績(jī)效管理(performancemanagementandappraisal)

1、績(jī)效管理,“匆匆過(guò)客”的績(jī)效評(píng)估,T公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效評(píng)估工作，人力資源部順其自然的充當(dāng)了這項(xiàng)工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會(huì)將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門的經(jīng)理，各個(gè)部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙的不亦樂(lè)乎的在這些表格中勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表格中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。這次評(píng)估工作就算是萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，

2、至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人關(guān)心它們了。,強(qiáng)迫分布的結(jié)果,F公司又到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，從主觀到員工每個(gè)人都惴惴不安。由于F公司采用的是強(qiáng)制分布法，即每個(gè)部門中A、B、C、D、E5個(gè)等級(jí)各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門的員工分配到各個(gè)檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰(shuí)評(píng)定為E等確實(shí)很難辦，需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實(shí)今年我們部門大家表現(xiàn)

3、得都不錯(cuò)，只是上面規(guī)定每個(gè)部門必須要有15%的人要被評(píng)為E等，上一次開(kāi)全體大會(huì)只有你一個(gè)人遲到了，所以這一次只有委屈你了，我也是沒(méi)有辦法?！?員工們更是在內(nèi)心猜測(cè)者自己回被評(píng)為幾等，甚至?xí)?duì)主管察言觀色。如果看到這段時(shí)間主管對(duì)自己總是笑容可掬的，心里就會(huì)猜想自己的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該不會(huì)差了；如果看到主管人員總是對(duì)自己的板著臉，那自己說(shuō)不定就成了E等的犧牲品了。,人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估,被評(píng)估者的焦慮由于被蒙在鼓里而帶來(lái)的擔(dān)心對(duì)批評(píng)或懲罰

4、的焦慮害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來(lái)主管人員的焦慮與回避認(rèn)為這件事沒(méi)有意義擔(dān)心會(huì)因此與員工發(fā)生沖突,績(jī)效管理的觀念與定位中存在的問(wèn)題,“績(jī)效評(píng)估”=“填表格”=浪費(fèi)時(shí)間，流于形式單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，缺少評(píng)估前的準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)價(jià)全憑主觀印象就評(píng)估而評(píng)估，缺少對(duì)評(píng)估結(jié)果的分析和使用 ……錯(cuò)誤、孤立看待績(jī)效評(píng)估，形成對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū),什么是績(jī)效管理,績(jī)效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和

5、個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出的過(guò)程。成功的績(jī)效管理不僅取決于評(píng)估本身，更取決于與評(píng)估相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。將公司與部門、員工工作目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，運(yùn)用科學(xué)的考評(píng)方法，從目標(biāo)、程序?qū)虻揭庠?、行為、效果?dǎo)向，從事前策劃到過(guò)程檢測(cè)，從事后考評(píng)到績(jī)效管理的過(guò)程。,績(jī)效管理不是……,績(jī)效管理不是評(píng)價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用

6、一年一次的填表工作績(jī)效評(píng)估,績(jī)效管理 = 績(jī)效評(píng)估,？,有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn),績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的

7、過(guò)程。,績(jī)效管理循環(huán),績(jī)效管理的程序：計(jì)劃/目標(biāo)、實(shí)施/管理、考核/評(píng)估、績(jī)效反饋面談四個(gè)循環(huán)步驟，這四個(gè)循環(huán)步驟又有宏觀績(jī)效管理循環(huán)和微觀績(jī)效管理循環(huán)兩個(gè)層面。組織層面：表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，即通過(guò)計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平。個(gè)人層面：不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管的共同參與，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、檢查、績(jī)效診斷等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。,組織和員工的績(jī)效管理循環(huán),核心

8、不斷提高員工和組織的績(jī)效,組織為什么需要績(jī)效管理,為什么需要績(jī)效管理？,組織需要注意的問(wèn)題,組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。一方面，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，

9、增強(qiáng)組織的整體實(shí)力,管理者為什么需要績(jī)效管理,組織目標(biāo)的傳達(dá)。管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力將組織目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況,五種級(jí)別的管理者,員工為什么需要績(jī)效管理,生理需要,

