越密切。全球經濟一體化，就是商品、服務、技術和資本能跨越國界的交易越來越多，使世界各國之間生產相互依存度越來越密切。如過去的生產必須在一個場所生產商品和提供勞務，而現在則通過優(yōu)勢整合進行跨國或跨地區(qū)為全球消費者提供產品和服務，這為國際戰(zhàn)略聯盟形成提供了外部條件。而企業(yè)自身的內在需要填補市場的技術空白、處理多余生產能力、降低市場風險和進入成本、加速產品研發(fā)、實現規(guī)模經濟、克服貿易壁壘

20、、擴大現有業(yè)務范圍的七個方面為戰(zhàn)略聯盟的形成提供了內在條件。90年代之后戰(zhàn)略聯盟大量的興起，并在企業(yè)、政府、研究單位中大量的應用。據統計：公司間形成戰(zhàn)略聯盟的比率在隨后的年急速增長，戰(zhàn)略聯盟的數量在2000年僅一年間就“爆漲”到超過102000個。有人估計，在1996到1999年間，收入20億美元以上的美國公司平均每家形成了138個聯盟。在2000年，世界500強企業(yè)平均每個企業(yè)的主要聯盟有60個。這些數據顯示，越來越多的競爭發(fā)生在企業(yè)

21、聯盟</p><p>　　隨著戰(zhàn)略聯盟在大型企業(yè)中成功，中小型企業(yè)發(fā)現戰(zhàn)略聯盟很符合中小企業(yè)當前的發(fā)展現狀。由于中小型企業(yè)的先天不足，在殘酷的市場競爭環(huán)境中企業(yè)與企業(yè)通過聯盟的形式來整合資源，提高企業(yè)的市場生存能力和提升企業(yè)的競爭力。比如在廣州出現的“海元模式”，由31家具有專線運輸優(yōu)勢的中小型民營物流企業(yè)自發(fā)地整合、資產重組、資源共享，依靠其自身的各種優(yōu)勢，在短時間內形成了家具行業(yè)中具有核心競爭力的物流企業(yè)聯盟

22、，而且研發(fā)自己信息系統，使企業(yè)在物流領域實現質的突破，從而形成一個完善的物流網絡體系。</p><p>　　1.3 企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的動因</p><p>　　一般而言，企業(yè)要取得競爭中的相對優(yōu)勢，必須在不斷提高企業(yè)核心競爭力的同時降低企業(yè)的成本支出，但現代企業(yè)的生產是由無數個生產環(huán)節(jié)組成，保持企業(yè)單一核心競爭力優(yōu)勢已經不能滿足現代企業(yè)以整體形式的競爭，必然導致需求企業(yè)進行全面的產業(yè)優(yōu)化。

23、</p><p>　　企業(yè)全面的產業(yè)優(yōu)化主要有3種途徑：一是企業(yè)進行全面發(fā)展，在其每個環(huán)節(jié)都加大投資，提升其競爭力，而其高投入和高風險不符合現代企業(yè)的發(fā)展要求；二是兼并或收購具有相關優(yōu)勢的企業(yè)，提高企業(yè)在這個方面的優(yōu)勢，但缺陷是兼并或收購方需付出一定的代價，承擔較大的風險，并負起對被兼并或收購方的全部責任，而新的經營管理模式和企業(yè)文化融合也是萬分艱難，因此，在變幻莫測的競爭中，兼并方式欠缺靈活；三是建立戰(zhàn)略聯盟，

24、這種企業(yè)聯合模式無論是在適應發(fā)展環(huán)境的能力，還是在市場滲透能力方面均較兼并乃至合資經營方式更勝一籌，這也是企業(yè)進入新興競爭時代的必然選擇。戰(zhàn)略聯盟優(yōu)勢體現為以下幾點。</p><p>　?。?）充分利用資源，增強競爭力</p><p>　　戰(zhàn)略聯盟能在全球盛行的主要原因在于其能減少工作中的重復與浪費，實現優(yōu)勢互補和信息共享。充分合作是戰(zhàn)略聯盟目標之一，通過廣泛利用企業(yè)的外部資源，利用聯盟伙

25、伴的信息、技術、資金、供應渠道和營銷網絡等經營資源，提高企業(yè)自身的競爭力。</p><p>　?。?）克服貿易壁壘，利用銷售渠道</p><p>　　隨著世界經濟全球化一體化的盛行，世界經濟又趨于集團化和區(qū)域化，圍繞全球市場，企業(yè)間的競爭日益激化，加上區(qū)域經濟一體化日益發(fā)展和新貿易保護主義盛行的雙重形勢下，一個區(qū)域外企業(yè)很難把其產品打入其區(qū)域內，這時通過與不同國家、不同區(qū)域的企業(yè)合作與聯盟

26、，不僅可以繞過貿易和非貿易壁壘，而且可以通過企業(yè)聯盟，形成聯合的整體優(yōu)勢，改變勢單力薄的現狀，以達到共同開拓新市場，迅速掌握整個市場需求信息的變化，分散市場風險，擴大產品的市場覆蓋率。同時省去了建立銷售網絡而帶來的巨額費用和不確定風險。</p><p>　?。?）發(fā)揮技術創(chuàng)新的集群效應，降低技術開發(fā)不確定性</p><p>　　隨著科學技術的發(fā)展，技術開發(fā)的成本和風險也越來越高。而且目前一

