影響崗位價值評估的三個環(huán)節(jié)

1、影響崗位價值評估的三個環(huán)節(jié)文◎錢攀峰薪酬管理是一件非常讓人傷腦筋的問題，一般來說，好的薪酬體系應(yīng)能最大程度地解決“三個公平”問題，即薪酬的自我公平、內(nèi)部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻和所獲得的報酬成正比，即多勞多得、少勞少得。內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似崗位的工資應(yīng)基本相同。解決自我公平，要靠完善的績效管理方案；解決內(nèi)部公平，要靠

2、系統(tǒng)的崗位價值評估；解決外部公平，則需要人力資源部門組織薪酬調(diào)查，調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。薪酬內(nèi)部不公平往往給組織帶來的麻煩最多，因此妥善解決薪酬內(nèi)部公平問題就成為薪酬管理的重中之重，這也是越來越多的組織委托咨詢公司進行崗位價值評估的原因。在崗位評估的咨詢實踐中，以下三個環(huán)節(jié)特別關(guān)鍵，直接決定了崗位評估的效果。一是評估模型選取。崗位價值評估的工具有很多，從大類分一般可以分為三類：排序法、分類法和評分法。以上三個類別中，應(yīng)用最多的是評分法。評分法的

3、工具也有很多，但基本的道理是共通的，需要找到能將不同崗位進行量化比較的相對科學(xué)、合理的評價標準，即需要對“崗位”的本質(zhì)做出回答。HAY(又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā))是常用的工具模型。HAY工作評價系統(tǒng)是將薪酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。該評估法認為，一個崗位

4、之所以存在的理由是必須要承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢答案是擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。具備一定知識和技能的員工通過在崗位中解決所面對的問題，來獲得最終的產(chǎn)出，承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任。在具體應(yīng)用時，對于模型不能生搬硬套，一定要根據(jù)組織的實際情況進行有針對性的開發(fā)，照本宣科反而會把評估人搞糊涂，像HAY模型的因子連專業(yè)人士理解起來都困難，更何況并不專業(yè)的評估人。而如果評估人對評估因素都理解不了，對于評價因子的分級

5、和打分摸不著頭腦，那么評估就從根本上失去了意義。因此，一定要根據(jù)評估人員的水平、組織特點、崗位數(shù)量等影響因素對模型進行必要的修正。二是培訓(xùn)和試打分。崗位評估的評估人一般選取客戶的中高層人員，人數(shù)根據(jù)崗位數(shù)量控制在10～50人。選取評估人后，需要對他們進行深入的培訓(xùn)。培訓(xùn)解決兩個問題，一是讓參與者熟悉崗位價值評估的作用和意義，從而引起評估人對此項工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認識。二是讓評估人知道評估的流程、方法，解決評估的具體操作問題。培

6、訓(xùn)之后一定要選取5～8個標桿崗位進行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。由于評估人的認識不同，雖然經(jīng)過培訓(xùn)，他們具體的I打分尺度仍然可能存在很大差異。經(jīng)過試打分，一方面使得評估人真正熟悉并掌握評估方法，另一方面通過試打分結(jié)果的反饋，使評估人打分尺度更加一致，防止偏差過大而導(dǎo)致評估數(shù)據(jù)無效。三是現(xiàn)場評估組織。崗位評估是一個非?？菰锏墓ぷ?，費時費力，評估現(xiàn)場組織不好會嚴重影響評估的效果。因此，崗位評估一般都是封閉進行。在正式評估過程中，要求評估人集中

7、在一個封閉的場所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動，在規(guī)定的時間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評分，所有參與人員獨立打分，不得互相討論。如果沒有良好的會場紀律，繁重枯燥的崗位評估容易導(dǎo)致評分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強，很輕易就影響其他評估人的評估態(tài)度。此外，須重視一個技術(shù)竅門，即打分次序的安排。咨詢顧問應(yīng)把組織的標桿崗位選擇出來，讓評估人首先對這些標桿崗位進行評分。相關(guān)標桿崗位的得分可用作新崗位評分參考，這樣的安排主要是避免打分過程中同一

