工作目標和kpi的設定和分解重要

1、工作目標和KPI的設定和分解,成功企業(yè)所必需具備的管理要素,,健全科學的組織管理體系 適合企業(yè)和個人的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化,有效的人才吸引穩(wěn)定辦法 針對個體的職涯發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施,清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,績效管理的核心理念（一）,觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對工作

2、目標的績效管理。觀念三： 績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效。觀念四： 企業(yè)管理的終極目標并不只是利潤最大化。,1、 2、3、4、,企業(yè)管理的終極目標,,第二單元：何為目標管理,一、工作目標：企業(yè)管理最為重要的環(huán)節(jié)二、工作目標設定的意義三、工作目標的類型及舉例1、達成型工作目標2、解決問題型工作目標3、例行型工作目標 四、目標的設定原則和應用舉例 1、目標制訂的“ABCDE

3、原則” 2、目標制訂的“SMART原則” 3、目標制訂的“FEW原則” 4、優(yōu)秀企業(yè)的目標設定（舉例） 5、目標設定的權重舉例 6、新年度/新季度工作目標制定（練習）,工作目標：績效管理核心環(huán)節(jié),愿景：公司的終極目標是什么？理念：不論在什么情況下，我們做什么與不做什么。戰(zhàn)略：公司既定的目標及為達到目標應采取的行動。核心工作目標：將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工

4、，進而 分解為每人各自的幾項關鍵任務。核心績效指標：從計劃與設定目標開始。主管與員 工一起商定與戰(zhàn)略相關的幾條關鍵的績效指標。,目標管理的作用,借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持短期和長期 利益之間的平衡,目標管理的意義,1. 為管理者和下屬規(guī)劃未來創(chuàng)造機會

5、； 2. 使得管理者和下屬通過討論和協(xié)商決定工作目標和重點； 3. 可經(jīng)常性地檢查目標進展狀況并對初始目標做出相應調整； 4. 可以讓下屬自始至終地知道他身處何處； 5. 它給管理者一個機會去幫助下屬對今天的工作提出改進行動并為此提前作準備； 6. 明確了公司各層次為實現(xiàn)總體目標形成的管理團隊架構。,工作目標設定：績效管理基礎,工作目標計劃是開始績效考核過程的起點和基礎。上下級通過一起討論，以明確在計劃期

6、內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容（如員工權力大小和決策級別等）。,工作目標設定要解決的問題,目標計劃過程結束后，應能回答下列問題：1、員工本年度的主要職責是什么？2、我們如何判別員工是否取得了成功？3、如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？4、員工完成任務時有哪些權利？5、哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？6、員工工作的好壞對部

7、門和公司有什么影響？7、員工為什么要從事他做的那份工作？8、經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？9、經(jīng)理和員工應如何克服障礙？10、員工是否需要學習新技能以確保完成任務？,目標管理的特點（1）,1、管理者事前和下屬商定彼此可以接受的目標和經(jīng)費預算；2、充分地授權下屬, 讓下屬有充分的自由選擇最有效達成目標的手段；3、管理者再以原定目標核對下屬的實際執(zhí)行情況，決定糾正、調整和獎懲的行動；4、所有部門都按照既定目標進行管理和控制

8、，管理者和下屬努力地、投入地一起工作； 5、發(fā)揮團隊的優(yōu)勢而不僅僅依靠個人英雄完成工作目標。,目標管理的特點（2）,6、目標管理是一種系統(tǒng)管理,它是一個連續(xù)的、不間斷循環(huán)的系統(tǒng)； 7、完成大目標（公司）、中目標(部門)和小目標（下屬人員）的組合過程；8、管理者履行其責任、完成工作目標、并激勵下屬的工作積極性是相關聯(lián)的； 9、管理者和下屬通過討論和計劃、一起工作來控制管理經(jīng)營的方向, 決定前進的途徑；10、靠充分的信息交流和讓

9、下屬參與制定公司計劃，靠制定下屬能接受的合理目標，激勵員工去發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值,從工作中滿足其實現(xiàn)自我的需要, 實行“自我控制”。,目標管理的特點（3）,1、為完成總目標設定各層次的子目標和計劃（控制成本、實現(xiàn)贏利的具體內容、量化標準、時間表、實際性、挑戰(zhàn)性等）；2、崗位描述明確化（職能、向誰匯報、直接下屬、工作目標、工作任務、工作方法、工作報告）；3、溝通交流、跟蹤和指導進展情況（每月一次溝通、提交工作報告、評價和反饋：超出期望