10、愛(ài)與歸屬需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)需要,安全需要,了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)避免焦慮,希望自己的成績(jī)得到認(rèn)可,了解自己的工作與團(tuán)隊(duì)、組織的關(guān)系,實(shí)踐、發(fā)現(xiàn)、提高,通過(guò)創(chuàng)造業(yè)績(jī)獲得報(bào)酬,績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置,績(jī)效管理：人力資源管理的核心,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),人員招聘與選拔,績(jī)效管理,職位評(píng)估,績(jī)效指標(biāo)的形成,職位設(shè)置,人力資源規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),薪酬體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)管理,工作分析,,,績(jī)效目標(biāo),戰(zhàn)略任務(wù),崗

11、位職責(zé),,,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)職位上,績(jī)效目標(biāo)的形成,崗位職責(zé)也是績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源之一。通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立各個(gè)崗位的職責(zé)之間的聯(lián)系，形成組織合力,集團(tuán)/總公司目標(biāo),分公司/事業(yè)部目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),由下而上匯總成績(jī),由上而下分解目標(biāo),設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的模式,通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，將戰(zhàn)略層層分解戰(zhàn)略——組織——個(gè)人形成一體,,,,,公司,銷售增長(zhǎng),,人均創(chuàng)利,案例某公司運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

12、的績(jī)效管理系統(tǒng)，制定公司及部門績(jī)效目標(biāo),成本控制,,器件復(fù)用率,因產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生費(fèi)用,,,,,,,市場(chǎng)部,研發(fā)部,績(jī)效管系統(tǒng)的主要目的,定義和溝通對(duì)員工的期望將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋解決績(jī)效問(wèn)題改進(jìn)員工績(jī)效使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高識(shí)別培訓(xùn)需求將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關(guān)的信息,績(jī)

13、效管理是企業(yè)價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ),價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,創(chuàng)造力：激勵(lì),價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值,分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、股權(quán)、學(xué)習(xí)、榮譽(yù)等；分享報(bào)酬體系的建立報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異；富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定,,,,價(jià)值鏈管理,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)責(zé)任、貢獻(xiàn)工作態(tài)度股金評(píng)估榮譽(yù)評(píng)定績(jī)效改進(jìn)考核,引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的價(jià)值？這些價(jià)值怎樣通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)實(shí)

14、現(xiàn)？部門、團(tuán)隊(duì)和員工怎樣支持這些經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)？怎樣對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程進(jìn)行管理和指導(dǎo)？,企業(yè)價(jià)值的來(lái)源,到底為誰(shuí)經(jīng)營(yíng)——四種企業(yè)價(jià)值觀股東利益最大化社會(huì)和員工利益最大化利益相關(guān)者的整體利益客戶價(jià)值最大化,一種內(nèi)外結(jié)合的可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn),企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期繁榮中求取平衡，就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識(shí)員工的利益，滿足員工的需求。因?yàn)槿魏谓M織要想可持續(xù)發(fā)展，必須依靠人力資源創(chuàng)造財(cái)富，獲得外部經(jīng)

15、營(yíng)客戶的成功。因此， 吸引并留住最好的知識(shí)員工，激發(fā)出他們巨大的潛力，創(chuàng)造出適合顧客需求的產(chǎn)品，已經(jīng)成為當(dāng)今管理者最重要、最基本的任務(wù)！,體力勞動(dòng)者的績(jī)效,體力勞動(dòng)者的工作及其生產(chǎn)率“泰勒法”提高體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率觀察工作過(guò)程，分解連續(xù)動(dòng)作分析每一動(dòng)作的體力和時(shí)間，淘汰非必要步驟研究對(duì)產(chǎn)品有真正貢獻(xiàn)的步驟，最單純、最簡(jiǎn)單、最省力、最快捷的方法來(lái)完成 將各動(dòng)作按邏輯順序排列，構(gòu)成“工作”設(shè)計(jì)完成這些動(dòng)作做需要的工具體力工作

16、的特點(diǎn)流程化、規(guī)范化可量化,知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率彼德.德魯克——六因素決定知識(shí)工作者生產(chǎn)率任務(wù)是什么？知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部份。持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)。不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。,知識(shí)型員工的績(jī)效,“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”,

