目標(biāo)管理培訓(xùn)(新)

1、2024/4/1,1,目標(biāo)管理 培訓(xùn)——管理者應(yīng)該掌握的管理工具,2024/4/1,2,從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來(lái)越多，但是他制定的任務(wù)越來(lái)越不可能

2、完成。正在這個(gè)時(shí)候，走過(guò)來(lái)一個(gè)農(nóng)民，問(wèn)伐木工人：年輕人，你為什么不停下來(lái)磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對(duì)不起，我沒(méi)有時(shí)間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點(diǎn)，增加人員、時(shí)間投入，如果我們花一點(diǎn)時(shí)間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會(huì)大大提高.工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)吸取一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對(duì)大家有所幫助，能

3、提高自己的工作效率。,2024/4/1,3,請(qǐng)思考：您在您的管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問(wèn)題是什么？為什么？管理面臨的核心問(wèn)題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo),使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？,2024/4/1,4,有目標(biāo)的人會(huì)想方法 沒(méi)有目標(biāo)的人就會(huì)找借口,不是你影響別人，就是別人影響你； 不是你控制自己的命運(yùn)，就是被別人控制; 有了明

4、確的目標(biāo)，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務(wù)。 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，才知道什么人是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“好人”，什么人是浪費(fèi)你時(shí)間的“惡 人”。 能夠生存下來(lái)的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對(duì)變化作出快速反應(yīng)的.,2024/4/1,5,品質(zhì)決定命運(yùn) 速度決定成敗 態(tài)度確定高度 行動(dòng)證明一切,2024/4/1,6,KPI:

5、 Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)是達(dá)成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵崗位要求- 是指崗位職責(zé)中的主要職責(zé)- 對(duì)公司活動(dòng)中最有價(jià)值的部份。,2024/4/1,7,管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標(biāo)管理” 的概念。德魯克認(rèn)為：目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由組

6、織確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過(guò)有意識(shí)地為部門設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績(jī)效的效果。任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)——沒(méi)有隔閡，沒(méi)有

7、沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。,2024/4/1,8,目標(biāo)管理流程,2024/4/1,9,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理；目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理；目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。,2024/4/1,10,目標(biāo)管理的核心,建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一

8、個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,2024/4/1,11,1）KPI的定義 2）設(shè)置KPI指標(biāo)的意義 3）KPI指標(biāo)設(shè)置的原則,KPI的定義、設(shè)置的意義和原則,2024/4/1,12,KPI的定義,關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)Key Performance Index是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵

9、參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種量化式目標(biāo)管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。所以建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。,2024/4/1,13,設(shè)置KPI指標(biāo)的意義,KPI績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的工

10、具和基礎(chǔ)，為組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)分析、經(jīng)營(yíng)決策等管理活動(dòng)的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績(jī)效指標(biāo)對(duì)于實(shí)行改進(jìn)式的績(jī)效考核，保證流程、部門績(jī)效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績(jī)效改進(jìn)方向及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織的氛圍、提高組織績(jī)效的明確性、獎(jiǎng)勵(lì)性和進(jìn)取性。,2024/4/1,14,KPI指標(biāo)設(shè)置的原則,SMART Specific： 目標(biāo)要清晰明確Measurable: 目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性Re

11、alistic ： 目標(biāo)要組織與個(gè)人結(jié)合Time--Table：目標(biāo)要有時(shí)程,2024/4/1,15,SMART原則,S即Specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的 工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高的目標(biāo)；R即Rea

12、listic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。,2024/4/1,16,不同的組織有不同的KPI。但共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此， 每一個(gè)單位，無(wú)論業(yè)務(wù)和職能，都是一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員,部門都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價(jià)值樹?！　　PI不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂?！　　∫酝顿Y資本回報(bào)

13、為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求的三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”?！　　∪娓采w和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接　　　清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。,我們需要什么樣的KPI？,2024

14、/4/1,17,以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹狀態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單純性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多　橫貫組織的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具?！∈且粋€(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，

15、創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒(méi)有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒(méi)有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。,2024/4/1,18,投資回報(bào)率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,利用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念,它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端