10、值、滿足期望值、低于期望值、處理投訴、目標調整、預算調整 ）；,目標管理的理念（1）,一、注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標、大目標與小目標相互支持。2、目標?行動?結果?新的目標。二、 強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、員工既了解組織的目標，又參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵管理領域。,目標管理的理念（2）,三、強調團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、 強調

11、結果1、考核的是結果（成果）而不是“活動”本身。2、不斷將目標對準結果，及時檢查糾偏。3、結果往往是由下屬的“執(zhí)行力”所決定的。,目標管理的理念（3）,五、 強調目標的激勵作用1、管理者應該明白無誤地告訴他你對他的期望和要求。不考核的東西員工是不做的。2、 強調組織目標與個人目標的結合，實現(xiàn)“雙贏”。六、必須與其他管理方法想結合1、應巧妙結合各種管理理念、方法、工具、手段。2、強調與企業(yè)的實踐和現(xiàn)實達成高度統(tǒng)一。,工作

12、目標的類型（1）,一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因三、例行型工作目標 ?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行型工作的重點,工作目標的類型（2）,四、日常維護型：用于保持應有的產(chǎn)出目的而設定的，如同崗位目標的描述, 應包括日常性的工作目標。 五、恢復改進型：設定這類目標是為了解決問題或改正組織或個人的工作績效。 六、擴展延伸型：這

13、類目標是在當天的工作結果以外考慮工作或個人的情況，它們會把經(jīng)營推向前進或把下屬工作和貢獻水平推向更高層次。,工作目標的類型舉例,類型目標 應用維護型及時呈遞90%的報告(周、月等), 其他報告不遲于3天上報生產(chǎn)經(jīng)營方面維護型生產(chǎn)經(jīng)營費用預算為100,000美元財務方面維護型在7月11日前, 為每個下屬制定培訓和發(fā)展計劃人事方面維護型在2004年度內，生產(chǎn)經(jīng)營目前編制人數(shù)為12人組織方面

14、恢復改進型7月30 日前減少50%的庫存生產(chǎn)經(jīng)營方面恢復改進型一年內把招聘成本從2000元/人降低到1700元/人人事方面恢復改進型8月1日前填好當前會計開戶單財務方面恢復改進型10月1 日前安裝一套新的應收帳款系統(tǒng)組織方面擴展型在第三季度長三角區(qū)開發(fā)三個新項目生產(chǎn)經(jīng)營方面擴展型7月10日前, 遞交公司下半年工作計劃以滿足生產(chǎn)率提高或增加20%的目標組織方面,目標制訂的“ABC

15、DE原則”,A — Absolutely must do （必須做）； B － Beautiful if it could be done （最好做）；C － Could be put forward （可以做）； D － Delegation （授權讓別人做）；E — Erase （不做）；注：對于歸入同一優(yōu)先級的目標，可以使用加下標的辦法區(qū)分，如A1，A2與B5，等。,目標設定的SMART原則,S (Specific)代

16、表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M (Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A (Acceptable)代表雙方共同討論同意、認可并承諾。R (Realistic)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；T代表有時限(Time Limited)，注重完成績效指標的特定期限。沒有時限要求的目標幾乎和

17、沒制定目標沒什么區(qū)別.,,,,,漸進式目標管理是指一系列連續(xù)的目標，即從一個季度到另一個目標，最后在年末達到最終目標。 應同時制訂兩種工作目標：一般性目標（達成目標、現(xiàn)實目標），突破性目標（理想目標）。一般性目標包括完成計劃生產(chǎn)額、銷售額、控制開支在一定預算比例內，以及在市場銷售渠道上增加客戶數(shù)量等。 突破性目標就是給員工增加更大壓力，促使他們向新的目標、新的領域開拓。一旦員工實現(xiàn)了突破性目標，應該給予更大的鼓勵和獎勵。,工作目

18、標設定的方法,工作目標制定練習,今年我們要在管理人員培訓方面加大力度。希望你們部門盡快提高團隊協(xié)作能力。質量不合格率，必須降低到1‰。2004年銷售成本不得超過50萬元。必須在半年內把生產(chǎn)提升20個百分點。在7月份到9月底，市場占有率從10%上升到20%。第四季度總銷售額從100萬美元增加到210萬美元。,Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多,太多就意味著沒有重點.