17、體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？泰勒科學(xué)管理、戴明TQM（全面質(zhì)量管理）、日本“品質(zhì)圈”局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺(jué)得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？,,“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”,責(zé)任、應(yīng)負(fù)責(zé)任：崗位或部門應(yīng)承擔(dān)的為部門或公司目標(biāo)服務(wù)的責(zé)任結(jié)果：是“什么”，而非“如何”崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任：描述一個(gè)職位在組織中

18、所扮演的角色，即這個(gè)職位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出應(yīng)負(fù)責(zé)任無(wú)時(shí)間限制，往往也不會(huì)隨任職者的變化而變化關(guān)鍵成果領(lǐng)域，成功的關(guān)鍵要素：活動(dòng)的重要領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中的成就決定或表明成功。 職責(zé)、任務(wù)和活動(dòng)：應(yīng)該完成的活動(dòng),目標(biāo)對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述直接反映了工作的先后順序時(shí)間性和階段性，表明在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)預(yù)期成就的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)衡量任職者工作執(zhí)行狀況的尺度；長(zhǎng)度、高度、體積，質(zhì)量和時(shí)間等。強(qiáng)調(diào)

19、的重點(diǎn)與焦點(diǎn)在于產(chǎn)出/結(jié)果，而不是投入或努力。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI—Key Performance Indicator or Index）：衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。,,“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”,缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，可能受到不可空因素的影響工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等，也并不是工作執(zhí)行者在工作時(shí)所做的每一個(gè)事都同任務(wù)有關(guān)。過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，使管理者無(wú)法及時(shí)獲得個(gè)體活動(dòng)信息，不能很好的進(jìn)行指

20、導(dǎo)與幫助。導(dǎo)致追求短期效益，忽視重要的程序因素和人際關(guān)系。,“績(jī)效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”,“績(jī)效的范圍被定義為一套與組織或個(gè)人體現(xiàn)工作組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為.”“績(jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際做的，并且可以被奉行的東西。它不是行動(dòng)的后果或結(jié)果，它本身就是行動(dòng)……績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！薄翱?jī)效包括與組織目標(biāo)相關(guān)的，并且可以按照個(gè)體的能力（即貢

21、獻(xiàn)程度）進(jìn)行衡量/測(cè)量的行動(dòng)或行為?？?jī)效是組織雇傭員工來(lái)做，并且要做好的事情?！?“績(jī)效”=“行為”,,“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績(jī)效,考核結(jié)果和行為的比較,實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作,“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”,確定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效評(píng)估

22、對(duì)象,績(jī)效的性質(zhì),多因性,績(jī)效的性質(zhì),多維性需要從多個(gè)方面考察績(jī)效。例如一名工人的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤、甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評(píng)估。管理人員也要從工作績(jī)效、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估。動(dòng)態(tài)性員工的績(jī)效是會(huì)變化的隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)績(jī)效，績(jī)效好的也可能逐步變差，因此管理者不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。,基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系構(gòu)建,績(jī)

23、效管理的三個(gè)層面組織層面流程層面?zhèn)€人層面績(jī)效管理體系框架績(jī)效管理目標(biāo)體系績(jī)效管理循環(huán)體系績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系,,基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效體系架構(gòu),,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs,部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs,崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPIs,,,,績(jī)效管理組織與責(zé)任體系,,績(jī)效考核制度設(shè)計(jì),,,,從公司戰(zhàn)略分析開(kāi)始，到公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)與KPIs，再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KPIs，最后層層落實(shí)到了

24、崗位，從而建立起基于公司戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系。,績(jī)效目標(biāo)體系,,KPI指標(biāo)庫(kù),績(jī)效管理過(guò)程,績(jī)效管理過(guò)程又叫績(jī)效管理程序、績(jī)效管理循環(huán)，它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理過(guò)程重點(diǎn)解決了如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問(wèn)題。通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程，績(jī)效目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上，績(jī)效管理與管理者的日常管理進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，真正得以落實(shí)。,基于戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任體系得以落實(shí)，除了績(jī)效管理過(guò)程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績(jī)