16、基本架構(gòu),,,,,,,,,,,,,價(jià)值樹前端：樹干,,,,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,價(jià)值樹后端：樹杈、樹根,,2024/4/1,19,價(jià)值樹視圖，具有功能：1，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、 數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過(guò)測(cè)算，系統(tǒng)適配，5，形像價(jià)值過(guò)程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控

17、制線 (KPI),2024/4/1,20,自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。,自下而上，將各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)匯總。,價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配 目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配 上級(jí)下達(dá)與下級(jí)匯總的匹配,2024/4/1,21,將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。 　讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個(gè)完整的事，哪怕對(duì)這個(gè)目標(biāo)再進(jìn)行多項(xiàng)分解。,2024/4/1,22,業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理,2024/4/1,23,KPI指標(biāo)分

18、析的要點(diǎn),重在數(shù)據(jù)的對(duì)比重在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)重在對(duì)某一個(gè)“動(dòng)作”的效果追蹤重在一套相對(duì)穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系重在趨勢(shì)的分析,2024/4/1,24,重在一套相對(duì)穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系,穩(wěn)定的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系長(zhǎng)期、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)積累相對(duì)的經(jīng)驗(yàn)值與社會(huì)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)體系建立“關(guān)聯(lián)”,2024/4/1,25,重要性,數(shù)據(jù)積累非常重要，否則缺乏基礎(chǔ)相互的關(guān)聯(lián)非常重要，不僅是心目中的“６０分”及格線與“社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系”建立“關(guān)聯(lián)”能夠最直接的發(fā)揮ＫＰＩ的“效益”,2

19、024/4/1,26,重在數(shù)據(jù)的對(duì)比,沒(méi)有對(duì)比的數(shù)字是蒼白的、沒(méi)有生命的沒(méi)有對(duì)比是無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的沒(méi)有對(duì)比是無(wú)法發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢(shì)的沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有“好與壞”,2024/4/1,27,,,,,,,,,,,Ｔ,Ｐ,Ｔ２,Ｐ1,Ｐ2,Ｐ3,Ｐ4,Ｔ1,Ａ,B,每個(gè)方塊幾乎都可以成為研究的對(duì)象！,2024/4/1,28,社會(huì)的生活警戒線,,,,,,時(shí)間,水平,富,貧,不安定,,,2024/4/1,29,重在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn),一系列的“滯后性”決定了KP

20、I在工作中的作用：短期計(jì)劃中的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和評(píng)估作用長(zhǎng)期計(jì)劃中的指導(dǎo)和過(guò)程控制作用一系列的“滯后性”表現(xiàn)在：“控制”在整個(gè)管理過(guò)程中的滯后性管理的特性決定了滯后性的存在管理信息的滯后性行業(yè)特性決定了信息的滯后性,2024/4/1,30,重在對(duì)某一個(gè)“動(dòng)作”的效果追蹤,計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)是否良好計(jì)劃目標(biāo)是否能夠完成計(jì)劃的制訂是否存在問(wèn)題計(jì)劃的制訂是否合理，是否有沒(méi)有預(yù)見到的相關(guān)因素激勵(lì)方案制訂的是否可行，對(duì)業(yè)務(wù)有否幫助，相

21、關(guān)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)某一項(xiàng)規(guī)定、政策 制訂的是否合理，其長(zhǎng)、短期效果的評(píng)估,2024/4/1,31,重在趨勢(shì)的分析,通過(guò)對(duì)相對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)的跟蹤來(lái)充分地研究、發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各項(xiàng)指標(biāo)的變化趨勢(shì)通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)變化趨勢(shì)的“翻譯”來(lái)判斷管理動(dòng)作的正確與否時(shí)間的選擇應(yīng)該有非常強(qiáng)的目的性，時(shí)間的不同可能分析的問(wèn)題會(huì)截然不同同時(shí)，在分析整體趨勢(shì)的同時(shí)還可以選擇某一段來(lái)加以充分的研究，來(lái)發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素,2024/4/1,32,KPI指標(biāo)沒(méi)有