27、項新的產品從開發(fā)到售后服務已構成一個龐大的系統工程，沒有其他企業(yè)的合作，單個企業(yè)是難以成功的。在這種情況下，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯盟，進行技術合作，可以擴大信息傳遞的密度和速度，避免單個企業(yè)在研發(fā)過程中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)導致重復勞動和資源浪費，從而降低風險。</p><p><b>　　（4）防止競爭過度</b></p><p>　　隨著大型企業(yè)對市場滲透力度的加大和對市場

28、占有率的提高，一定容量的市場最終將被大型企業(yè)分割。這時，如果大型企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，企業(yè)為避免喪失未來的競爭地位，避免競爭、成本、特許及貿易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間可以通過建立戰(zhàn)略聯盟，加強企業(yè)合作，防止競爭過度。</p><p>　?。?）廣大中小型企業(yè)的生存要求建立戰(zhàn)略聯盟</p><p>　　戰(zhàn)略聯盟可能更適合于中小型企業(yè)，這主要

29、體現在三個方面：一是中小型企業(yè)普遍存在對打開市場的活動感到力不從心，通過借助聯盟的資金和渠道，其營銷困難則能順利的解決；二是中小型企業(yè)一旦結成聯盟，市場將會擴大，而且進一步形成規(guī)模經濟；三是中小型企業(yè)對于技術研發(fā)的高投入高風險和高回報的問題往往難以抉擇，通過聯盟可以降低投入和風險。中小型企業(yè)可以在資源互補中提高彼此的競爭力，從而從容的迎接大型企業(yè)的排擠。</p><p>　　1.4 企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的形式<

30、/p><p>　　戰(zhàn)略聯盟的組建形式多種多樣。戰(zhàn)略聯盟的形式根據加盟目的與構成方式可以分為兩大類。其中按加盟目的又可分為下列5種：</p><p><b>　?。?）技術研發(fā)聯盟</b></p><p>　　由于技術開發(fā)風險大、耗資多，因此許多企業(yè)通過聯盟以獲得充足的資金和自己所缺的技術，以減少開發(fā)新技術及技術應用于生產中的風險，同時減少研發(fā)的重復

31、性，做到節(jié)約資源和加快技術的推出。</p><p><b>　?。?）產品聯盟</b></p><p>　　可以擴大增強企業(yè)的生產和經營實力，具體形式有聯合生產、產品品牌聯盟、供求聯盟、生產業(yè)務外包等。如美特斯邦威，其公司不需自我加工服飾，只需制定生產標準和打造服飾品牌，把具體生產下發(fā)到200多家聯盟生產企業(yè)中，進行集體整合，實現企業(yè)的快速增長。</p>

32、<p>　?。?）營銷與服務聯盟</p><p>　　聯盟伙伴互相利用的已有的資源，從而可以繞過各種貿易壁壘，利用已有的銷售渠道，迅速開拓市場，贏得顧客，滿足客戶的個性服務需求。</p><p><b>　?。?）功能互補聯盟</b></p><p>　　聯盟伙伴積極汲取企業(yè)沒有或薄弱功能，提高企業(yè)的整體實力從而提高企業(yè)的競爭力。&

33、lt;/p><p>　?。?）多層次合作聯盟</p><p>　　多層次合作聯盟實際上是上述各種聯盟的組合，即由加盟企業(yè)在若干領域內開展合作業(yè)務。企業(yè)加入這種聯盟可采取漸進方式，從一項業(yè)務交流發(fā)展到多項合作。</p><p>　　根據戰(zhàn)略聯盟的構成方式則可分為如下2種：</p><p><b>　?。?）股權性聯盟</b>&

34、lt;/p><p>　　股權性聯盟指聯盟企業(yè)間相互持股或公共合資成立的公共控股的企業(yè)聯盟。因為存在著持股者可能對經營者管理的不認同而希望加快投資回收，結果管理人員就不得不追求短期報酬率，多分利潤和減少投資等短期行為不可避免。</p><p><b>　?。?）非股權聯盟</b></p><p>　　非股權聯盟指聯盟企業(yè)間不存在股權關系。其合作更加松

35、散、靈活，聯盟根據合約或協議來約束成員，其聯盟可根據企業(yè)的實踐情況進行調整，從中篩選出更適合的聯盟企業(yè)。</p><p>　　2 寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的現狀及原因</p><p>　　2.1 寧波中小型物流企業(yè)的現狀</p><p>　　按物流企業(yè)分類與GB T19680-2005評估指標的等級評估原則，根據物流企業(yè)能夠全面、系統反映企業(yè)綜合能力，對于具備

36、一定綜合水平的三種類型的物流企業(yè)，按照不同評估指標分為AAAAA、AAAA、AAA、AA、A五個等級。AAAAA級最高，依次降低。而這其中5A級企業(yè)大型知名現代物流企業(yè)，3A為中型現代物流企業(yè)代表，A級為小型現代物流，4A和2A介于兩兩之間，在完善其末各環(huán)節(jié)則就有很大的上空間。而無A級物流則還存在于傳統物流企業(yè)或者為和物流相關企業(yè)。</p><p>　　截止到2009年底，經全國物流企業(yè)綜合評估委員會審定通過的寧