25、效考評(píng)制度也是非常必要的。通過(guò)績(jī)效考評(píng)制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對(duì)員工的評(píng)價(jià)更具公正性和合理性，確保部門和公司目標(biāo)的達(dá)成。,績(jī)效考評(píng)制度體系,有了目標(biāo)責(zé)任體系、制度體系，明確的相關(guān)人員的責(zé)任，接下來(lái)就要看組織保障體系了。沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。如何才能建立有效的組織責(zé)任保障體系呢？,績(jī)效管理責(zé)任體系,基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理責(zé)任體系,績(jī)效管理責(zé)任體系,績(jī)效管理中的角色,績(jī)效管理的實(shí)施

26、（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）,各級(jí)管理者,考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）,HR及管理者共同的責(zé)任,考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績(jī)效管理制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者,人力資源部,,,,,,,,,第二部分：績(jī)效管理制度的制訂制定績(jī)效管理制度的原則,公開(kāi)與開(kāi)放原則反饋與修改原則定期化與制度化原則可靠性與正確性原則可行性與實(shí)用性原則,,,制定績(jī)效管理制度的原則,可靠性與正確性原則可

27、靠性：信度，測(cè)量的一致性與穩(wěn)定性正確性：效度，測(cè)量能有效反映測(cè)量?jī)?nèi)容的程度 績(jī)效管理的效度：強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理內(nèi)容的效度,制定績(jī)效管理制度的原則,可行性與實(shí)用性原則根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)和要求，合理進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行可行性分析限制因素分析：資源、技術(shù)及其它條件目標(biāo)與效益分析潛在問(wèn)題分析實(shí)用性工具和方法適合不同績(jī)效管理的目的和要求績(jī)效管理考評(píng)方案適合不同部門和層次的員工,績(jī)效管理制度的基本內(nèi)容,概括說(shuō)明績(jī)效管理

28、制度的原因、績(jī)效管理的地位和作用，在企業(yè)中加強(qiáng)績(jī)效管理的重要性和必要性對(duì)績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，各級(jí)參與績(jī)效管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求明確規(guī)定績(jī)效管理的目標(biāo)、程序和步驟，具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體要求,績(jī)效管理制度的基本內(nèi)容,各類人員績(jī)效考評(píng)的方法、設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系作出簡(jiǎn)要確切的解釋和說(shuō)明詳細(xì)規(guī)定績(jī)效考評(píng)的類別、層次和考評(píng)期限對(duì)績(jī)效管理中所使用的報(bào)表格式、考評(píng)量

29、表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、評(píng)述撰寫和上報(bào)期限，以及對(duì)考評(píng)結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體要求,績(jī)效管理制度的基本內(nèi)容,對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用原則和要求，配套的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等規(guī)章制度的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門年度績(jī)效管理總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求做出原則規(guī)定對(duì)績(jī)效考評(píng)中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定對(duì)績(jī)效管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他問(wèn)題做出必要說(shuō)明,起草績(jī)效管理制度的基

30、本要求,擬定原則：從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)技術(shù)組織條件和管理工作的水平出發(fā)全面性與完整性：績(jī)效管理的多維性相關(guān)性與有效性明確性與具體性：績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)的要求可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性：執(zhí)行實(shí)施過(guò)程民主型與透明度,案例：某公司績(jī)效管理制度,第一章   總則第一條 目的1、通過(guò)績(jī)效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，引導(dǎo)員工提高績(jī)效，達(dá)到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的。2、加強(qiáng)公司的計(jì)劃性，改善組織的管

31、理過(guò)程，促進(jìn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。3、客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。4、反饋員工的績(jī)效表現(xiàn)，加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，強(qiáng)化各級(jí)管理者的管理責(zé)任，促進(jìn)其指導(dǎo)、幫助、約束與激勵(lì)下屬。第二條 理念1、以目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的達(dá)成。2、以績(jī)效的提高為目標(biāo)。3、強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單的結(jié)果評(píng)判。 第三條 適用范圍本制度適

32、用于XX公司所有正式及試用員工。,第二章       考評(píng)體制第四條 考評(píng)分類依據(jù)公司員工工作性質(zhì)的不同，劃分為三大類，分別采取不同的考評(píng)方式：,第五條 考核責(zé)任1、XX公司原則上實(shí)行兩級(jí)考評(píng)的體制。2、主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考核者之