22、固定的模式！KPI指標(biāo)需要靈活地加以運(yùn)用！KPI指標(biāo)的及時(shí)性要得到充分保障！,2024/4/1,33,目標(biāo)量化舉例,預(yù) 算 達(dá) 成 率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、外銷量實(shí) 績(jī) 達(dá) 成 率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤(rùn)、外 銷、占有率、貨款回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、外發(fā)加工費(fèi)、倉(cāng)租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi)提 高 率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周 轉(zhuǎn) 率……總資產(chǎn)、庫(kù)

23、存工時(shí)效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)、閑置時(shí)間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績(jī)……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、計(jì)算機(jī)化,2024/4/1,34,KPI法同時(shí)也符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，普遍存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為

24、完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。,2024/4/1,35,簡(jiǎn)單的說(shuō)來(lái)考慮三個(gè)方面：　　　質(zhì)量　　　效率（益）　　　成本三者是分開的又是聯(lián)系的，工作、產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量其它都不用去談，但光講質(zhì)量不講成本就會(huì)形成質(zhì)量過(guò)剩，組織就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)有市場(chǎng).考慮成本，就要講究有效率，效率上來(lái)了，成本也就自然會(huì)下降。我們的目標(biāo)就要圍繞這三大要素展開,2024/4/1,36,績(jī)效管理：績(jī)效

25、管理就是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)企業(yè)成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。,2024/4/1,37,KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，首先要明確公司的目標(biāo),公司所有的績(jī)效 ，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)績(jī)效相一致。是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量目標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系。,2024/4/1,38,企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)

26、新、生產(chǎn)率、實(shí)物及資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感等方面制定目標(biāo)。對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來(lái)確定。 如何去衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門。,2024/4/1,39,KPI體系有多個(gè)應(yīng)用方向。首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問(wèn)題，然后從目標(biāo)管理到績(jī)效管理高度。一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：     目

27、標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度,2024/4/1,40,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),找出工作重點(diǎn)。就是關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說(shuō)，這些重點(diǎn)是評(píng)估價(jià)值或績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。確定重點(diǎn)以后，再找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)(KPI)。,2024/4/1,41,部門主管對(duì)相應(yīng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各科室的KPI，確定評(píng)價(jià)目標(biāo)體系。各主管和部門的人員將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的職位的業(yè)績(jī)

28、衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理起到促進(jìn)作用。,2024/4/1,42,在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時(shí)，也要考慮績(jī)效的全面性和均衡性，根據(jù) “木桶原理----最短的木板決定盛水量”，同時(shí)也必須考慮績(jī)效的均衡。目標(biāo)強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對(duì)個(gè)人和部門來(lái)說(shuō)，一般設(shè)立2-3項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦，不利于目標(biāo)的達(dá)

29、成。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)針對(duì)基本的績(jī)效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來(lái)設(shè)立目標(biāo)。,2024/4/1,43,在達(dá)成目標(biāo)的路上，放任自己，就一定會(huì)有別人在抱怨和怨恨。,2024/4/1,44,任正非對(duì)華為的感想,十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法

30、，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶才會(huì)裝水更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。   廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。為什么？ 鐵路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。,2024/4/1,45,人生的職業(yè)定位話題,一個(gè)

31、十幾歲的小學(xué)畢業(yè)生和一個(gè)研究生同在街邊賣水果，他們的區(qū)別不會(huì)太大，可能這個(gè)小學(xué)畢業(yè)生還要強(qiáng)一些。那么為什么要讀研究生呢？在人事部報(bào)到，高中畢業(yè)證或大學(xué)本科或研究生學(xué)歷，為何在未看你工作能力前給你定第一份工資的檔次就不一樣呢？如果一樣，全世界就沒(méi)有存在那么多學(xué)府的必要。今天諸位投身于公司，你是否想過(guò)，在這里干多久？想干什麼？通過(guò)一段時(shí)間你會(huì)成為什幺樣的人。這個(gè)公司從當(dāng)初的幾十人發(fā)展到今天的幾千人，是老板的遠(yuǎn)見，從這里我們看到，一個(gè)人職