37、波市國家A級物流企業(yè)共有48家，其中4A級企業(yè)5家，3A級企業(yè)21家，2A級企業(yè)22家(見表1)。</p><p>　　表1 2009寧波市A級企業(yè)數量及分類（單位：家）</p><p>　　國家對交通運輸業(yè)相關企業(yè)中小型企業(yè)的設定是職工人數3000 人以下，或銷售額30000 萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數500 人及以上，銷售額3000 萬元及以上；其余為小型企業(yè)。<

38、;/p><p>　　在1999年以前，寧波每年新設物流企業(yè)不到30家，但從1999年開始，寧波每年新設物流企業(yè)超過百家，年均增長速度達16.4%。截至2010年，寧波市共有物流企業(yè)3612家，已基本形成了門類齊全、機制靈活、運作高效、競爭充分的物流市場體系，但是較為遺憾的是該市物流企業(yè)以中小私營企業(yè)為主，注冊資本在5000萬元以上的物流企業(yè)僅有59家，占總量的1.6%；員工人數少于100人的企業(yè)占總量的93.2％。全

39、市3000余家物流企業(yè)多為功能型物流企業(yè)，缺乏綜合服務型物流企業(yè)，運輸的只管運輸、倉儲的只做倉儲，單純從事搬運工作的物流企業(yè)就有近1500家。營業(yè)額超過3億元的物流企業(yè)僅寧波市汽車運輸有限公司、浙江中外運有限公司、寧波神化化學品經營有限公司、寧波海運集團有限公司、寧波外運國際貨運代理有限公司、寧波富邦物流有限公司、寧波金輝物流有限公司等少數幾家。按國家對交通相關企業(yè)的要求，寧波中小型物流企業(yè)占總量的99.8％。</p>&

40、lt;p>　　根據寧波市工商局經過調查分析，目前寧波全市物流企業(yè)還處于由傳統物流業(yè)到現代物流業(yè)的轉型期，在管理體制、基礎設施、人才結構等方面存在明顯不足。此外，企業(yè)自身的管理模式落后。在許多現代物流業(yè)發(fā)達的國家，物流企業(yè)的贏利模式是開發(fā)增值服務，提供全程化物流服務，而寧波市絕大多數物流企業(yè)還局限于貨代、倉儲、運輸等常規(guī)物流服務項目的競爭，企業(yè)核心競爭力亟待提升。</p><p>　　從基礎設施上看，經過多年

41、的規(guī)?；ㄔO，寧波市物流業(yè)基礎設施規(guī)模擴張較快，但銜接和配套工作有待進一步加強。</p><p>　　從人才結構上看，寧波市物流人才特別是高端人才欠缺，影響了產業(yè)優(yōu)化升級。</p><p>　　寧波物流企業(yè)整體的服務層次普遍較低，企業(yè)間同質競爭嚴重，價格成為目前企業(yè)間競爭的主要手段，這導致企業(yè)的利潤空間較低。從調研的物流企業(yè)來看，其利潤率普遍在5%以內，大部分落在3-5%之間。而供應鏈類的

42、企業(yè)大多處于剛剛起步的階段，著力點還在客戶的開發(fā)拓展上，因此穩(wěn)定的客戶不是很多，利潤率也普遍較低。</p><p>　　從物流企業(yè)的業(yè)務范圍來看，寧波物流企業(yè)主要服務范圍包括：貨代、倉儲、物料加工和分撥、裝卸服務，運輸業(yè)務相關的倉儲設施建設、經營，國際海運貨物倉儲、國際集裝箱運作與堆場業(yè)務、國際貨物運輸代理、報關、報檢以及貨物運輸等，多數業(yè)務跟港口有一定聯系。并且根據實地調研，在寧波所注冊的綜合物流企業(yè)，存在著其

43、公司主要經營貨運代理，并無綜合物流實力。</p><p>　　2.2 寧波型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的原因分析</p><p>　　(1)以中小型物流企業(yè)為主，缺乏競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)</p><p>　　套用國家對交通運輸及郵電類中小企業(yè)的標準，寧波目前的物流企業(yè)絕大部分為中小企業(yè)，且沒有全國知名度較高的物流企業(yè)。同為港口城市的深圳，終年營業(yè)額超過1億元以上的企業(yè)達40

44、多家，從事國際物流業(yè)務出口額超億美元的物流企業(yè)有17家，具有5A級資質的物流企業(yè)有2家；在寧波相鄰的杭州市也擁有傳化物流和浙江華瑞物流股份公司兩家5A級物流企業(yè)。與之相比，寧波的物流企業(yè)整體呈現弱、小的態(tài)勢。寧波以中小物流企業(yè)為主的現狀是寧波現在物流企業(yè)發(fā)展特點和發(fā)展階段所決定的，但是對于物流業(yè)這樣一個具有網絡經濟和規(guī)模經濟效應的行業(yè)來說，行業(yè)集中度越高意味著行業(yè)發(fā)展程度越高，行業(yè)競爭力也越高。寧波物流企業(yè)有待提高。</p>