33、間考核結(jié)果的一致性。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。3、在矩陣式管理中，行政主管和項(xiàng)目主管都有考核的責(zé)任，兩個(gè)主管應(yīng)分別根據(jù)自己的責(zé)任對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目主管對(duì)被考核者的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，行政主管在項(xiàng)目主管評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。第六條 組織者1、由公司人力資源部制定全公司考核評(píng)價(jià)政策及綱要；各一級(jí)部門在政策及綱要基礎(chǔ)上制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本部門員工的考核項(xiàng)目及考核量表，

34、呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后發(fā)至各部門、分廠，并報(bào)公司人力資源部備案。公司人力資源部同時(shí)應(yīng)制定對(duì)公司各部門部長(zhǎng)的考核辦法。2、公司各部門的考評(píng)由人力資源部負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)，各部門具體實(shí)施。,第七條 申訴 各類考評(píng)結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評(píng)結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對(duì)二次考核者的考評(píng)結(jié)果仍有異議，可以向人力

35、資源部提出申訴。 人力資源部通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。第三章   中高層管理者考核第八條 中高層管理者考核適用對(duì)象 1、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理；2、公司一級(jí)部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)第九條 考核周期對(duì)中高層管理者的考核周期，原則上半年進(jìn)行一次。,第十條 考核內(nèi)容 由于對(duì)于中高層管理者的考核實(shí)際上就是對(duì)各系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對(duì)于中高層管理者的考

36、評(píng)采取述職的形式?？己藘?nèi)容分為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成和管理改進(jìn)兩項(xiàng)內(nèi)容。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的考核重點(diǎn)集中在基于策略重點(diǎn)落實(shí)而制定的KPI指標(biāo)的完成情況；管理改進(jìn)的評(píng)價(jià)要素為：1、計(jì)劃管理；2、文化建設(shè)；3、流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)；4、人才培養(yǎng)與人員調(diào)配管理；5、績(jī)效改善；6、職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度。 第十一條 程序 1、每考核期末，中高層管理者需依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合考核要素向公司提出下一考核期本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行

37、方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）和指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）以及管理改進(jìn)計(jì)劃。2、中高層管理者同直接上級(jí)溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。3、當(dāng)被考核者與直接主管對(duì)此達(dá)成共識(shí)后，由被考核者將確認(rèn)的內(nèi)容填入《中高層管理者述職表》中計(jì)劃?rùn)趦?nèi)。4、在考核周期內(nèi)，如被考核者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的工作目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意后，記入述職表中“計(jì)劃調(diào)整”欄。,5、考核期末，被考核者將工作目標(biāo)完成情

38、況記入《中高層管理者述職表》中的“計(jì)劃完成情況”欄；同時(shí)，被考核者需將其它屬于本人應(yīng)當(dāng)填寫的部分填寫完畢。6、被考核者進(jìn)行述職,由被考核者本人對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明，可以以相關(guān)人員參加的小組會(huì)議方式進(jìn)行。由考核者根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。7、最后，由被考核者和考核者共同確認(rèn)考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門、人員申述。第四章 中基層管理者和業(yè)務(wù)人員考評(píng)

39、 第十二條 對(duì)象 本制度中的基層管理者主要包括：1、辦事處主任、副主任；2、公司二級(jí)部門經(jīng)理或科級(jí)部門主管；3、研發(fā)類、市場(chǎng)類以及職能部門的業(yè)務(wù)或事務(wù)性工作人員。第十三條 評(píng)價(jià)周期 考核周期原則上規(guī)定按季度進(jìn)行考核，個(gè)別業(yè)務(wù)部門在前期可以按月度進(jìn)行考核，逐步過(guò)渡到按季度進(jìn)行考核。,第十四條 月度記錄 公司各一級(jí)部門應(yīng)結(jié)合部門實(shí)際情況，制訂本部門月度記錄的指標(biāo)內(nèi)容和記錄表格。直接主管每月對(duì)下屬進(jìn)行一次考核記錄，對(duì)下屬