19、 Empowerment Level 有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在評估時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒有完成不一定是員工自己的責任）。權限的設定應在職位說明書和項目計劃書中體現(xiàn)。 Weighted Grade 有權重要求的

20、 在員工承擔的主要工作職責中（KRA），不同的KRA重要性是不一樣的。在設定目標時，要把100%的權數(shù)依重要性不同分配給不同的KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在績效考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。,目標設定的FEW原則,部門內各等級的分配比例,說明：（1）  處級主管在3人以上的部門，處級主管的考核排序應在同級間進行。（2） 對于人數(shù)為5人以下的部門或考核單位，其等級為B以上（包括等級為A的）

21、人員不得超過2人；對于人數(shù)為1人的部門或考核單位，應在一年四次季度考核中成績有所區(qū)別，確保等級為B以上的次數(shù)不超過2次，績效特別突出的除外。（3） 季度產(chǎn)假、病事假累計超過15天的員工，季度考核中不得評為B及以上等級。,目標考核的五檔標準,A： 超越崗位常規(guī)要求，并完全超過預期地達成工作目標；B： 完全符合崗位常規(guī)要求，全面達成工作目標，并有所超越；C： 符合崗位常規(guī)要求，保質、保量、按時地完成工作目標；D： 基本符合崗位常規(guī)

22、要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺； E： 不符合崗位要求，對于管理人員，需立即調崗或降級；對于一般員工，需換崗或辭退。,目標設定的數(shù)量,工作目標設定一般在年初完成，要根據(jù)部門工作職能和主要工作重點，結合公司任務列出在新的一年中所需要承擔的主要工作職責及其相關內容。一旦設定了目標，公司就有了一把衡量部門和員工績效狀況的尺了。需要強調的是：研究表明，目標的設置最好不要超過6個，否則難以成功實現(xiàn)；另外，目標在設定期內也

23、不是一塵不變的，它可以隨著具體情況的變化而變化。,,,l      微小的目標改變：衡量方法的改變可以通過很多溝通方式得到解決。l      重大的變化：應當通過書面溝通確認，比如電子郵件、內部公函、會議紀要等等，這些對于年終的績效考核都是支持性的事實依據(jù)。l     如遇較大的員

24、工調整和公司結構重組或改組，則需要員工重新設定目標。,,工作目標的改變,第三單元：工作目標設定/分解技術,一、如何設定工作目標二、工作目標設定前的思考 三、工作目標設定的內容四、工作目標/KPI的來源,,下一級部屬目標,部門績效標準,成本,數(shù)量或其他標準,策略運作計劃,股份紅利目標,部門計劃,資產(chǎn)回報標準,較低層面組織的任務或成功標準,公司主要的問題和機會,企業(yè)管理層目標,部屬目標,企業(yè)管理層的個人關注點,競爭者表現(xiàn),對其他運作單

25、位的影響,部門職能和職責,工作職責,,,,,,,,,,,,,,目標設定過程,,工作目標體系的構成,1個管理2大技術3個維度4個步驟5檔打分6個指標7個思考8個字母9個要素10個來源,。在公司董事會已經(jīng)批準的年度公司業(yè)務目標的基礎上，公司管理層需要對各部門制定年度工作目標（即各部門經(jīng)理按照公司的業(yè)務目標制定本部門的工作目標、進行目標分解的動作）；。每個部門的工作目標應在4-5個左右，可能是一句話、一個指標或一個較大的要

26、求；。該工作目標應包括部門業(yè)務經(jīng)營目標和部門內部管理目標，根據(jù)大的方向各個部門主管對各自部門的具體工作要求設計量化指標；。應將每一項工作目標具體分解得清晰明了，不發(fā)生歧義（特別是公式或定義）；。設定好新的工作目標和指標后，提交給上級主管審批；。部門所有的小目標都要緊緊圍繞公司的大目標和總指標；,如何設定部門工作目標,確立崗位工作目標的步驟,上級主管向下屬說明團隊工作目標下屬草擬本崗位的工作目標上級主管與下屬一起討論工作目標