45、<p>　　(2)以傳統物流企業(yè)為主，缺乏現代第三方物流企業(yè)</p><p>　　傳統第三方物流是指由第三方專業(yè)物流企業(yè)以簽訂合同的方式為其委托人提供的包括運輸、儲存、搬運、分揀、包裝、加工等多個環(huán)節(jié)在內的所有的或一部分的物流服務?，F代第三方物流是在傳統第三方物流的基礎上，引入高科技手段對物流信息進行科學管理，從而加快物流速度，提高準確率，減少庫存，降低成本，從而延伸擴大物流的功能。</p&g

46、t;<p>　　從20世紀90年代起，寧波市一大批從事運輸、倉儲、貨代的企業(yè)開始向物流企業(yè)轉型。然而，由于傳統第三方物流進入門檻較低，發(fā)展現代第三方物流企業(yè)又具有人才、技術、市場等各方面的困難，因此有些企業(yè)雖然將自己冠以第三方物流的頭銜，但并不具備現代第三方物流企業(yè)應具備的能力，主要還是從事傳統的運輸和倉儲業(yè)務。目前，運輸類、倉儲類物流企業(yè)約占物流企業(yè)總數的一半，而綜合類物流企業(yè)僅占總數的1/4，且綜合類物流企業(yè)中仍然有大

47、批企業(yè)主要從事傳統運輸、倉儲業(yè)務。</p><p>　　(3)以資產型物流企業(yè)為主，缺乏技術型領導者</p><p>　　雖然寧波部分物流企業(yè)在信息化建設、倉儲自動化建設方面做出了許多努力，然而大部分企業(yè)的競爭力還是來自于其擁有的資產數量，包括車輛臺數、倉庫面積、運輸線路條數等。運用先進的信息技術和管理技術的企業(yè)是少數，將先進技術作為企業(yè)核心競爭力的物流企業(yè)也是少數，而在物流相關技術上具有

48、自主創(chuàng)新能力并將其推廣應用的企業(yè)更少，這也是寧波市物流成本居高不下的原因之一。</p><p>　　(4)以中低端物流服務為主，缺乏高端物流服務企業(yè)</p><p>　　從寧波物流企業(yè)的經營范圍中可以看出，目前寧波市大部分物流企業(yè)仍以傳統的中低端服務為主，缺乏高端、優(yōu)質的物流服務。中低端的服務產品同質性較強，容易讓市場變成近似完全競爭市場，從而“價格戰(zhàn)”成為企業(yè)獲取客戶的重要手段，由于提供

49、的服務本來就是中低端服務，服務產品附加價值少，價格本來就低，這必然導致市場的惡性競爭，行業(yè)整體競爭力不強。</p><p>　　(5)以某一環(huán)節(jié)物流服務為主，缺乏全程物流提供商</p><p>　　根據對寧波物流企業(yè)的調查發(fā)現，車隊和貨代仍是企業(yè)物流部門的主要業(yè)務，其比例分別達到77.2%和62.7%。再者，在問及“影響企業(yè)發(fā)展的主要內部因素”時， 24.1%的企業(yè)選擇了“服務內容單一”，

50、這說明以供應鏈上某一環(huán)節(jié)的單一服務為主要業(yè)務內容已經限制了許多物流企業(yè)的發(fā)展。雖然許多企業(yè)已經意識到單一的服務不利于企業(yè)的發(fā)展壯大，但礙于資金、土地、人才等限制，靠其自身力量在短期內有質的飛躍不太現實。</p><p>　　3 寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的條件</p><p>　　3.1 寧波中小型物流企業(yè)的快速發(fā)展是建立物流戰(zhàn)略聯盟的強勁推力</p><p>

51、　　2000年以前，寧波市總共有物流企業(yè)不到800家，其后的十年里該市物流企業(yè)的家數年均增長率達16.4%，截至目前，該市共有物流企業(yè)3612家，已基本形成了門類齊全、競爭充分的物流市場體系，總體發(fā)展迅速。但是對其寧波市物流企業(yè)本身來說，其企業(yè)經營以中小物流企業(yè)、傳統物流企業(yè)為主，提供的服務多為供應鏈中某一環(huán)節(jié)上的中低端物流服務，競爭力不強。行業(yè)的快速的發(fā)展和企業(yè)本體競爭力低下的現狀促使物流企業(yè)在發(fā)展的過程中必然出現弱弱聯合，使企業(yè)聯盟

52、成為全面的或在專業(yè)領域里的強者，達到以提升服務質量代替價格優(yōu)勢的競爭現狀。</p><p>　　3.2 項目物流的出現是建立中小型物流戰(zhàn)略聯盟的促進力量</p><p>　　項目物流是以項目為主要對象的物流活動，項目是為了達到一定目的的資源組合。項目物流經營和運作過程具有一定的特殊性，對企業(yè)的要求較高。項目物流包括工程項目物流、大件項目物流、會展物流等，不同的項目物流在運作技術、方式和組織