40、的工作情況進(jìn)行分析與總結(jié)，及時(shí)指出下屬工作中的問(wèn)題，幫助下屬改進(jìn)工作。此次考核記錄作為季度績(jī)效的過(guò)程管理和考核信息收集手段，采取不打分不評(píng)級(jí)的形式，僅記錄員工績(jī)效完成情況及現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)情況。 第十五條 考核內(nèi)容 對(duì)中基層管理者和業(yè)務(wù)人員的考核主要是基于KPI指標(biāo)落實(shí)和計(jì)劃完成情況而進(jìn)行的考核，具體包括以下項(xiàng)目：績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況；業(yè)績(jī)改善第十六條 績(jī)效管理過(guò)程1、績(jī)效計(jì)劃；考核期初，被考核人和上級(jí)主管雙方在總結(jié)上期績(jī)效的前提

41、下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以KPI指標(biāo)體系為指引，經(jīng)充分溝通，共同確定和確認(rèn)本期的工作計(jì)劃與目標(biāo)。每個(gè)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循SMART原則，即具體、可衡量、可達(dá)到、以結(jié)果為導(dǎo)向以及時(shí)間性。2、績(jī)效輔導(dǎo)。計(jì)劃實(shí)施過(guò)程是考核者與被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，上一級(jí)主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，并就工作問(wèn)題求助于主管。,3、績(jī)效考核與溝通；1）考核期末，被考核者先回顧期初制訂的績(jī)效計(jì)劃以及本

42、期內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)情況，并在《考評(píng)表》中認(rèn)真填寫需自我填寫的部分，進(jìn)行自我評(píng)估。2）考核者再根據(jù)考核信息對(duì)被考核者績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對(duì)考核成績(jī)、問(wèn)題與改進(jìn)方法等的共識(shí)。主管填寫評(píng)語(yǔ)與建議，并對(duì)員工的績(jī)效予以打分，確定績(jī)效等級(jí)。3）在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期工作計(jì)劃與目標(biāo)。4）最后，由被考核者和考核者共同確認(rèn)考核結(jié)果。被考評(píng)者如對(duì)考核者的考核評(píng)價(jià)結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識(shí)時(shí)，可向二次考核者申述，如果對(duì)二次考核者的結(jié)果持

43、有異議，可按本制度規(guī)定向人力資源部提出考核申訴。第五章 工人考核第十七條 適用對(duì)象 本考核制度中的工人包括勤雜工和生產(chǎn)車間的一線操作工人。 第十八條 評(píng)價(jià)周期對(duì)工人類員工的考核是每月考核，但每天都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的評(píng)定記錄。第十九條 考核內(nèi)容對(duì)工人類員工的考核主要是基于日清日結(jié)思想的每日評(píng)價(jià)。主要的考核內(nèi)容包括：工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作改進(jìn)、工作難度等。,第六章   考核結(jié)果及其運(yùn)用&

44、#160;第二十條 考核等級(jí) 考核等級(jí)是主管對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)論?？己顺煽?jī)可分為四個(gè)層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一條 考核比例的控制 本制度在原則上規(guī)定考核等級(jí)分布比例為：第二十二條 考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果將作為工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升（降）、任職資格等級(jí)調(diào)整的重要依據(jù)。具體掛鉤辦法參照相關(guān)制度的規(guī)定。,第七章 附則第二十三條 解釋權(quán) 本制度的解

45、釋說(shuō)明權(quán)屬XX公司人力資源部 第二十四條 實(shí)施細(xì)則 本制度的未盡事宜及相關(guān)實(shí)施細(xì)則，由公司人力資源部與各部門共同補(bǔ)充。 第二十五條 修改、廢除權(quán) 本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX公司人力資源委員會(huì)。 第二十六條 實(shí)施時(shí)間 本制度的實(shí)施時(shí)間為 年 月 日。,案例分析：北電注重過(guò)程的績(jī)效管理,北電網(wǎng)絡(luò)的文化：公司宗旨：通過(guò)客戶的滿意，卓越的價(jià)值和優(yōu)秀的產(chǎn)品來(lái)取得市場(chǎng)

46、領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)精神：所有人要迎接用通信來(lái)連接全世界的挑戰(zhàn)，北電的靈魂是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代，銳意革新，貢獻(xiàn)社會(huì)，追求卓越。北電網(wǎng)絡(luò)公司有七大核心價(jià)值——最凝練的行動(dòng)方針員工是我們的力量努力工作，為股東創(chuàng)造價(jià)值為客戶創(chuàng)造超卓的價(jià)值實(shí)現(xiàn)我們的承諾，誠(chéng)實(shí)行事?lián)肀ё兓?，鼓?lì)創(chuàng)新我們只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——優(yōu)秀我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，擁有共同的愿景七個(gè)核心價(jià)值是衡量北電網(wǎng)絡(luò)公司行為的標(biāo)準(zhǔn)，包括員工之間，員工與客戶、供應(yīng)商之間，公司與股東之間，大家都依據(jù)這