32、業(yè)定位中你必須把鏡頭拉長(zhǎng)延伸到你的一生。一個(gè)人沒(méi)有事業(yè)心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。,2024/4/1,46,故事,導(dǎo)演張藝謀在陜北拍電影時(shí)見到一個(gè)孩童，夕陽(yáng)西下騎在牛背上哼著陜北小調(diào)， 張問(wèn)﹕"娃，你在干啥？" 孩童很悠閑的答﹕"我在放牛！" "為啥放牛？" "放牛掙錢！" "為

33、啥掙錢？" "掙錢娶媳婦！" "娶媳婦干嘛？" "娶媳婦生娃！" "生娃干嘛？" "生娃放牛！" 八歲的小孩就想好了他一生"職業(yè)定位"是從祖輩開始放牛到他放牛，一直處于循環(huán)當(dāng)中。諸位來(lái)到公司一定不想繼續(xù)過(guò)放牛-掙錢-娶媳婦-生娃再放牛的生活吧？,2024/4/1

34、,47,所以古人才說(shuō)﹕“有志之士立長(zhǎng)志，無(wú)志之士常立志。”如果以一般人同樣的工作量、同樣的睡眠、同樣的娛樂(lè)，憑什么比別人成功？只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問(wèn)題,你才能享受別人無(wú)法享受的生活。,2024/4/1,48,職業(yè)定位的準(zhǔn)確，關(guān)鍵在立志三效（笑）： 1.效率：資源利用的最小化 (手段) 2.效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化 3.笑容:

35、 良好的組織氣氛,績(jī)效管理的目標(biāo),2024/4/1,49,從前有個(gè)小伙子，祖輩都是菜農(nóng)。小伙子每天挑糞去菜地澆菜，從小習(xí)慣了這年復(fù)一年的活。一天，艷陽(yáng)直射頭頂，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔(dān)上，扇著那頂破草帽，遠(yuǎn)眺著村里有錢人的那幢豪華樓房，心里突然有個(gè)夢(mèng)想﹕有一天我要是像他那么有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔(dān)和糞桶。,2024/4/1,50,目標(biāo)導(dǎo)向的思維,為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他

36、們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給以獎(jiǎng)勵(lì)或糾正,2024/4/1,51,結(jié)構(gòu)決定功能:,樸克牌追求的一種結(jié)構(gòu): 52張：四種花色，小王：月亮 、大王：太陽(yáng) 52：一年星期數(shù)，四種花色：一年四季J,Q,K*4 12張：一年十二個(gè)月每個(gè)花色十三張：一季度星期天數(shù)13張點(diǎn)數(shù) 共91個(gè)：每季度天數(shù) 91*4

37、+1（大王）=365天 +2（小王）=366天（潤(rùn)年）,2024/4/1,52,組織的目標(biāo),個(gè)人要對(duì)自己制定人生的目標(biāo)。目標(biāo)制定要符合實(shí)際，體現(xiàn)理想作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，所以也需要制定目標(biāo),2024/4/1,53,幾個(gè)必須考慮的問(wèn)題,1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？是否體現(xiàn)方向？ 3、用于衡量誰(shuí)，它是否對(duì)此KPI有控制作用？ 4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI

38、目標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，目標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使目標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。,2024/4/1,54,為了解組織的優(yōu)勢(shì)，尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)；提供了一個(gè)框架和評(píng)價(jià)的工具；為組織提供一個(gè)策劃未來(lái)的指導(dǎo)；為組織提供追求卓越管理模式,2024/4/1,55,目標(biāo)就是行動(dòng),再好的目標(biāo)如果沒(méi)有行動(dòng)都是空洞的 國(guó)際上很流行的一句話：“先開槍，后瞄準(zhǔn)。”因?yàn)樵谖覀?的印象中，一直都是要

39、“先瞄準(zhǔn)，后開槍”的。先開槍后瞄準(zhǔn)的邏輯，就是執(zhí)行的一個(gè)最基本的邏輯 把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動(dòng)，有行動(dòng)才有目標(biāo)，沒(méi)有行動(dòng)，目標(biāo)就沒(méi)有了意義。 不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。如果貓不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？,2024/4/1,56,借口,有兩種人老是為自己找借口。第一種人是從一開始就找借口為自己開脫，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我們經(jīng)常會(huì)聽到各種各樣的借口：“那個(gè)客人我對(duì)付不了”；“我