53、等方面各不相同。相對普通的物流服務項目物流存在高要求和高回報。寧波是會展城市，會展平凡舉行，寧波是港口城市，特殊物品進出口常有。而項目物流的個性需求是中小型物流企業(yè)無法滿足的，面對外來大型物流企業(yè)的生產空間的擠壓，寧波中小型物流只有聯合起來，才能在項目物流這塊大蛋糕中分到一塊。</p><p>　　3.3 電子商務的快速發(fā)展和普及為物流戰(zhàn)略聯盟創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境</p><p>　　電子

54、商務是基于因特網的一種新的商業(yè)模式，其特征是商務活動在因特網上以數字化電子方式完成，這種交易模式使得上游的供應商和下游的購買者可以完全不認識對方，物流企業(yè)成為保證其完成交易的關鍵。由于浙江的產業(yè)基礎好、中小企業(yè)量大面廣、專業(yè)市場發(fā)達、原產地商品豐富以及較低的采購成本優(yōu)勢，浙江電子商務連續(xù)十年快速發(fā)展，產生了國內綜合類B2B電子商務網站第一、第三名的“阿里巴巴”、“商品資源網”和其他眾多電子商務網站100強企業(yè)。快速發(fā)展的電子商務同時也帶

55、動其對物流服務的需求增長和，這促使物流企業(yè)為提高競爭力而進行戰(zhàn)略聯盟，戰(zhàn)略聯盟強的物流服務又促進了電子商務的發(fā)展。</p><p>　　3.4 基于互聯系統的信息技術的快速發(fā)展是物流戰(zhàn)略聯盟的技術基礎</p><p>　　信息技術的發(fā)展能夠增強一些原有的聯系以及創(chuàng)造一些新的聯系。如共享的數據庫使原本分割的市場、銷售和售后服務部門的業(yè)務產生了有益的聯系，并且使前臺業(yè)務和后臺業(yè)務的聯系更加緊密

56、。它使物流企業(yè)和企業(yè)的各級管理人員，能夠通過可利用的一切可能途徑，擁有和運用充足、有效、及時的信息資源，從而消除信息傳遞緩慢和信息不對稱現象，提高科學管理的水平，增強內部控制、分析研究和正確決策的能力。尤其是基于系統互聯的信息技術的快速發(fā)展，推進了企業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟及資源共享的深度和廣度。為提升物流產業(yè)結構，加速物流產業(yè)整合，由市政府出面搭臺組建第四方物流信息平臺。而寧波民營物流企業(yè)也重拳出擊，已經研發(fā)了大掌柜等信息技術應用軟件，為物

57、流企業(yè)的聯盟提供的技術窗口。</p><p>　　3.5 資源共享是現代物流戰(zhàn)略聯盟的發(fā)展趨勢</p><p>　　現代物流企業(yè)門檻高，而低門檻的傳統的物流企業(yè)生存空間越來越小。沒有強的資金的支持無法發(fā)展成全國甚至全球物流網絡，沒有強的技術團隊就無法完成快捷暢通的物流系統，無法組建現代物流企業(yè)。人才和資金儲備，不是像以中小型物流企業(yè)為主的寧波能完成，這使得物流服務只能進行低端服務，并進行低

58、價競爭，低利潤使得不能改變企業(yè)的現狀，惡性循環(huán)導致企業(yè)退出物流行業(yè)。所以資源共享成為現代物流戰(zhàn)略聯盟的發(fā)展趨勢。</p><p>　　4 寧波中小型物流企業(yè)組建戰(zhàn)略聯盟的模式和相應維護</p><p>　　4.1 寧波中小型物流組建戰(zhàn)略聯盟的主要模式</p><p>　　中小物流企業(yè)如何發(fā)展物流聯盟呢？本文通過對物流聯盟必要性的分析，提出以下三種發(fā)展模式：</

59、p><p><b>　?。?）縱向物流聯盟</b></p><p>　　縱向物流聯盟是指處于物流活動不同作業(yè)環(huán)節(jié)的企業(yè)之間通過相互協調形成的合作性、共同化的物流管理系統。主要是指在不同物流作業(yè)環(huán)節(jié)具有比較優(yōu)勢的各個物流企業(yè)之間的合作。例如核心競爭力為陸路運輸的企業(yè)，可以和在海運、空運等方面有優(yōu)勢的企業(yè)進行聯盟，這樣，彼此之間可以實現運輸方面的緊密合作，達到多式聯運的無縫聯

60、結。同時，考慮到物流服務需求的信息化和網絡化，還可以和一些倉儲企業(yè)、配送企業(yè)、軟件設計企業(yè)之間聯盟，從而給客戶提供更深、更廣的一體化服務。</p><p>　　縱向物流聯盟也可以是上游企業(yè)和下游企業(yè)進行聯盟，最具代表性的是保潔——沃爾瑪的經營模式。20 世紀80 年代，美國零售商和制造商分享的信息很少。寶潔公司和沃爾瑪的合作徹底地改變了這一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實現聯網，借助這種

61、信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的保潔紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經營銷售活動。同時在通過EDI 從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進

62、貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務流程的時間。這種從企業(yè)長期</p><p>　　但是浙江地區(qū)以中小型加工廠為主，支付不起高額的專門系統派送，而像奧克斯等知名企業(yè)則組建的自