47、七個(gè)核心價(jià)值行動(dòng)。,員工考核主要分為兩個(gè)方面，員工的行為、績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的上司訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的績(jī)效考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自

48、己的主管外，還有很多共事的人進(jìn)行評(píng)價(jià)。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。,評(píng)估的內(nèi)容與作用,考察以前的工作表現(xiàn)和績(jī)效，也反映一個(gè)人的能力?？催@個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么

49、樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。,評(píng)估的內(nèi)容與作用,北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加他的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有

50、一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方的經(jīng)理要給供人方的經(jīng)理提前打招呼。 "不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留

51、住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間”,崗位輪換,績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，公司認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)

52、；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不斷要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作績(jī)效和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要聚在一起和他

53、們交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。,績(jī)效評(píng)估與晉升,績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖,組織單元分解工作單元職責(zé),,績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始,績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋就問(wèn)題與員工探討提供指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間,,績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋就問(wèn)題與員工探討提供指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培

54、訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng),,,,,,績(jī)效管理循環(huán),,績(jī)效期間,,績(jī)效管理循環(huán),,績(jī)效計(jì)劃,什么是績(jī)效計(jì)劃 ？名詞：績(jī)效計(jì)劃是之間關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約,確定了員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效。動(dòng)詞：管理者和員工共同溝通 ，對(duì)員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，并形成契約的過(guò)程。,績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效實(shí)施/管理,績(jī)效反饋面談,,,,,績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約,明確的內(nèi)容員工在本次

55、績(jī)效期間所要達(dá)到的工作目標(biāo)員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的這些結(jié)果可以從哪幾個(gè)方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么從何處獲得關(guān)于員工績(jī)效結(jié)果的信息指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法,績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程,管理者向員工解釋和說(shuō)明組織的整體目標(biāo)是什么為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么為了這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么對(duì)員工的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，完成工作的期限應(yīng)該如何制定

56、,績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程,員工向管理者表達(dá)自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)自己所存在的對(duì)工作的疑惑和不解之處自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算在完成工作中可能遇到的問(wèn)題和需申請(qǐng)的資源,參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提,社會(huì)心理學(xué)家的研究結(jié)果在績(jī)效計(jì)劃階段，讓員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定，并且簽訂相對(duì)規(guī)范的個(gè)人績(jī)效承諾，實(shí)際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會(huì)更加傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。,績(jī)效計(jì)劃的程序,準(zhǔn)備階段

57、溝通階段審定和確認(rèn)階段,,績(jī)效目標(biāo)設(shè)立框架圖,績(jī)效目標(biāo)衡量原則,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念,管理者/員工/組織共同參與,部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)與KPI,業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)與KPI,崗位職責(zé)與KPI,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源,績(jī)效目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo),,績(jī)效目標(biāo)種類,,,三個(gè)關(guān)鍵要素：績(jī)效目標(biāo)來(lái)源、績(jī)效目標(biāo)種類、績(jī)效目標(biāo)衡量原則支撐要素：?jiǎn)T工、管理者與組織的參與,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源不清，導(dǎo)致績(jī)效管理失敗,設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者往往弄不清依據(jù)什么來(lái)設(shè)定

58、下屬的目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致部門的目標(biāo)落不下去員工都做好了，但部門的整體目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)超出了員工的職責(zé)范圍設(shè)定的目標(biāo)天天都要調(diào)整，影響了目標(biāo)的正規(guī)性目標(biāo)重點(diǎn)不突出這些問(wèn)題大多跟績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源有關(guān)。,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo),業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI,一級(jí)部門KPI,部門/子部門KPI,員工績(jī)效目標(biāo),示例：績(jī)效目標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2、一級(jí)部門KPI,,,,,,

59、,,,,,,,,,,,,,,,,,3：子部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任,應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？?jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。,示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量