40、現(xiàn)在下班了，明天再說(shuō)吧”；“我明天有事情，完不成這個(gè)工作”；“我很忙，現(xiàn)在沒(méi)空”；“這件事不能怪我，不適合我來(lái)干”等等諸如此類的借口。在現(xiàn)代公司里，缺少的正是那種想盡辦法去完成任務(wù)，而不是時(shí)時(shí)刻刻尋找借口的員工。,2024/4/1,57,第二種人一開始也努力去做，或者看似努力實(shí)際上根本沒(méi)有全力以赴。他們開始為失敗找借口?！拔乙呀?jīng)盡了全力了，最后沒(méi)做好不能怪我一個(gè)人”；“對(duì)手太強(qiáng)大了，我和他們進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)”；“我已經(jīng)做了份外的事，

41、難道還讓我為我不該做的事負(fù)責(zé)？”；“是其它部門中間出了差錯(cuò)，不是我不行”等等。這一類人他們?nèi)プ隽?，又沒(méi)有做到底或做好，尋找更合理的借口為自己的半途而廢作辯解。,2024/4/1,58,在當(dāng)今，懂什么是“目標(biāo)”的人越來(lái)越少。這不是危言聳聽，而是一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)。大部分的人都把目標(biāo)僅僅是當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)，一件被要求去做而又十分無(wú)聊的差事。有的人認(rèn)識(shí)可能深一些，他認(rèn)識(shí)到“目標(biāo)”需要完成。所以他們加倍努力。但他們不知道完成目標(biāo)就是不給自己找任何

42、借口，不給自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好 。,2024/4/1,59,所以要找一個(gè)能完成目標(biāo)的人的機(jī)構(gòu)或組織，并不是要找一個(gè)循規(guī)蹈矩墨守成規(guī)按步就班.你告訴他搬一根木頭，他只會(huì)搬一根木頭的平庸之人。即使這根木頭很難搬，這個(gè)人用了很多心血。希望這個(gè)人知道為什么要派他完成這個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成對(duì)全局有什么影響，能否在沒(méi)有幫助的情況下不找任何借口比預(yù)想的要完成得更好.任何人的成功都是來(lái)自于自覺自愿地去尋找機(jī)會(huì)、發(fā)揮創(chuàng)造

43、力。如果你只會(huì)坐井觀天，守株待兔，那么你永遠(yuǎn)只能是井底之蛙，永遠(yuǎn)逮不著那千萬(wàn)分之一機(jī)率的兔子。 。,2024/4/1,60,公司的大目標(biāo)和員工的小目標(biāo)都是創(chuàng)造財(cái)富。只要符合這個(gè)大目標(biāo)，員工們就不應(yīng)該局限于自己的任務(wù)，而應(yīng)該在不破壞公司各種秩序的情況下，主動(dòng)地完成額外的任務(wù)，出色地為公司創(chuàng)造財(cái)富。甚至要先于你的主管和老板，提出并實(shí)施有益于公司發(fā)展的項(xiàng)目和目標(biāo)。,2024/4/1,61,不要盲目追求完美,有個(gè)貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用

44、這張弓射箭又遠(yuǎn)又準(zhǔn)，他非常珍惜這張弓。有一次，這個(gè)人仔細(xì)觀察他的弓，他想：這弓雖然好，但還是有些笨重，外觀也無(wú)特色，還是請(qǐng)藝術(shù)家在弓上雕一些圖畫就好了。于是，他請(qǐng)了一位手藝人在弓上刻了一幅完整的行獵圖。當(dāng)他欣喜地拉緊這張自信為完美無(wú)比的弓時(shí)，弓“咔”的一聲斷了……,2024/4/1,62,盲目的完美，是一個(gè)執(zhí)行的陷阱。,不要盲目追求完美，可能會(huì)導(dǎo)致你只關(guān)注100，而忽略了0.1。我們常常會(huì)遇到這種現(xiàn)象，曾經(jīng)為了追求100而放棄1，結(jié)