63、己的物流企業(yè)，使得縱向物流聯盟不符合寧波當地物流企業(yè)的現狀發(fā)展。</p><p><b>　?。?）橫向物流聯盟</b></p><p>　　所謂橫向物流聯盟是指相同地域或者不同地域的服務范圍相同的物流企業(yè)之間達成的協調、統一運營的物流管理系統。比如廣州出現的“海元模式”，由31家具有專線運輸優(yōu)勢的中小型民營物流企業(yè)自發(fā)地整合、資產重組、資源共享，依靠他們自身的各種優(yōu)

64、勢，在短時間內形成了一種合力和核心競爭力，而且自己研發(fā)信息系統，使企業(yè)在物流領域實現質的突破，形成一個完善的物流網絡體系。另外，以連鎖加盟形式創(chuàng)建企業(yè)品牌的錦程物流，也以不斷擴大的物流規(guī)模獲得了人們的普遍關注。目前日本流行的共同配送也是橫向聯盟的一種形式。</p><p>　　由于橫向物流聯盟的聯盟優(yōu)勢，2008年，由21家國際物流企業(yè)組成的寧波市口岸協會國際聯運分會（簡稱國際聯運分會）正式成立，主要成員由浙江省

65、九龍國家物流有限公司、寧波名揚物流集團有限公司、寧波天時利國際貨運代理有限公司等具坐莊（坐莊是指直接與船公司合作的貨代企業(yè)，相當于船公司在莫地區(qū)的代理，對該船的莫航線在此地區(qū)有定價的權力）的21家企業(yè)聯合。21家貨代，各有所長，每家都有相對比較熟悉的航線或者船東資源，每家又有相對強勢的運輸或倉儲資源。信息平臺的作用是，將以上信息公開，由坐莊的貨代合理配置資源。企業(yè)間每個星期組織一次聯盟會，一起談論市場行情，對未來的市場做出提前的預見，為

66、下周放價進行議定，較少聯盟能形成價格火拼，增強和船老大的對話能力，從而加強面對外資物流企業(yè)的抵抗能力。國際聯運分會這種出于戰(zhàn)略目的為增強外部抵抗的聯盟，其實他們的合作還是不夠全面的，國際聯運分會除了上面的合作外，內部沒有多少合作，公司不存在共同的系統及時的了解彼此的情況，高層在員工反映情況后通過高層之間的電話聯系來解決問題，使得資源的浪費和隱藏機會的流失。</p><p>　　總體而言，橫向物流聯盟很增強企業(yè)的抵

67、抗力和減少企業(yè)資源的消耗，而像存在著大量物流貨代企業(yè)的寧波是比較適合和實用的。</p><p>　　（3）混合型物流聯盟</p><p>　　作為一個發(fā)展中的中小物流企業(yè)，甚至是大型物流企業(yè)，都不可能在物流的各個區(qū)域和領域方面都獨占鰲頭，合作是不可避免的。不同的物流企業(yè)同時在縱向和橫向進行合作，就形成了混合型的物流聯盟。這樣的聯盟一般是在實力較強的大中型物流企業(yè)之間進行，要求雙都具有完善的

68、物流網絡，一體化的服務功能。多元化的合作要求較高，不適合當前寧波物流企業(yè)現狀。</p><p>　　通過以上分析可以明確，只有橫向物流聯盟才比較適合現今寧波中小型物流企業(yè)的發(fā)展方向；只有通過優(yōu)勢互補，組建起大型聯盟型物流企業(yè)，才能加快寧波物流業(yè)的整體提升。</p><p>　　4.2 橫向物流聯盟的風險預防和機理維護</p><p>　　4.2.1 寧波中小型物流企

69、業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟可能存在的風險</p><p>　　戰(zhàn)略聯盟起到加強企業(yè)核心競爭力，快速提升企業(yè)整體競爭力，加速企業(yè)發(fā)展的作用，但是組建戰(zhàn)略聯盟存在著各種風險，這是也是戰(zhàn)略聯盟的成功率低的主要原因。寧波中小型物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟使用橫向物流聯盟其風險來源可以分為兩類：一是，聯盟內部伙伴關系風險；二是，聯盟所處的外部環(huán)境不確定性所產生的風險。</p><p>　　第一，聯盟內部伙伴關系風險分為

70、：</p><p>　　（1）參加聯盟的企業(yè)中機會主義行為的存在。經濟學家威廉姆森把“機會主義”定義為：經濟中的人不但自利，而且只要能利己，就不惜去損人的行為。在聯盟中機會主義行為表現為企業(yè)隱瞞和歪曲信息、躲避或不能履行承諾或義務，竊取合作企業(yè)的技術和挖走關鍵人物、拖延付款和提供不合格產品。在國際聯盟中，機會主義意識被歸屬于對文化缺乏理解和反應，即業(yè)務伙伴的文化差異有時候被理解為機會主義行為。</p>

