成本計(jì)算與管理ppt課件

1、成本計(jì)算與管理,傳統(tǒng)成本計(jì)算原理作業(yè)成本計(jì)算與管理,天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,成本分類(lèi),成本流動(dòng)與分類(lèi),直接材料,直接人工,制造費(fèi)用,在成品,產(chǎn)成品,銷(xiāo)售產(chǎn)品成本,銷(xiāo)售及管理管理費(fèi)用,產(chǎn)品成本,,資產(chǎn)負(fù)債表存貨,,,,,,,銷(xiāo)售產(chǎn)品,銷(xiāo)售收入,,毛利,,,,凈利潤(rùn),期間成本,直接成本,共同成本,甲原材料,乙原材料,丙原材料,產(chǎn)品

2、A,產(chǎn)品B,產(chǎn)品C,產(chǎn)品D,折 舊 費(fèi),,,,,,,,,,,判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分,直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。,,部門(mén)個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門(mén)直接匯總的成本。部門(mén)共同費(fèi)用在所有或一部分部門(mén)共同發(fā)生的成本。間接

3、費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀?分步成本計(jì)算（A產(chǎn)品）,分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）,原材料費(fèi),間接費(fèi)用,輔助部門(mén)費(fèi)用,制造部門(mén)費(fèi)用,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）,直接費(fèi)用,人工費(fèi)用,制造費(fèi)用,,,,,,,,,,,直接計(jì)入,分?jǐn)?,,,按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算,按部門(mén)計(jì)算,按產(chǎn)品計(jì)算,,,,成本匯總程序,按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算,首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類(lèi)再輔以按功能的分類(lèi)、與產(chǎn)品有關(guān)的分類(lèi)，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用,按部

4、門(mén)計(jì)算,將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場(chǎng)所加以匯總。當(dāng)按部門(mén)分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門(mén)分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門(mén)的順序，依次匯總成本。,按產(chǎn)品計(jì)算,按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。這種成本計(jì)算方式可以分為：分步成本計(jì)算分批成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序,第一步第二步

5、,成本、成本（庫(kù)）歸集點(diǎn)、成本對(duì)象,傳統(tǒng)成本計(jì)算,直接費(fèi)用全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總；間接費(fèi)用只是特定部門(mén)發(fā)生的部門(mén)個(gè)別費(fèi)用和部門(mén)共同費(fèi)用，這些費(fèi)用將通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)偂?傳統(tǒng)成本計(jì)算,輔助服務(wù)部門(mén)為了幫助制造部門(mén)順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個(gè)部門(mén)受到的服務(wù)量，分別由各制造部門(mén)分?jǐn)偂Ｖ圃觳块T(mén)匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。,間接制造費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

6、,假定某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。假定制造部門(mén)匯總的間接制造費(fèi)用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間分?jǐn)偂?傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性,,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量,作業(yè)成

7、本法(ABC)的必要性,企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化對(duì)策：成本管理的日益重視,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理們提出的要求：了解產(chǎn)品、客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道的盈利性掌握利潤(rùn)和成本動(dòng)因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿(mǎn)足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施,企業(yè)盈利、成本信息狀況,不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶(hù)的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門(mén)的總和與企業(yè)總體不相等

8、不同角度（如產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。,企業(yè)盈利、成本信息狀況,成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息,作業(yè)成本計(jì)算原理,作業(yè)消耗資源成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）消耗作業(yè),作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序,資 源,成本對(duì)象(產(chǎn)品/客戶(hù)/部門(mén)),,,成本庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)

9、中心,資源動(dòng)因,作業(yè)動(dòng)因,,,作業(yè)成本計(jì)算基本步驟,第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心第三步 將成本分配到 各種成本對(duì)象,步驟1－作業(yè)的確定,采購(gòu)部門(mén)銷(xiāo)售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪(fǎng)問(wèn)、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議、報(bào)告等,步驟1－識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析,4類(lèi)

10、作業(yè)單位級(jí)作業(yè)(unit-level activity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)(batch-level activity):因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-level activity):為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)設(shè)備級(jí)作業(yè)(facility-level activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè),步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置,各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用