27、確定工作目標的協(xié)議并簽字明確目標量化的考核標準,,,,,（1） 預先溝通需要采用面對面的溝通和討論來實現(xiàn)這一步驟。上級主管應當先向下屬人員溝通公司和部門的目標、衡量標準、以及有關的信息，促進員工制定個人的具體目標。上級主管的要求是工作目標的正式來源。因此，員工所訂的目標必須直接或者間接、全部或者部分體現(xiàn)上級對下屬的要求。預先準備好溝通的內容。,工作目標設定的四個步驟,,,,,（2） 員工草擬——員工依照上級主管的要求

28、和其它來源信息，自己首先草擬一份本人的業(yè)務目標；——員工無需撰寫行為方面的目標，因為這個工作是由企業(yè)的管理層負責完成的，但是，員工有必要清楚了解每一項具體行為目標的定義和衡量標準。——員工應當擬定本人的發(fā)展目標。應當針對實際需求，考慮多種方法進行，而不拘泥于課堂培訓一種形式或手段?！鞴芗壢藛T無需自己撰寫管理目標，這將由公司管理層負責制定的，然而，他們應當明白每一項管理目標的定義和衡量標準?！獑T工草擬目標之后，上交自己的直屬

29、主管審閱。,工作目標設定的四個步驟,,,,,（3） 正式討論——上級主管與員工就業(yè)務目標進行澄清。對于業(yè)務目標的衡量標準給予反饋意見，特別是要檢查員工對于行為目標和管理目標的理解。在考慮“發(fā)展目標”時需要理解公司的業(yè)務需要、財務預算要求、項目進度要求和資源分配需求?！霞壷鞴芘c員工還應就個人的優(yōu)點、需要改進之處和“發(fā)展目標”進行雙向討論。在相當多的情況下，上級主管的看法和下屬的自我認知會有一定差距，因此，應當事先保證充分的討論

30、時間。,工作目標設定的四個步驟,,,,,工作目標設定的四個步驟,（4） 修訂存檔l      正式討論后，上級主管與員工對原定的目標進行修訂;l      員工簽字承諾;l      上級主管簽字;l     上級主管和員工各自保

31、留一份復印件;l      將文件提交公司高層和人力資源部備案。,工作目標設定表舉例,崗位目標設定的一般流程,各部門經(jīng)理按照人事部所給的格式和范例，組織本部門員工設計本部門全體員工的KPI標準。   人力資源部/績效考核領導小組給予輔導協(xié)助，對各部門的核心績效考核指標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快項

32、目的順利進行。    各部門將初步設計出來的KPI匯總提交給公司的領導小組以及高層管理人員，并請高層管理人員對部門KPI進行必要的修正和確認。      公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。 根據(jù)公司高層管理人員的意見，領導小組對各個部門的KPI進行修改和完善。,崗位核心績效指標的設計,。各部門經(jīng)理按照范例所給的格式，將已經(jīng)制定的本部門的KPI

33、指標分解到各個崗位；（也可以讓員工先自行設計KPI，之后部門經(jīng)理再審核）。每個崗位的指標應在4-5個左右，應根據(jù)每人的具體情況設計指標，老員工可略多，新員工可略少；。應將部門考核員工的具體要求（公式或定義）寫得清晰明了，不發(fā)生歧義；。本季度/年度如果員工完成出色，以后每季度/每年可以適當增加新的指標或提高標準或更換全部指標；。應填寫具體完成指標的量化數(shù)額（百分比、數(shù)量、數(shù)額、速度、時間、滿意率、投訴次數(shù)最高限制等）；,崗位核心績

34、效指標的設計,。用百分比填寫權重即所占業(yè)務比率（即該項指標在全部指標中的重要性、比重）；。有的指標（例如滿意度、發(fā)生率、完成率、控制率）可以用〈= 或=〉某個百分比的辦法對員工作出規(guī)定；。如果是相同的崗位，可以給予同樣的指標；。設計完畢后發(fā)回給人事部綜合匯總、審批；。在正式公布前，各個部門經(jīng)理可以對討論稿的指標體系、衡量標準隨時進行修改、增刪；。各個部門經(jīng)理應與員工做溝通，對初稿征求意見。,,,,,①你想在本考核當期有何成果？