71、<p>　?。?）企業(yè)文化的差異化。當兩個或兩個以上具有不同文化背景的企業(yè)進行聯盟時，便會產生一定程度的文化交匯，如果彼此之間文化差異較大，便容易在日常溝通過程中，產生文化摩擦現象。這種文化摩擦常常表現為企業(yè)組織和員工行為相互之間的沖突，而當這種文化沖突無法協調時，一些企業(yè)很有可能不得不退出聯盟，使得聯盟破裂并導致聯盟企業(yè)蒙受損失。 </p><p>　?。?）利益分配的不公平。合作的前提條件是公平

72、的分配機制，而聯盟中的合作者在評估他們的關系時，更多地看重公平而不是效率，于是公平的需要對合作者之間的關系產生重大的影響。根據公平動機理論：感覺遇到不公平待遇的人將會設法恢復公平。同理，當聯盟中的企業(yè)遭遇了不公平利益分配時，極有可能希望他或者他的合作伙伴在將來表現出不協調的行為。如果一個合作者感覺其他的合作者從聯盟中獲取了比自己多的多的利益，他可能減少對自己的約束，甚至不顧自己的利益。此外，由于雙方投入資源比例的不平衡，造成了收益分配的

73、難度。 </p><p>　　（4）聯盟企業(yè)間缺乏信任。聯盟伙伴之間相互信任是戰(zhàn)略聯盟的關鍵，因為戰(zhàn)略聯盟的合作關系實際上是合作伙伴之間達成的一種承諾。這種承諾一般以書面形式表達出來，也可以是一種默契。若企業(yè)之間缺乏信任感，則容易產生機會主義動機及中途叛離現象，而且由于彼此之間缺乏信任，企業(yè)也不會全身心的投入合作。 </p><p>　?。?）聯盟中的企業(yè)出現問題。合作過程中，聯盟企業(yè)內部

74、運營出現問題：企業(yè)關鍵領域的信心缺失、企業(yè)資金或其他出現問題、企業(yè)戰(zhàn)略目標變更等，導致現狀的戰(zhàn)略聯盟已經不適合企業(yè)目前的發(fā)展，企業(yè)要退出聯盟，核心企業(yè)的退出和變更帶來聯盟的變化，使得聯盟失去了部分方面的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　第二，聯盟所處的外部環(huán)境不確定性所產生的風險：</p><p>　　聯盟所處的外部環(huán)境不確定性所產生的風險表現為政府政策的變化、經濟波動、市場競爭和需求波動。

75、例如，外部市場環(huán)境的日益全球化使得企業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，既有來自國內公司的競爭，也有來自全球范圍內的競爭。競爭環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經營帶來了機會與威脅，一方面環(huán)境的變化會使協議變得不合時宜，進而要求對協議進行修補，而這種修補往往要冒聯盟伙伴關系破裂的風險；另一方面環(huán)境的變化要求聯盟的協議有靈活性，使之能隨時間的推移而不致出現與環(huán)境的變化有太大抵觸。但戰(zhàn)略聯盟大多是具有條款式的協議，因而不斷的優(yōu)化修改是相當困難的，這使得聯盟企業(yè)在

76、應對復雜多變的外部環(huán)境時存在著很大的風險。</p><p>　　4.2.2 寧波中小型物流企業(yè)應對建立戰(zhàn)略聯盟存在的風險的預防</p><p>　　由于寧波建立橫向物流戰(zhàn)略聯盟風險的存在，使聯盟隨時都有可能失敗。聯盟的失敗有可能給聯盟企業(yè)帶來巨大損失，甚至是滅頂之災。所以寧波中小型物流企業(yè)在建立橫向戰(zhàn)略聯盟過程的前后不得不采取措施進行規(guī)避。</p><p>　?。?

77、）挑選合適的聯盟伙伴。能否找到理想的聯盟伙伴是決定聯盟成敗的關鍵，而理想的聯盟伙伴通常需要滿足下面的標準：①互補性，指聯盟伙伴可以帶來互補性的資源；②相容性，指聯盟伙伴企業(yè)文化的相容性及領導人之間溝通的有效性；③雙贏性，指聯盟后各個伙伴都能到期望的利益；④整合性，指聯盟伙伴在業(yè)務或組織上能否融合，能否成為一個具有協同效應的整體；⑤一致性，指聯盟伙伴經營任務、經營理念、企業(yè)文化、管理等方面的一致性，具體表現為當遇到問題時雙方能否很快達成共

78、識；⑥對等性，一般為了避免被聯盟中實力強大的成員企業(yè)收購的風險，企業(yè)大多會選擇綜合實力相當的潛在合作伙伴。 </p><p>　?。?）建立合理的利益分配機制。戰(zhàn)略聯盟是一個非零合作博弈過程，因此利潤的分配也是一個博弈過程，當雙方的利益分配合理時即達到博弈均衡。利益的分配直接關系到聯盟的穩(wěn)定性，而一個合理的利潤分配機制應該遵循以下幾個原則：投入產出匹配原則，成員各自的投人要與其所得匹配；風險與利潤匹配原則，風險越