11、進(jìn)行匯總。例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。,步驟3－將資源成本分配給作業(yè),典型的資源動(dòng)因：公用事業(yè) ---- 儀表數(shù)薪酬作業(yè) ---- 雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè) ---- 調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè) ---- 材料移動(dòng)次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作業(yè)

12、 ---- 機(jī)器小時(shí)門(mén)衛(wèi)、清潔作業(yè) ---- 空間大小,步驟4－確定作業(yè)動(dòng)因,將與各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）。例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類(lèi)數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。,步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象,典型的作業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí),步驟5－最終產(chǎn)品的明確化,使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)

13、作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。,步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象,典型的成本對(duì)象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門(mén)業(yè)務(wù)單位,間接制造費(fèi),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),檢 查,材料采購(gòu),設(shè) 計(jì),,,,,,,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品,,,,,,,直接材料費(fèi),直接人工費(fèi),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)計(jì)次數(shù),零部件數(shù),檢查數(shù),組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間,,,作業(yè)中心,作業(yè)動(dòng)因,作業(yè)成本分配,,作業(yè)成本計(jì)算,作業(yè)成本計(jì)算,北方高科有限公司案例,生產(chǎn)和銷(xiāo)

14、售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：,作業(yè)及其動(dòng)因,實(shí)際作業(yè),傳統(tǒng)成本計(jì)算法下工廠(chǎng)間接成本分配,直接人工小時(shí) 分配率 分配額($)普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000合 計(jì) 100 000

15、 $20/DLH 2 000 000單位間接成本： 普通型： $ 1 500 000／15 000 ＝ $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100,傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型單位售價(jià) $400 $200單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工

16、 200 80 工廠(chǎng)間接成本 100 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤(rùn) $100 $20,作業(yè)成本計(jì)算,（1）

17、 （2） （3） （4）=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)因 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率工程作業(yè)時(shí)間 $125 000 12 500 $10調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000機(jī)器小時(shí)

18、 1 500 000 150 000 10包裝單數(shù)量 75 000 15 000 5,,,,,,,間接成本分配,豪華型打印機(jī)（1） （2） （3） （4）＝（2）／（3） （5）作業(yè)動(dòng)因 分配率

19、 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 5 000 $50 000 $10調(diào)整次數(shù) 1 000 200 200 000 40機(jī)器小時(shí) 10 50 000

20、 500 000 100包裝單數(shù)量 5 500 25 000 5,間接成本分配,普通型打印機(jī)（1） （2） （3） （4）＝（2）／（3） （5）作業(yè)動(dòng)因 分配率 作業(yè)

21、量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 7 500 $75 000 $5.00調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 6.67機(jī)器小時(shí) 10 100 000

22、 1000 000 66.67包裝單數(shù)量 5 1 000 50 000 3.33,ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型單位售價(jià) $400 $200

23、單位成本 直接材料和人工 $200 $80 工廠(chǎng)間接成本 技術(shù) $10 $5.00 調(diào)整 40

24、 6.67 機(jī)器運(yùn)行 100 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤(rùn) $4

25、5 $38.33,,,,,,,作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果,? 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、 50%。? 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過(guò)分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和／或地理區(qū)域等進(jìn)行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷(xiāo)、銷(xiāo)售、

26、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。,作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果,? 組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售相關(guān) 的作業(yè)時(shí)，很多分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。? 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。,資源動(dòng)因,資源耗費(fèi),業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）,成本對(duì)象（流程、產(chǎn)品、客戶(hù)),成本動(dòng)因,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),流程改進(jìn),,,,,,,作業(yè)動(dòng)因,,,,,,,,,,,

27、ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動(dòng)因分析,業(yè)績(jī)分析,,,,,ABM,從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營(yíng)狀況的目的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新：對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行篩選，按照顧客滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新,增值作業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷(xiāo)或消除,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新,為降低成本必須重視現(xiàn)場(chǎng)和流程導(dǎo)向意識(shí)：產(chǎn)品流程變革，

28、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率化顧客服務(wù)的滲透成本的降低質(zhì)量的改善,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新,根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解：無(wú)效作業(yè)無(wú)效作業(yè)成本改善作業(yè),ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)）,增值作業(yè),設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn),非增值作業(yè),減少或消除,本公司業(yè)務(wù)改善,,,,,,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,掌握成本動(dòng)因分析造成非增值作業(yè)的原因了解

