第四章領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)

1、Topic 04 領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ),,傾聽(tīng)技能,訓(xùn)導(dǎo)技能,沖突管理技能,溝通技能,談判技能,反饋技能,,授權(quán)技能,領(lǐng)導(dǎo)是什么？,對(duì)人性的了解,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,鼓舞能力,權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是一個(gè)人通過(guò)激勵(lì)精神、指導(dǎo)活動(dòng)，對(duì)他人施加影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者: 施加影響的人.領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)所有各類群體行動(dòng)都有重要作用,如何識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)職能,能夠幫助你實(shí)現(xiàn)諸如金錢、地位、權(quán)利和成就等需要的人就是你的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)槿藗兺冯S那些，能夠有助于自己實(shí)

2、現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的人。,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)利在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。,領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成,權(quán)力——有效并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力對(duì)人性的理解鼓舞能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織氛圍的協(xié)調(diào),權(quán)力的來(lái)源 約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文,合法權(quán)力,合法權(quán)力（Legitimate power）是代表一

3、個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力:通過(guò)職權(quán)獲得的權(quán)力.如聘用或解聘員工的權(quán)力. 用于對(duì)員工行為施加影響，使其按照組織的要求工作,獎(jiǎng)賞的權(quán)力,獎(jiǎng)賞權(quán)力（Reward power）是帶來(lái)正面的、有利的結(jié)果的權(quán)力如：提高工資、獎(jiǎng)金或者口頭表?yè)P(yáng)Pay raises, bonuses, verbal praise.有效的管理者會(huì)利用獎(jiǎng)賞的權(quán)力，表彰做好本職工作的人.,強(qiáng)制的權(quán)力,強(qiáng)制權(quán)力（Coercive power）

4、是一種依賴于懼怕的力量 指懲戒員工的權(quán)力如：從口頭批評(píng)到降低工資水平、到解雇嚴(yán)厲程度不等。.強(qiáng)制權(quán)力的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致一些嚴(yán)重的負(fù)面效果。.,專家的權(quán)力,專家權(quán)力（Expert power）來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力基層和中層領(lǐng)導(dǎo)尤其需要掌握較多的專業(yè)技能.在技術(shù)領(lǐng)域，這一能力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尤其重要.,感召權(quán)力,感召權(quán)力（Referent power）個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)，產(chǎn)生的傾向性影響力。因領(lǐng)袖魅力（Chari

5、sma）而獲得的影響力 如領(lǐng)導(dǎo)者受員工愛(ài)戴、敬仰和崇拜、保持較高員工忠誠(chéng)度的個(gè)人特征.高度的感召能力可以凌駕并超越正式權(quán)力（甚至暴力鎮(zhèn)壓）的影響。,鼓舞能力,能運(yùn)用語(yǔ)言、行為或個(gè)人魅力，通過(guò)激發(fā)追隨者的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的愿望來(lái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的目標(biāo)。鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)的榜樣更多的是在絕望的情境中表現(xiàn)出來(lái)的。鼓舞能力來(lái)自與對(duì)人性的認(rèn)知與理解也來(lái)自與了解、激發(fā)追隨者的需要。,人性的認(rèn)知與理解,人類的一切行為，皆來(lái)自某種特定的欲

6、望。不論是在商場(chǎng)，在家中，學(xué)校或是政壇上，只要能學(xué)會(huì)如何去激發(fā)對(duì)方的欲望，定能支配整個(gè)世界，獲得廣泛的支持，否則必將孤獨(dú)無(wú)助?！?哈瑞.歐弗斯《影響人類行為模式》,,“人性深處最大的欲望，莫過(guò)于受到外界的認(rèn)可與贊揚(yáng)”——威廉.詹姆斯自尊感與榮譽(yù)感理解人的需要的性質(zhì)和強(qiáng)度，界定和設(shè)計(jì)滿足這一需要的方法對(duì)不同的人，不同的場(chǎng)合，使用不同的方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織氛圍,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式獨(dú)裁型支持型關(guān)愛(ài)型工作型組