8、評估人前后數(shù)據(jù)矛盾的現(xiàn)象，從而進一步控制打分質(zhì)量?？梢哉f，上述三個環(huán)節(jié)如果控制得當(dāng)，崗位評估的工作結(jié)果基本上就八九不離十了；而任何一個環(huán)節(jié)沒有控制好，都會造成評估結(jié)果不理想。既然這三個環(huán)節(jié)如此重要，在崗位評估工作的整體安排中，我們當(dāng)然要投入更多的時間和精力。作者系北大縱橫管理咨詢集團合伙人CHINAHEALTHHUMANRESOURCES中國^9影響崗位價值評估的三個環(huán)節(jié)文◎錢攀峰薪酬管理是一件非常讓人傷腦筋的問題，一般來說，好的薪酬體

9、系應(yīng)能最大程度地解決“三個公平”問題，即薪酬的自我公平、內(nèi)部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻和所獲得的報酬成正比，即多勞多得、少勞少得。內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似崗位的工資應(yīng)基本相同。解決自我公平，要靠完善的績效管理方案；解決內(nèi)部公平，要靠系統(tǒng)的崗位價值評估；解決外部公平，則需要人力資源部門組織薪酬調(diào)查，調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。薪酬內(nèi)部不公

10、平往往給組織帶來的麻煩最多，因此妥善解決薪酬內(nèi)部公平問題就成為薪酬管理的重中之重，這也是越來越多的組織委托咨詢公司進行崗位價值評估的原因。在崗位評估的咨詢實踐中，以下三個環(huán)節(jié)特別關(guān)鍵，直接決定了崗位評估的效果。一是評估模型選取。崗位價值評估的工具有很多，從大類分一般可以分為三類：排序法、分類法和評分法。以上三個類別中，應(yīng)用最多的是評分法。評分法的工具也有很多，但基本的道理是共通的，需要找到能將不同崗位進行量化比較的相對科學(xué)、合理的評價標

11、準，即需要對“崗位”的本質(zhì)做出回答。HAY(又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā))是常用的工具模型。HAY工作評價系統(tǒng)是將薪酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。該評估法認為，一個崗位之所以存在的理由是必須要承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢答案是

12、擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。具備一定知識和技能的員工通過在崗位中解決所面對的問題，來獲得最終的產(chǎn)出，承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任。在具體應(yīng)用時，對于模型不能生搬硬套，一定要根據(jù)組織的實際情況進行有針對性的開發(fā)，照本宣科反而會把評估人搞糊涂，像HAY模型的因子連專業(yè)人士理解起來都困難，更何況并不專業(yè)的評估人。而如果評估人對評估因素都理解不了，對于評價因子的分級和打分摸不著頭腦，那么評估就從根本上失去了意義。因此，一定要根據(jù)評估人員的水平、組織特點、崗

13、位數(shù)量等影響因素對模型進行必要的修正。二是培訓(xùn)和試打分。崗位評估的評估人一般選取客戶的中高層人員，人數(shù)根據(jù)崗位數(shù)量控制在10～50人。選取評估人后，需要對他們進行深入的培訓(xùn)。培訓(xùn)解決兩個問題，一是讓參與者熟悉崗位價值評估的作用和意義，從而引起評估人對此項工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認識。二是讓評估人知道評估的流程、方法，解決評估的具體操作問題。培訓(xùn)之后一定要選取5～8個標桿崗位進行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。由于評估人的認識不同，雖然經(jīng)過

14、培訓(xùn)，他們具體的I打分尺度仍然可能存在很大差異。經(jīng)過試打分，一方面使得評估人真正熟悉并掌握評估方法，另一方面通過試打分結(jié)果的反饋，使評估人打分尺度更加一致，防止偏差過大而導(dǎo)致評估數(shù)據(jù)無效。三是現(xiàn)場評估組織。崗位評估是一個非常枯燥的工作，費時費力，評估現(xiàn)場組織不好會嚴重影響評估的效果。因此，崗位評估一般都是封閉進行。在正式評估過程中，要求評估人集中在一個封閉的場所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動，在規(guī)定的時間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評分，

15、所有參與人員獨立打分，不得互相討論。如果沒有良好的會場紀律，繁重枯燥的崗位評估容易導(dǎo)致評分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強，很輕易就影響其他評估人的評估態(tài)度。此外，須重視一個技術(shù)竅門，即打分次序的安排。咨詢顧問應(yīng)把組織的標桿崗位選擇出來，讓評估人首先對這些標桿崗位進行評分。相關(guān)標桿崗位的得分可用作新崗位評分參考，這樣的安排主要是避免打分過程中同一評估人前后數(shù)據(jù)矛盾的現(xiàn)象，從而進一步控制打分質(zhì)量?？梢哉f，上述三個環(huán)節(jié)如果控制得當(dāng)，崗位評估