45、果得到的卻是0。無(wú)數(shù)的實(shí)踐告訴我們：如果你總是追求完美的結(jié)果，多半你得到的是一個(gè)完美的借口或理由。 完美的結(jié)果，永遠(yuǎn)是長(zhǎng)期努力的結(jié)果。如果要追求快速而有力的執(zhí)行，我們就要習(xí)慣接受不完美的結(jié)果. 比如，我們服務(wù)顧客，永遠(yuǎn)做不到百分之百的客戶滿意度。但是雖然如此，我們卻可以讓客戶更滿意一點(diǎn)兒，然后努力、努力再努力。,2024/4/1,63,公司不可能一下就成為世界500強(qiáng)的大公司，但至少我們可以做不讓公司虧損的事，然后再努力做

46、到“致富”。 假若有人說(shuō)：“我們不能讓顧客百分之百滿意，所以干脆咱們不做了?！?如果又有人說(shuō)：“既然我們不能發(fā)大財(cái)，那么這點(diǎn)小利也不要賺了?！苯Y(jié)果又會(huì)怎么樣？不言而喻，我們什么都得不到。哪怕一個(gè)差的結(jié)果都比沒(méi)有結(jié)果強(qiáng)，有了0.1，就有0.2。0.1永遠(yuǎn)大于0，這是一個(gè)基本的數(shù)學(xué)原理，更是一個(gè)不需要證明的執(zhí)行真理！,2024/4/1,64,管理是藝術(shù)：實(shí)踐出真知。管理是科學(xué)：描述、量化管理是文化：文化的靈魂在于認(rèn)同，只有

47、被認(rèn)同的管理才有效益。只有真正的應(yīng)用了數(shù)學(xué)才算得上真正的 科學(xué) ——恩格斯管理：目標(biāo)管理；過(guò)程管理 目標(biāo)管理：（目的性、系統(tǒng)性、層次性、民主性） 過(guò)程管理：（預(yù)防性、穩(wěn)定性、可控性、可追溯性）管理標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)：（目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)、體系、環(huán)境）——科學(xué)（

48、操作層面）——實(shí)踐——效果。,2024/4/1,65,管理,從思想上來(lái)說(shuō)是哲學(xué)的從理論上來(lái)說(shuō)是科學(xué)的從操作上來(lái)說(shuō)是藝術(shù)的,2024/4/1,66,沒(méi)有測(cè)量不成其為管理;沒(méi)有帳本不成其為買賣!,重要的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題本身,是要找到解決問(wèn)題的方法!,2024/4/1,67,ISO9001標(biāo)準(zhǔn)也要求組織,5.4 策劃5.4.1 質(zhì)量目標(biāo)最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容（見7

49、.1 a）。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，并與質(zhì)量方針保持一致。5.4.2質(zhì)量管理體系策劃最高管理者應(yīng)確保：a) 對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行策劃，以滿足質(zhì)量目標(biāo)以及4.1的要求。b) 在對(duì)質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時(shí)，保持質(zhì)量管理體系的完整性。,2024/4/1,68,各級(jí)相關(guān)職能部門建立質(zhì)量目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)可測(cè)量與質(zhì)量方針相一致包含滿足產(chǎn)品和/或服務(wù)要求的需求,理解要點(diǎn),2024/4/1,69,目標(biāo)的定義：,表述一個(gè)通過(guò)努力可實(shí)現(xiàn)的追求

50、方向,2024/4/1,70,簡(jiǎn)單的來(lái)講，目標(biāo)就是“可實(shí)現(xiàn)的努力方向”。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 ----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西,2024/4/1,71,目標(biāo)對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都是非常重要的,所占比例 目標(biāo)狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒(méi)有目標(biāo) 社會(huì)最底層60% 目標(biāo)模糊

51、 社會(huì)中下層10% 有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層 3% 有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo) 頂尖成功人士,2024/4/1,72,KPI不能單獨(dú)表明好與壞，它是分析問(wèn)題的工具！,KPI需要細(xì)致的追蹤!,業(yè)績(jī)公式：,業(yè)績(jī) =人力 X 人均產(chǎn)能 X 人員活動(dòng)率,（組織狀況） （組織能力） （意愿+能力）,2024/4/1,73,匯總業(yè)績(jī)及活動(dòng)情況逐一分析差距原因并擬定具體改善措施檢討上月擬定的改善