7、織氛圍團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的混亂動(dòng)蕩的官僚式的,領(lǐng)導(dǎo)技能,積極傾聽(tīng)反饋授權(quán)訓(xùn)導(dǎo)沖突談判溝通——與工作的有效性，網(wǎng)絡(luò)交際有關(guān),溝通,溝通（communication）是意義的傳遞與理解。完美的溝通，應(yīng)是經(jīng)過(guò)傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送著發(fā)出的信息完全一致，而不是意見(jiàn)一致。人際溝通：即存在于兩人或者多人之間的溝通方式，其對(duì)象是人而不物體組織溝通：包括組織內(nèi)部溝通的流程溝通網(wǎng)絡(luò)，管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)等,溝通方法,口頭方式書(shū)面

8、方式非言語(yǔ)方式口頭交流中，信息的55％來(lái)自于面部表情和身體姿態(tài)，38％來(lái)自于語(yǔ)調(diào)，僅僅7％來(lái)自于真正的詞匯。電子媒介通過(guò)閉路電視、計(jì)算機(jī)、靜電復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)等一系列電子設(shè)備傳遞的方式。,有效溝通的障礙,過(guò)濾（Filtering）指故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。過(guò)濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)選擇性知覺(jué)接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景以及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇的去看或者去聽(tīng)信息情緒語(yǔ)言，

9、年齡、教育和文化背景影響著一個(gè)人的語(yǔ)言風(fēng)格以及它對(duì)詞匯的界定非語(yǔ)言提示非語(yǔ)言溝通幾乎總是與口頭溝通相伴，如果二者協(xié)調(diào)一致，則會(huì)彼此強(qiáng)化。,積極傾聽(tīng)技能,有效地傾聽(tīng)是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的積極的傾聽(tīng)有四項(xiàng)基本要求：專注，集中的聽(tīng)并概括和綜合所聽(tīng)到的信息移情，把自己置身于說(shuō)話者的位置上。接受，客觀的傾聽(tīng)內(nèi)容而不作判斷對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿，傾聽(tīng)內(nèi)容的同時(shí)傾聽(tīng)情感以及通過(guò)提問(wèn)來(lái)確保理解的正確性。,傾聽(tīng)技巧,使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的

10、點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)提問(wèn)復(fù)述避免中間打斷說(shuō)話者使聽(tīng)者和說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換多聽(tīng)少說(shuō),反饋技能,積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。研究表明，當(dāng)消極反饋來(lái)自于可靠的信息源或者其形式客觀或者當(dāng)消極反饋來(lái)自于地位很高或很值得信賴的人時(shí) 最容易被接受。,開(kāi)發(fā)有效的反饋技能,強(qiáng)調(diào)具體行為使反饋不對(duì)人，應(yīng)是描述性的而不是判斷型的或者評(píng)價(jià)性的。使反饋指向目標(biāo)把握反饋的良機(jī)確保理解，為了使反

11、饋有效，應(yīng)確保接受者理解它使消極反饋指向接受者可控制的行為,授權(quán)技能,授權(quán)（Delegation）就是將權(quán)力分配給其他人以完成特定的活動(dòng)授權(quán)不應(yīng)與參與相混淆。影響授權(quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模責(zé)任或者決策的重要性任務(wù)的復(fù)雜性組織文化下屬的才干,開(kāi)發(fā)有效的授權(quán)技能,分工明確確定授權(quán)的是什么，以及授權(quán)給誰(shuí)，提供明確的信息告訴他授權(quán)給他的是什么？具體指明下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與決定通知其他人受權(quán)已經(jīng)發(fā)生。建立反饋控制機(jī)制