35、②要取得這些成果有哪些障礙？③你的技能、專業(yè)知識有哪些優(yōu)勢和不足？④何種目標能揚長避短？⑤在去年/上季度完成的各項工作目標之中，哪些是漸進式的、哪些是改進式的？⑥你是如何取得這些進展的？有哪些成功因素？（或為什么失利？原因是什么？）⑦你對去年/上季度沒有完成的目標有無別的辦法進行彌補或可以使之實現(xiàn)？,工作目標設定前的七個思考,良好的工作目標設計應該包含以下目標分解的內容：1、目標描述2、目標定義3、計算方法或公式4、

36、責任范圍（負全責還是部分責任還是協(xié)助他人完成）5、需要協(xié)助配合的部門/崗位/項目負責人員、考核標準和計算方法6、預計目標值（上一個當期計劃值、實際達成值）7、預計完成時間、周期8、突破性目標或指標（完成的時間和數(shù)量）9、權重,工作目標設定的九大要素,為你的員工設定目標－團隊領導者的重要角色,,,,如何制訂KPI,JOB,JD,Goals,KRA,KPI,Plans,Objective,Minimum,Weight,,Probl

37、ems,,,,,,,,,,,理 解 目 標,,,,,,,,,,理 解 目 標,,,,薪酬福利,任務：向員工提供他們需要知道的信息：工資單、稅、有競爭力的績效獎勵，以達到吸引人才、激勵員工和留住人才，并獲得他們對公司的承諾。,營運活動,,,頻 率,,評 估,,基 礎,,如果不是現(xiàn)在，什么時候可以準備好？,1.2. 3. 提供每月薪資計算 4. 向新進員工提供職前訓練項目5. 6. 執(zhí)行績效評估7. 進行薪酬福利

38、調查,示例,,,為使你的營運活動更加現(xiàn)實，可達成，提供基礎,,,,衡量手段在哪里-組織目標,,功能目標: 營運計劃與評估,,,,,,,營運計劃或活動,評量（公式）,目標（關鍵績效指標）,截止日期(行動方案),負責人,練 習,,頻 率,,,,理 解 目 標,,,,,,,,營運計劃,評量 (公式）,目標（關鍵績效指標）,負責人,問：執(zhí)行這項服務的基礎目的何在？制造產(chǎn)品

39、？,陳述你希望達到的百分比、比例、單位及其他參數(shù)的水平,,,定義公式，評估營運計劃成功與否－參數(shù) －結果－特性 －單位,,請列出為達到目標（關鍵績效指標），你將采取的周計劃、月計劃、季計劃、年計劃,,,,截止日期(行動方案),,頻率,你多久會進行一次？,,理 解 目 標,公司發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，是最基本的來源;上級主管的要求是正式來源;內部客戶或外部

40、客戶的意見是寶貴的來源;同級同事的經(jīng)驗也為每個人的目標設定提供了寶貴參考;作為部門經(jīng)理或主管，直接下屬員工的職能和工作目標提供參考;本人的《職位說明書》可以幫助每個人了解你的職責和衡量標準;每個人的工作經(jīng)驗和自我要求都將影響本人的目標設定。,工作目標的一般來源,1、根據(jù)核心考核指標；2、根據(jù)“平衡計分卡” ；3、根據(jù)公司年度計劃；4、根據(jù)上級主管要求；5、根據(jù)公司性質；6、根據(jù)部門職能；7、根據(jù)崗位性質；8、根據(jù)崗

41、位說明書；9、根據(jù)不同維度；10、根據(jù)關鍵成功因素。,工作目標/KPI的十個來源,根據(jù)核心績效指標制訂工作目標,“核心績效指標”也稱“關鍵考核指標”（Key Performance Indicator，簡稱KPI) 是用來衡量完成目標任務情況的指標.這是一種上級和下級主管都十分明白目標將如何被衡量的方法, 它將有助于在日后的績效評估中有不一致的意見產(chǎn)生。對每個目標,都應有至少1個核心績效指標。,核心工作職責的考核