79、大的企業(yè)獲得的利潤也應該越多；個體理性原則，每一個聯盟成員所獲得的利潤應該大于單獨運營所獲得的利潤，這樣才能保證聯盟成員不會中途背離。聯盟集體利益最優(yōu)化原則，在實際操作時有考慮一切因素，確定聯盟組織利潤最優(yōu)分配結構，協調組織成員實現最佳合作和協同發(fā)展。 </p><p>　?。?）建立戰(zhàn)略聯盟的信任機制。聯盟伙伴之間的信任是聯盟成功的關鍵因素。戰(zhàn)略聯盟內的相互信任之所以重要，首先是因為戰(zhàn)略聯盟所面對的雙重不確定性

80、環(huán)境，即未來事件和成員企業(yè)對這些事件的反應的不確定性，這種不確定性越大就越是需要相互之間的信任，從而確保成員企業(yè)以共同都能接受的行為對這些未知環(huán)境作出相應的反應。其次，由于戰(zhàn)略聯盟的脆弱性，聯盟潛在損失的可能性越大，就越是需要相互信任。 </p><p>　　伙伴彼此之間信任的建立可以采取以下措施：①建立聯盟內部信任評審體系；②建立相互信任的產生機制；③建立用于防止欺騙和機會主義行為產生的約束機制；④降低聯盟退出

81、成本。</p><p>　　為了有效抑制聯盟風險，需要聯盟企業(yè)挑選合適的聯盟伙伴、建立戰(zhàn)略聯盟的信任機制和建立合理的利益分配機制等防范措施。</p><p>　　4.3 橫向物流聯盟的機理維護</p><p>　　橫向戰(zhàn)略聯盟需要在形成、運行知道解體都需要有效的風險維護措施。由于橫向戰(zhàn)略聯盟各階段需要解決不同的問題，所以需寧波中小型物流企業(yè)在各階段產取不同的的措施維

82、護聯盟的有效運行，減少風險。</p><p>　　在橫向戰(zhàn)略聯盟形成的階段，應用重點應該放在挑選合適聯盟伙伴和理想的聯盟合作模式上。</p><p>　　在橫向戰(zhàn)略聯盟運行的階段，因以協調聯盟目標、合理進行信息和技術的共享與控制為重點。若想把聯盟管理好，需增進誠信的聯盟關系，各聯盟伙伴的長期利益保持一致。但在聯盟的發(fā)展過程中經常存在兩種情況：一是聯盟的目標存在沖突，建立初期被掩蓋；二是開始

83、的聯盟目標一致，但隨著時間的推移逐漸產生沖突，直到形成對立。這主要是因合作者既希望在聯盟中得到好處，又保持相當的自主權和主動權。自主權和主動權必然導致聯盟目標的潛在沖突，目標不一致就會促使各方為了各自的利益采取機會主義行為，導致誠信關系破裂。為此，各方要經常通過接觸和溝通，尋找縮短或消除目標距離與沖突的途徑，從而保證聯盟的平穩(wěn)運行。</p><p>　　橫向戰(zhàn)略聯盟解體階段應以利益分配、后序的服務為重點。聯盟終止

84、應該在有計劃的退出戰(zhàn)略下發(fā)生，如果在橫向戰(zhàn)略聯盟形成階段，合作伙伴間已制定了明確的投資終止或處理方法的協議，就可以將聯盟的終止風險最小化。</p><p>　　可以把橫向戰(zhàn)略聯盟中企業(yè)間的信任關系分為三個等級：一是基于威懾的信任，即各個伙伴因為害怕懲罰，按照各自所承受的去完成自己的任務；二是基于認知的信任，即伙伴下、相互了解，雙方都可以理解和預測對方的行為；三是基于共識的信任，即伙伴間有共同的目標和共同的價值取向

85、，相互之間就像一個統一的實體。寧波中小型物流企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯盟中企業(yè)間的信任也應遵循這樣的軌跡來形成提升。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　目前，在寧波的物流行業(yè)中，中小物流企業(yè)接近99.8%，物流企業(yè)總量超過3600，而這些中小型的物流企業(yè)都存在規(guī)模小、資金實力弱、經營管理能力有限的問題。在面對面臨國內大型物流企業(yè)和跨國物流巨頭的雙重

86、競爭壓力時無力反抗。在分析戰(zhàn)略聯盟能產生效果的基礎上，結合從服務能力、資源狀況和競爭能力等方面闡述了中小物流企業(yè)走戰(zhàn)略聯盟的必要性。</p><p>　　本文在總結國內外對戰(zhàn)略聯盟研究相關成果進行闡述的基礎上，根據寧波物流企業(yè)現狀，通過對比組織戰(zhàn)略聯盟的主要形式，提出比較適合現今寧波中小型物流企業(yè)的發(fā)展方向的橫向戰(zhàn)略聯盟?；趯幉ㄖ行⌒臀锪髌髽I(yè)建立戰(zhàn)略聯盟可能存在的風險進行了風險分析與防御，并對橫向戰(zhàn)略聯盟過程中

87、的四階段與機理維護進行要點闡述，希望為寧波中小型物流企業(yè)整合升級提供一定的思路和依據。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]（美）邁克爾·波特（Porter， M.E.）著，陳小悅譯．競爭優(yōu)勢[M]．華夏出版社，1997（01）．</p><p>　　[2] 捷生．西方企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟——種新的競爭模

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