29、他同改善活動(dòng)的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因：訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù)銷(xiāo)售人員數(shù)“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量距離重量等,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,確定問(wèn)題和成本降低活動(dòng)在把握問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本：減少浪費(fèi)的時(shí)間消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)機(jī)械化重組和整合利用外部資源,ABC工作原理,流程／中心 作業(yè)動(dòng)因：處理件數(shù)

30、 服務(wù) 部門(mén) 產(chǎn)品 客戶(hù),,,ABC的戰(zhàn)略性作用,1. 提供

31、真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶(hù)、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問(wèn)題,ABC的戰(zhàn)略性作用,2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善－－ABM,ABC的戰(zhàn)略性作用,3. 有效支持市場(chǎng)定位決策企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問(wèn)題：應(yīng)開(kāi)發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？產(chǎn)

32、品應(yīng)該賣(mài)給誰(shuí)才能盈利？何種分銷(xiāo)渠道向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品？用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析,作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用,戰(zhàn)略成本管理,產(chǎn)品成本計(jì)算,客戶(hù)的盈利能力,經(jīng)營(yíng)成本管理,,,,,戰(zhàn) 略規(guī) 劃,資 源管 理,績(jī)效管理,作 業(yè)管 理,成 本降 低,作 業(yè)預(yù) 算,,,,,,,,,,,,,盈利能力分析,顧客盈利能力分析,不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在

33、它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò)30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。,顧客盈利能力分析,企業(yè)的利潤(rùn)和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。企業(yè)解決這類(lèi)問(wèn)題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠(chéng)度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的

34、顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。,顧客盈利能力分析,管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。按照這個(gè)定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤(rùn)。這顯然是不正確的。20％的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80％的銷(xiāo)售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N(xiāo)售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來(lái)源：This illustration was developed by

35、Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類(lèi)，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)工作的開(kāi)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。20％的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)80％的利潤(rùn),顧客盈利能力分析,根據(jù)Kaj Storbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿(mǎn)意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是

36、很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。,,因此，顧客可以分為這樣幾類(lèi)：少量購(gòu)買(mǎi)并滿(mǎn)意的不盈利顧客、大量購(gòu)買(mǎi)的不盈利顧客、少量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客、大量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客。對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。,顧客盈利能力分析,企業(yè)A購(gòu)買(mǎi)量大量中等量少量 － 0

37、 ＋顧客關(guān)系盈利能力,顧客盈利能力分析,企業(yè)B購(gòu)買(mǎi)量大量中等量少量 － 0 ＋顧客關(guān)系盈利能力,Ⅴ Ⅵ,Ⅲ Ⅳ,Ⅰ Ⅱ,,,,,,,,顧客盈利能力分析,如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)

38、利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴＠?，?duì)那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買(mǎi)但不盈利的顧客則采用另外的策略。,顧客盈利能力分析,需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。,顧客盈利能力分析-

39、-確定合適的產(chǎn)品和客戶(hù)組合,傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶(hù)提供所有產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效面臨的問(wèn)題：潛在客戶(hù)和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限,顧客盈利能力分析,關(guān)鍵性對(duì)策：發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù)。必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶(hù)群體,顧客盈利能力分析,高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn)關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系

40、管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里金錢(qián)無(wú)法買(mǎi)到顧客的忠誠(chéng),顧客盈利能力分析,設(shè)某公司生產(chǎn)銷(xiāo)售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類(lèi)，向他們銷(xiāo)售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：,顧客盈利能力分析,根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷(xiāo)售收入％ 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)％大顧客群

41、 38.1 67.3中顧客群 22.7 32.8小顧客群 39.2 (0.1),顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,困難：支持產(chǎn)品管理和客戶(hù)盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶(hù)盈利和產(chǎn)

42、品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。對(duì)策：采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿(mǎn)足產(chǎn)品和客戶(hù)兩個(gè)視角的要求。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶(hù)所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理過(guò)程產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷(xiāo)、監(jiān)督）。,顧客盈利能力分析,客戶(hù)盈利能力過(guò)程定位并定義客戶(hù)群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶(hù)定價(jià)、客戶(hù)初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。,