42、 確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內容。 核心工作結果的考核 由核心工作職責引發(fā)的工作成果。核心績效指標的考核 履行該職位工作職責并達到績效標準所需要完成的最主要的指標。,“核心”的定義和內容,課堂思考,如何設定核心績效指標？可以從哪些方面來考核該項工作職責完成的如何呢？,,核心績效指標舉例,數(shù)量,,,時間,,核心績效指標舉例,,質量,,核心績效指標舉例,,成本,,核心績效指標舉

43、例,,常見的關鍵考核指標舉例,成本每件成本價實際與預算比時間限期完成任務的時間單位時間效益數(shù)量銷售產(chǎn)量、人均產(chǎn)量利潤增長率,質量準確性可靠性退貨率客戶投訴稱贊反饋客戶流失率客戶保持率客戶滿意度,KPI的其他衡量角度,。及時性/時間/速度。金額。品質。數(shù)量。成本。正確性。準確性/差錯率,。安全性。滿意度。執(zhí)行頻率。發(fā)生率。完成率。控制率。完整性,,A：職業(yè)經(jīng)理人，來自外企

44、，4年工作經(jīng)驗，工作獨立性強，講究流程程序年銷售總額：350萬B：當?shù)厝瞬牛贻p有為，性格火辣，雷厲風行，與當?shù)卣畽C關關系火熱年銷售總額：400萬C：總部下放干部，企業(yè)元老，根紅苗正，重地培養(yǎng)對象，執(zhí)行能力特別強年銷售總額：420萬,課堂討論,三個優(yōu)秀經(jīng)理，究竟提拔哪一個？,平衡記分卡,,財務方面,資本回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力銷售利潤應收帳款周轉率,用戶方面,與客戶溝通指標用戶排序調查用戶滿意指標市場份額

45、保留客戶指標,學習發(fā)展方面,新產(chǎn)品和服務收入改進指標的比率員工滿意度調查員工建議數(shù)量員工培訓情況,內部經(jīng)營方面,質量管理各項工作流程制度應收帳款實效安全指標項目情況指標,,,,,,,股東如何看我們,我們擅長于什么,我們在學習和創(chuàng)新方面做得如何,用戶如何看我們,平衡計分卡+核心績效指標,我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？

46、 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價值？,財務角度目標 測評角度,,,,顧客角度目標

47、測評指標,創(chuàng)新與學習角度目標 測評指標,內部業(yè)務角度目標 測評指標,,,,,,,,,,,,,,,根據(jù)平衡計分卡確定目標/KPI,某公司年度工作目標KPI舉例,公司目標,部門職能,職位職責目標展開,部門KPI目標創(chuàng)建,部門目標分解展開,職位績效衡量目標創(chuàng)建,崗位職責,,,,,個人績效考核,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標的設定與管理,學習與發(fā)展,崗位職能,根據(jù)公司目標和計劃制定KPI,,績效考核體系的內容

48、和運作流程,公司文化理念,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,年度目標,,,,部門目標,,,,個人目標,,個人理解承諾,,完成任務,,,發(fā)展系統(tǒng),明年目標工作目標個人發(fā)展目標,,獎勵系統(tǒng),,年度評估評估面談,,薪 酬,,,,職務評估,,,,,職務分析崗位說明書,,,,,,政 程 規(guī)策 序 章,,,計劃 計劃,目標 ： 什么 何時 何地計劃 ： 如何

49、 何人,確立目標 輔導實施 考核評估 獎懲發(fā)展,,,,總經(jīng)理組織公司高管人員會議，對下一當期的業(yè)務方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論。   總經(jīng)理向董事會介紹說明上年度和下年度目標管理的實施情況，并對明年經(jīng)營指標進行初步探討。   公司將經(jīng)過董事會的初步認可的工作目標傳達給所有中高層管理人員，以便進行目標的分解。 人力資

50、源部組織提供目標管理的培訓，說明業(yè)務經(jīng)營目標設計的方法方式、流程和技術，并回答干部所關心的各類問題，明白如何制定工作目標。 部門經(jīng)理向員工傳達公司目標設定的原則和要求，并進行摸底。  部門經(jīng)理將摸底結果上報高層進行初步審核。,目標制定：自上而下,,按空間分解,,年度,,季度,,月度,,部門年度計劃,,處年度計劃,,,處月工作項目,,部門季度目標,,處季度目標,,本月工作項目,,崗位季度目標,,崗位月工作項目,