52、措施是否達(dá)成實(shí)際效果及后續(xù)工作針對(duì)下月目標(biāo)制定行動(dòng)方案,每日工作狀況的追蹤計(jì)劃的達(dá)成問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與解決,匯總業(yè)績(jī)及活動(dòng)情況分析差距原因制定下周工作計(jì)劃,及時(shí)、持續(xù)解決具體問(wèn)題,月會(huì),日會(huì),周會(huì),頭腦風(fēng)暴會(huì),2024/4/1,74,匯報(bào)人制作匯報(bào)工具召集人獲得KPI指標(biāo)等會(huì)議用資料會(huì)場(chǎng)、會(huì)議用具準(zhǔn)備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系-未采用制式工具未制作投影片未進(jìn)行展示準(zhǔn)備明確數(shù)

53、據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、收集渠道、責(zé)任部門加強(qiáng)會(huì)議前工具填寫輔導(dǎo),匯報(bào)人匯報(bào)上期KPI指標(biāo)達(dá)成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標(biāo)及行動(dòng)措施召集人點(diǎn)評(píng)，與會(huì)者質(zhì)詢解決重要問(wèn)題傳達(dá)信息等其他事宜會(huì)議時(shí)間大量用于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、工具邏輯關(guān)系的質(zhì)疑， 而不能專注于主要議題匯報(bào)內(nèi)容未經(jīng)逐級(jí)匯總、提煉，其數(shù)據(jù)、措施同其他層級(jí)匯報(bào)內(nèi)容缺少連續(xù)性缺少積極會(huì)議氣氛，檢討與匯報(bào)未經(jīng)與會(huì)者質(zhì)詢、討論，使會(huì)議成為單純個(gè)人展示匯報(bào)措施不具體沒(méi)有點(diǎn)評(píng)或

54、缺少權(quán)威性鼓勵(lì)與會(huì)者參與主持人會(huì)議掌控技巧召集人事先獲得匯報(bào)人報(bào)告以便會(huì)議點(diǎn)評(píng)、會(huì)前專向溝通,由召集人根據(jù)匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行跟蹤以確保措施的落實(shí)及時(shí)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)適時(shí)調(diào)整計(jì)劃召集人對(duì)匯報(bào)內(nèi)容無(wú)備案檢查追蹤無(wú)專人負(fù)責(zé)或不能及時(shí)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)針對(duì)執(zhí)行中問(wèn)題或無(wú)力解決完善會(huì)議記錄訂定檢查辦法設(shè)定追蹤檢查的責(zé)任人,籌 備,召 開,落 實(shí) 跟 蹤,內(nèi)容,常見問(wèn)題,解決方法,2024

55、/4/1,75,調(diào)整部門數(shù)據(jù)的誤差,1.找出誤差2.分析原因3.確定解決辦法（可能是硬性的規(guī)定， 不一定要絕對(duì)合理）4. 追蹤、反饋5. 確定容許誤差、或以某一個(gè)數(shù)據(jù)作 為基準(zhǔn)數(shù)據(jù),2024/4/1,76,在公司大框架下的更進(jìn)一步細(xì)致的分析報(bào)告在公司的大環(huán)境下的工作狀況是否需要公司調(diào)整政策，還是部門的工作需要改進(jìn)新的工作方法的評(píng)估工作狀況趨勢(shì)評(píng)估,各部門

56、的分析報(bào)告,2024/4/1,77,建立關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的原則,1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。  3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。  4、 強(qiáng)

57、調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。,2024/4/1,78,確定目標(biāo)值 — 目標(biāo)值的定義,目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是組織或部門對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,2024/4/1,79,——?jiǎng)?chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織

58、的產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程帶來(lái)富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價(jià)值。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應(yīng)當(dāng)建立引導(dǎo)、激勵(lì)和管理創(chuàng)新的機(jī)制；——快速反應(yīng)：激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求組織具有適應(yīng)快速變化的能力和靈活性，如：縮短設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的周期，對(duì)顧客意見迅速反饋和處理等；,2024/4/1,80,——學(xué)習(xí)：組織應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，營(yíng)造全員學(xué)習(xí)的氛圍；——遵守法律法規(guī)和倡導(dǎo)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)：組織應(yīng)當(dāng)遵守經(jīng)營(yíng)、環(huán)境、安全、質(zhì)量等方面相關(guān)的法律法規(guī)，恪守