43、顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶(hù)視角對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶(hù)盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客類(lèi)型細(xì)分,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？

44、 3. 為什么成本會(huì)很高？ －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) －改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減

45、 5. 我們的工作情況如何？ －績(jī)效評(píng)價(jià),分析深度,,,,,全面成本管理,全面成本管理,機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削

46、減方法：降低成本預(yù)算在部門(mén)層次考核實(shí)際費(fèi)用按比例進(jìn)行成本削減裁員等,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因－－作業(yè)成本會(huì)恢復(fù)到原有水平除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)成本的不自覺(jué)上升。,全面成本管理,削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少Peter · F· Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)

47、節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門(mén)從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門(mén)來(lái)實(shí)施。,業(yè)務(wù)流程分析,流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶(hù)需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。外部客戶(hù)：購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)，要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服

48、務(wù)內(nèi)部客戶(hù)：利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)：確定客戶(hù)需要滿(mǎn)足客戶(hù)需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部門(mén),業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè)確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動(dòng)因：不兼

49、容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領(lǐng)域控制不足或過(guò)度控制等,流程價(jià)值分析,定義從客戶(hù)的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿(mǎn)足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類(lèi)。增值作業(yè)實(shí)際增值作業(yè)：為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)：本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的,流程價(jià)值分析,非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè)客戶(hù)認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè)例如：存儲(chǔ)、返工等根據(jù)

50、流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。,全面成本管理的細(xì)分能力,1號(hào)流程這些流程 ABC和作業(yè)成本有多大 1號(hào)作業(yè) 2 號(hào)作業(yè) 3號(hào)作業(yè)為什么

51、 流程價(jià)成本很高 值分析

52、 根本原 因分析如何改進(jìn)

53、 改進(jìn)機(jī)會(huì),增值和非增值成本分析,ABC 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì)工資 11 9 2 11設(shè)備 2 1

54、 1 2場(chǎng)地租賃費(fèi) 4 3.5 0.5 4應(yīng)計(jì)利息 1 － 1 1日常管理費(fèi) 3 2

55、 1 3總 計(jì) 21 15.5 5.5 21,控制流程中的非增值因素,增值----流程的客戶(hù)愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢(qián)流程----增值鏈但流程中對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)究竟占多大比例?----思考的企業(yè)比例不高國(guó)際研究結(jié)果:流程中增值活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源

56、和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動(dòng)（作業(yè)）上.,流程中非增值作業(yè),作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤;過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加；復(fù)雜的客戶(hù)界面，或太多的客戶(hù)接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿(mǎn)意度的下降,控制流程中非增值作業(yè)的方法,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)減少返工優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn),消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,將串

57、行活動(dòng)變成并行活動(dòng)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門(mén)及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶(hù)提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將5個(gè)角

58、色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。將專(zhuān)業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限,優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn),本來(lái)目的為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實(shí)際執(zhí)行效果銷(xiāo)售流程中合同評(píng)審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī)物料采購(gòu)流程中層層審批，導(dǎo)致采購(gòu)周期太長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中審批點(diǎn)效

59、率太低等等領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢,優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn),實(shí)際執(zhí)行效果克萊斯勒公司的辦公用品審批流程流程中控制點(diǎn)過(guò)多，降低控制功效某高科技公司物料報(bào)廢流程要求4個(gè)簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個(gè)月。順利通過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個(gè)簽字人都沒(méi)有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。,優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn),優(yōu)化流程評(píng)

60、審點(diǎn)的方法：根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的概率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查；取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟s短審批時(shí)間；根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批；選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)；采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審，避免提交評(píng)審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來(lái)回奔波。,減少返工,返工現(xiàn)象上門(mén)維修服務(wù)因少帶工具而二次上門(mén)；事先沒(méi)

61、有與客戶(hù)溝通而二次上門(mén)服務(wù)；因信息不充分而二次、三次評(píng)審等返工原因流程設(shè)計(jì)問(wèn)題只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)；流程執(zhí)行問(wèn)題沒(méi)有理解客戶(hù)需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工,優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn),缺少對(duì)客戶(hù)接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶(hù)的投訴太多客戶(hù)接觸點(diǎn)讓客戶(hù)不方便每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客不滿(mǎn)意。解決的辦法