51、,,,,,,按時間分解,,,目標設定：時空分解,公司/部門工作目標的設定和分解,，,,,業(yè)務目標,整體經(jīng)營目標,客戶滿意度目標,核心競爭力發(fā)展目標（直接增值鏈）,,,結果性目標,基礎性或過程目標,某公司工作目標舉例,外部 內部,產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質量,供應鏈采購制造商務,市場渠道

52、 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,,盈利能力,運作能力,經(jīng)營成果,人員資源競爭力,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其它,產(chǎn)品質量指數(shù),用戶、渠道合作伙伴,運作指數(shù),內部客戶滿意度,員工氣氛指數(shù),業(yè)務目標,經(jīng)營目標,客戶滿意度目標,核心競爭力發(fā)

53、展目標,某公司年度目標體系分解,,,,,某公司年度經(jīng)營目標KPI,,,,,,經(jīng)營成果營業(yè)額、凈利潤及增長率,人力資源競爭力,盈利能力毛利率、凈利率、費用率,資產(chǎn)管理能力（運作能力）,人均營業(yè)額、人均利潤,資產(chǎn)周轉率、存貨周轉天數(shù)、應收款周轉天數(shù)、運輸、供貨時間,,總編制、平均人數(shù),目標制定工具：決策樹形圖,目標管理中常用的一種工具，可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果

54、?？筛鶕?jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。,案例：某集團公司下達給分公司2004年銷售額比去年增長10%、完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。請問：如何分解？,預算達成率---銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實績達成率---銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷量、占有率、貨款回收率、新顧客數(shù)量節(jié) 約 率--

55、-人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發(fā)包加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、 文具用品費提 高 率---成本、收益率、服務、交貨期間周 轉 率---總資產(chǎn)、庫存工時效率---開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間安全衛(wèi)生指標---災害次數(shù)、強度、患病率改進成績---機器設備、制造技術、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、計算計化程度,根據(jù)上級要求設計工作目標/KPI,公司性質：銷售公司、生產(chǎn)公司、研發(fā)

56、公司公司形態(tài)：電力公司、賓館飯店、物業(yè)公司,根據(jù)公司性質設計工作目標/KPI,“財務管理”是公司的一級職能，而該部門的二級主要職能包括項目財務管理以及內部資金調劑和公司業(yè)務的財務支持等，也包括融資管理、投資管理等大項，但卻不是主要職能 。,一級職能,二級職能,三級職能（業(yè)務活動）,財務管理,,,財務制度的制定,報銷制度差旅制度審批制度,,編制財務計劃,,編制財務計劃監(jiān)督財務執(zhí)行,,財務管理,,資金管理、成本核算、財務分析、重要

57、經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經(jīng)濟活動分析資料,,會計核算,,記帳編制報表清產(chǎn)核資,,內部審計,,,分公司費用預算與實際發(fā)生額審計重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計應收、應付帳款審計,部門職能分解：一級到三級,職能分解是在職能分析的基礎上，將應該具備的各項職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動，目的是為使各項職能具體化，以便最終能夠得到執(zhí)行和落實。,采購,生產(chǎn),后勤,

58、營銷,銷售,質量價格變化送貨準確性服務水平發(fā)票出錯率供應商群體的規(guī)模,質量設備利用率生產(chǎn)效率停機時間維護單位員工平均產(chǎn)量,存貨周轉率運輸成本車輛利用率交接成本服務水平提前時間,市場分析質量廣告效果研討會次數(shù)有效客戶數(shù)有效渠道數(shù),邊際利潤銷量促銷費用占銷售額比例拜訪顧客次數(shù)轉換率,,,,,根據(jù)部門職能設定KPI,工作分析：目標管理的基礎,,,公司實施戰(zhàn)略任務、目標,設定組織結構確定部門任務目

59、標,崗位設定與職務分析,員工招聘根據(jù)職務說明書的要求條件招聘,職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、福利待遇等,員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓,崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級,工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標,制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利,績效管理進行目標考核，根據(jù)結果決定獎金、晉升,,,,,,,,,工作分析的流程,1.,2.,3