59、以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)為核心的商業(yè)道德規(guī)范，切實(shí)履行這些基本的社會(huì)責(zé)任，并影響組織的相關(guān)方。,2024/4/1,81,企業(yè)的目標(biāo)是什么？,（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化,2024/4/1,82,目標(biāo)管理的涵義,（1）定義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行目標(biāo)控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標(biāo)

60、。（參與）（2）分解目標(biāo)。 (目標(biāo)體系)（3）控制目標(biāo)。 (考核和分析原因),2024/4/1,83,目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程,一、目標(biāo)設(shè)定與分解階段,二、目標(biāo)實(shí)施階段,三、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與考評(píng),,,2024/4/1,84,目標(biāo)管理五要素,2024/4/1,85,控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負(fù)反饋系統(tǒng)，主要的四個(gè)要素是探測(cè)、鑒定、受動(dòng),2024/4/1,86,其他原則流程性、計(jì)劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對(duì)獨(dú)立性原

61、則層次性原則,2024/4/1,87,目標(biāo)的設(shè)定與分解,請(qǐng)問(wèn)您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的? 您分解過(guò)您的目標(biāo)嗎？ 您又如何對(duì)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)？,2024/4/1,88,確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。,2024/4/1,89,公司的目標(biāo)達(dá)標(biāo),2024/4/1,90,當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí),

62、分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期結(jié)果的影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下度的目標(biāo)值設(shè)定中,2024/4/1,91,績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：,可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本 控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量 該

63、指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？,2024/4/1,92,指標(biāo)相互關(guān)系,指標(biāo)的相互關(guān)系要盡量避免一個(gè)體系中,指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,2024/4/1,93,目標(biāo)值的定義,目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)

64、估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,2024/4/1,94,KPI的作用,領(lǐng)導(dǎo)作用 （指出方向）激勵(lì)作用 （鼓動(dòng)）限制作用 （懲罰）培訓(xùn)教育作用（提高）,KPI是管理的基礎(chǔ)和前提KPI不是評(píng)估“好”與“壞”的工具,2024/4/1,95,確立KPI目標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn),1．把個(gè)

65、人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起 來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。   2．目標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果基本業(yè)務(wù)流程未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。   3．目標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。   4．關(guān)鍵目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。   5．對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI目標(biāo)建立“KPI定義目

66、標(biāo)表”。,2024/4/1,96,目標(biāo)設(shè)定----程序,,最高管理層,中層主管〔經(jīng)理 〕,基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員 〕,,,1、自上而下2、自下而上,2024/4/1,97,理想目標(biāo)的設(shè)定要件,目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化、細(xì)化盡量將目標(biāo)種類濃縮在3項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給與不同權(quán)重,2024/4/1,98,設(shè)定目標(biāo)的步驟,上級(jí)目

67、標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化,2024/4/1,99,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo),一、目標(biāo)溝通的重要性 設(shè)定目標(biāo)有上下級(jí)人員共同會(huì)上決定。要站在友善的立場(chǎng)，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧不受干擾激勵(lì)部屬說(shuō)出面談的目的讓部屬先發(fā)言

68、、讓部屬思考切忌爭(zhēng)論做好記錄,2024/4/1,100,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系,2024/4/1,101,把組織比喻作一艘艦船，領(lǐng)導(dǎo)者就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向一個(gè)光輝的彼岸。可以這么說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就

69、是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能定位和作用。 “領(lǐng)航”從根本上說(shuō)就是指明一個(gè)未來(lái)的發(fā)展方向和建立績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)戰(zhàn)略策劃和決策予以落實(shí)。組織未來(lái)的發(fā)展方向和績(jī)效目標(biāo)通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景。 “引導(dǎo)”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織融洽的文化氛圍。組織文化應(yīng)當(dāng)以其使命、愿景和價(jià)值觀為核心，并體現(xiàn)授權(quán)、主動(dòng)參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和守法誠(chéng)信等要點(diǎn)。,