60、標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo),績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶,績(jī)效目標(biāo)的類型,結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)指的是員工在特定條件下必須達(dá)到的階段性成果。結(jié)果目標(biāo)舉例2002年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)份額提高2%2002年度客戶滿意度達(dá)到85%2002年上半年實(shí)現(xiàn)回款20億,績(jī)效目標(biāo)的類型,行為目標(biāo)行為目標(biāo)是指員工在完成目標(biāo)成果過(guò)程中的行為表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求。行為目標(biāo)舉例所有研發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程符合IPD產(chǎn)

61、品開(kāi)發(fā)流程。2002年底將公司的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)政策在本部門宣傳、推廣，讓每一位員工都清楚。與客戶一起商討，明確如何改善送貨服務(wù)。,績(jī)效目標(biāo)示例,銷售部一分部經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)銷售量提高20%市場(chǎng)份額提高10%在部門中改善士氣，并建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)培訓(xùn)所有新進(jìn)入的銷售人員避免骨干員工流失,績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn),SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attai

62、nable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的的（Time-based）—有無(wú)明確的時(shí)間要求？,績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn),,SMT-ABC原則具體（Specific）—目標(biāo)是否具體、清晰？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？定時(shí)（Time）—目標(biāo)有無(wú)時(shí)間要求？可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）—目標(biāo)能否達(dá)到以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿（Benchmark）—目標(biāo)有沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比

63、較客戶導(dǎo)向（Customer oriented）—目標(biāo)有無(wú)體現(xiàn)內(nèi)、外部客戶的需求,績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn),,5W2H原則What（要做什么）——目標(biāo)是什么？Why（為什么要做）——目標(biāo)是不是有助于支撐部門和組織目標(biāo)When（何時(shí)去做、何時(shí)結(jié)束）——目標(biāo)的時(shí)限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由誰(shuí)來(lái)做）——目標(biāo)的責(zé)任人是誰(shuí)、涉及到那些相關(guān)人How（如何完成）——目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么How much（做到什

64、么程度、需要多大代價(jià)）——目標(biāo)做到什么程度， 需要什么資源支持，會(huì)有什么障礙或風(fēng)險(xiǎn),5要素設(shè)置目標(biāo)法,績(jī)效計(jì)劃的程序,準(zhǔn)備階段溝通階段審定和確認(rèn)階段,,績(jī)效目標(biāo)的溝通,回顧有關(guān)信息組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃員工的工作描述上一個(gè)績(jī)效期間的評(píng)估結(jié)果確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)討論主管人員提供的幫助,績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的傳統(tǒng)方法,單向指令式的;非操作化的：泛泛

65、而談,績(jī)效計(jì)劃的程序,準(zhǔn)備階段溝通階段審定和確認(rèn)階段,,績(jī)效計(jì)劃階段問(wèn)題查核表,績(jī)效管理實(shí)施,績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的誤區(qū)績(jī)效管理是重計(jì)劃和評(píng)估，中間的過(guò)程是員工自己工作的過(guò)程對(duì)員工績(jī)效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程認(rèn)為花時(shí)間作記錄是一種浪費(fèi),績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效實(shí)施/管理,績(jī)效反饋面談,,,,,績(jī)效管理實(shí)施,管理者和下屬共同完成績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃的過(guò)程?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管

66、之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效管理階段主要表現(xiàn)為溝通和對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集。持續(xù)不斷的績(jī)效溝通收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù),績(jī)效溝通,對(duì)于主管 通過(guò)溝通幫助下屬提升能力， 及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工 作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 為主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效奠定基礎(chǔ)。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)

67、效考核、對(duì) 與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工通過(guò)及時(shí)有效的溝通讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。 以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。,持續(xù)不斷的績(jī)效溝通,計(jì)劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過(guò)程主管將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解至每一個(gè)員工； 每一員工根據(jù)分解

68、到自身的工作制定詳盡的計(jì)劃，并就本期的主要工作和標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)主管進(jìn)行溝通，達(dá)成一致?？?jī)效輔導(dǎo)階段，員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；主管對(duì)于員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃相比出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正。在績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段，員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)于員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)，同時(shí)主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)的問(wèn)題的原因與員工進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。,績(jī)效溝通的方式,正式溝通定期書面