12、,訓(xùn)導(dǎo)技能,訓(xùn)導(dǎo)為了強(qiáng)化組織規(guī)范或者規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)“熱爐”規(guī)則（Host stove rule）是開(kāi)發(fā)訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則。即時(shí)性，一旦發(fā)生違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速的開(kāi)始訓(xùn)導(dǎo)工作事先警告，首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則一致性，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)所有員工具有一致性。不針對(duì)具體人，處罰應(yīng)該與特定的過(guò)錯(cuò)相聯(lián)系,開(kāi)發(fā)有效的訓(xùn)導(dǎo)技能,以平靜、嚴(yán)肅、客觀的方式面對(duì)員工具體指明問(wèn)題所在使討論不針對(duì)人允許員工陳述自己

13、的看法保持對(duì)討論的控制對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素影響,沖突（conflict）,因某種抵觸或?qū)α顩r而感知道的不一致的差異沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：認(rèn)為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的技能失調(diào)。沖突人際關(guān)系觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突必然而不可避免的存在于所有組織之中，有時(shí)甚至?xí)榻M織帶來(lái)好處。沖突的相互作用觀點(diǎn)：認(rèn)為有些沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織或者組織單元的有效運(yùn)作是絕

14、對(duì)必要的，所以管理者應(yīng)該在必要時(shí)鼓勵(lì)沖突。,功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突,功能正常的沖突（Functional conflict）支持組織的目標(biāo)，建設(shè)性的沖突。功能失調(diào)的沖突（Dysfunctional conflict）破壞性的沖突兩者分界線并不明確，沒(méi)有一種沖突水平對(duì)所有條件都合適或者都不合適。了解和應(yīng)用沖突水平依靠管理者的識(shí)別和控制。管理者應(yīng)該激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大受益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)又要降低沖突水平,評(píng)

15、估沖突源,溝通差異由于語(yǔ)義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見(jiàn)不一致。結(jié)構(gòu)差異組織中結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上的意見(jiàn)不一致人格差異由個(gè)體的特性和價(jià)值觀系統(tǒng)的差異引發(fā)的沖突,處理沖突的方法,回避（Avoidance）從沖突中退出或者抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)時(shí)。遷就（Accommodation）把別人的需要放在高于自己的位置上，維持和諧關(guān)系。爭(zhēng)端不是很重

16、要或希望為而后的工作樹(shù)立信譽(yù)時(shí)。強(qiáng)制（Forcing）以犧牲對(duì)方為代價(jià)滿足自己需要當(dāng)重大事件需要迅速處理，需要采取不同尋常的活動(dòng)時(shí),,妥協(xié)（Compromise）每一方都作出有價(jià)值的讓步當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)當(dāng)復(fù)雜問(wèn)題需要取得暫時(shí)解決時(shí)當(dāng)時(shí)間緊迫時(shí)合作（Collaboration）完全是一種贏－贏解決方式，沖突各方都滿足了自己的利益。當(dāng)沒(méi)有時(shí)間壓力，希望取得贏－贏結(jié)果，問(wèn)題十分重要可能妥協(xié)折中時(shí)。,激發(fā)沖突,在某些情境

17、中增加沖突是具有建設(shè)性的，此時(shí)管理者應(yīng)激發(fā)沖突。改變組織文化，使沖突具有合法地位。運(yùn)用溝通，非正式信息源和正式信息源，模棱兩可或者具有威脅性的信息可以促成沖突。引進(jìn)外人，通過(guò)從外界招聘或者內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或者管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體。重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者（Devil’s advocate）可以組織小團(tuán)體思想。,談判技能,談判（Negotiation）雙方或者多方互換商品或者服

18、務(wù)，并試圖對(duì)他們的兌換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程談判策略分配談判（Dsitributive bargaining）一方所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價(jià)。綜合談判，（Integrative bargaining ）是雙贏的談判，比分配談判更為可取。,開(kāi)發(fā)有效談判技能,有效談判的實(shí)質(zhì)可以總結(jié)為以下六個(gè)方面研究你的對(duì)手以積極主動(dòng)的表示開(kāi)始談判針對(duì)問(wèn)題，不針對(duì)個(gè)人不要太在意最初的報(bào)價(jià)重視贏－贏解決方式以開(kāi)放的態(tài)度接納第三方的幫助,