60、.,4.,5.,6.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,撰寫職位說明書的步驟,,,,,,,,,,,,,,,崗位描述,工作標準,工作權限,工作關系,職務名稱,工作活動,工作環(huán)境,聘用條件,,,,,,,,,,崗位描述的內容,,職務說明書,一般要求,心理要求,生理要求,年齡,性別,學歷,經(jīng)驗,健康狀況,體力力量

61、,運動靈活性,感的覺靈器敏官度,,,,,,能力,態(tài)度,觀察,愛好,性格,合作,思考,創(chuàng)新,興趣,學習,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職務說明書的內容,,,,,,崗位職責的KPI設定舉例,多快好省,？？？？,根據(jù)不同維度設定工作目標,三個維度：工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力四個維度：多、快、好、省； 德、能、勤、績；五個維度：素質、進步、創(chuàng)新、管理、崗位

62、 職責六個維度：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 管理監(jiān)督、溝通協(xié)調、創(chuàng)新發(fā)展,業(yè)務目標KPI舉例,銷售目標達成率；毛利目標達成率；應收帳款回收率；每天平均訪問戶數(shù)；新老客戶數(shù)量；產(chǎn)品比例；完成銷售總額；利潤指標；增加市場份額；減低成本等。,指針對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，尤其在近三年，能夠促使公司完成業(yè)務目標和實現(xiàn)個人成功的行為模式。比如：l     

63、責任心l     團隊精神l     工作效率l     主動性l     創(chuàng)新精神等等,工作態(tài)度/行為目標舉例,行為目標“量化”舉例,,,,組織,工作,個人,團隊,績效導向服務導向專業(yè)技術工作質量策略思維分

64、析能力,主動性進取心溝通力,團隊合作人力發(fā)展人際關系解決沖突,組織認同團隊管理領導指揮,某公司3維度工作目標體系舉例,4維度工作目標體系,業(yè)務目標1、數(shù)量2、質量 3、速度4、成本5、客戶,行為目標1、責任心 2、團隊精神 3、工作效率 4、創(chuàng)新精神5、主動性,發(fā)展目標1、崗位技能2、業(yè)務知識3、員工培訓 4、工作改善5、潛能發(fā)揮,,管理目標1、績效管理2

65、、員工激勵3、員工溝通4、員工發(fā)展5、團隊建設,根據(jù)德能勤績制定工作目標,德：政治品質、思想作風、職業(yè)道德、遵章守紀、社會公德、公正廉明、關心他人 能：知識水平、學歷、工作能力、管理能力、身體能力、業(yè)務能力、解決問題能力 勤：積極性、紀律性、責任心、出勤率 績：工作業(yè)績、實際貢獻、產(chǎn)量、質量、合格率、工作成果、管理改善、數(shù)量、工作效率,,根據(jù)關鍵成功因素確定KPI,,關鍵成功因素（KSF）,核心績效衡量指標（KP

66、I）,?目標難以確定?標準難以量化?目標難以長期化?目標難以靈活變動?目標數(shù)量過多紛雜?目標制定參與性較差?目標自上而下強壓下來,無法提出公司的真正需要和重點下級不會支持上級的目標部門和部門也不會協(xié)調和支持不同層次對目標的理解差異,第四單元：目標設定常見問題,GE公司工作目標和KPI體系電力工程公司KPI評分標準物業(yè)管理公司KPI評分標準實業(yè)公司KPI評分標準事業(yè)部KPI評分標準物流中心KPI評分標準培訓中

67、心KPI評分標準汽車運輸公司KPI評分標準科技園KPI評分標準貿易公司KPI評分標準賓館飯店KPI評分標準,工作目標/KPI設定案例討論,業(yè)務拓展部門工作目標和KPI體系市場開發(fā)部門工作目標和KPI體系研發(fā)部門工作目標和KPI體系生產(chǎn)制造部門工作目標和KPI體系人事部門工作目標和KPI體系財務部門工作目標和KPI體系IT部門工作目標和KPI體系采購部門工作目標和KPI體系工程部門工作目標和KPI體系客戶服務部門