控制了牛鞭效應(yīng)就能成功了嗎？——由戴爾談起

1、控制了牛鞭效應(yīng)就能成功了嗎？控制了牛鞭效應(yīng)就能成功了嗎？————由戴爾談起由戴爾談起14107135李好“牛鞭效應(yīng)”是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)的需求信息都有扭曲發(fā)生，通過(guò)供應(yīng)鏈逐級(jí)而上，信息的扭曲就會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。若能縮減分銷(xiāo)商，形成與客戶(hù)直接對(duì)口銷(xiāo)售則可以大大減少牛鞭效應(yīng)。但是，控制了牛鞭效應(yīng)就能成功嗎？“計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的戴爾是最受推崇的直銷(xiāo)專(zhuān)家。他們的成功，實(shí)際上就是不斷縮短長(zhǎng)鞭的長(zhǎng)度，避免公

2、司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)。”——摘自《互動(dòng)百科》戴爾的直銷(xiāo)模式堪稱(chēng)供應(yīng)鏈中的典范。得益于這種直接經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式，戴爾可以對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)反饋?zhàn)龀鰳O為快速的反應(yīng)，這一方面有助于戴爾更快更真切地捕捉到市場(chǎng)的變化把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，推出相應(yīng)策略；一方面能夠提供及時(shí)快速的服務(wù)而獲得客戶(hù)滿(mǎn)意度。戴爾直銷(xiāo)模式取消了分銷(xiāo)的中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)約了成本，獲得了成本優(yōu)勢(shì)，有效控制了牛鞭效應(yīng)。然而，據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年，戴爾以18.2%的市場(chǎng)占有率踞世界第一，惠

3、普為15.7。然而2006年期間，惠普超過(guò)戴爾成為全球第一大PC制造商，其市場(chǎng)占有率升至19%，而戴爾降至16%。但在美國(guó)市場(chǎng)，惠普的出貨量仍不及戴爾。然而到了2009年第一季度，戴爾又失去了美國(guó)PC市場(chǎng)第一寶座。Gartner稱(chēng)，今年第一季度惠普在美國(guó)PC市場(chǎng)的份額為27.7%，戴爾為26.2%。IDC的研究報(bào)告也表示，惠普已取代戴爾成為美國(guó)PC市場(chǎng)的新霸主。這是為什么呢？事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)正在不斷喪失。首先是成本優(yōu)勢(shì)。比如19

4、97年時(shí)，戴爾、惠普每銷(xiāo)售一臺(tái)1000美元的電腦，戴爾的庫(kù)存成本約是10美元，惠普的約是160美元。而到了2006年，戴爾的庫(kù)存成本仍然是10美元，惠普的卻降至70美元。戴爾銷(xiāo)售渠道有嚴(yán)重的局限性：客戶(hù)多為企業(yè)、政府等大型客戶(hù)，喪失了大量的個(gè)人客戶(hù)。事實(shí)上個(gè)人客戶(hù)的總需求大于大型客戶(hù)。戴爾這么做等于是放棄了一塊巨大的蛋糕。但是在個(gè)人客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)中很難采取直銷(xiāo)模式，因?yàn)槌杀緯?huì)大幅升高，客戶(hù)滿(mǎn)意度構(gòu)成因素也更加復(fù)雜，對(duì)于客戶(hù)數(shù)量的預(yù)測(cè)與控制更

5、加艱難，以致于更容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。若是戴爾改變戰(zhàn)略，以上缺點(diǎn)都會(huì)暴露。舉例來(lái)說(shuō)，原本的戴爾注重的是中央處理器、硬盤(pán)和圖像的每秒幀數(shù)等性能數(shù)據(jù)，這些都是大型用戶(hù)關(guān)心的。但是為了開(kāi)拓個(gè)人電腦市場(chǎng)，迎合個(gè)人消費(fèi)者的需求，戴爾現(xiàn)在不得不推出“深夜藍(lán)”、“火烈鳥(niǎo)分”、“春天綠”、“咖啡棕”等個(gè)性顏色，以及個(gè)性化設(shè)計(jì)。在這種情況下，且不論生產(chǎn)工藝的增加導(dǎo)致成本的增加，對(duì)于各種顏色機(jī)型生產(chǎn)的預(yù)測(cè)已變得很困難。而且個(gè)人客戶(hù)是不耐心的群體，不能指望準(zhǔn)確的

6、訂單銷(xiāo)售能拓寬多少市場(chǎng)。那么要迎合個(gè)人客戶(hù)的需求，要么增加庫(kù)存，要么增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。糟糕的是在利用了沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)兩年多后，戴爾的市場(chǎng)份額依然沒(méi)有挽回。誠(chéng)然，戴爾的直銷(xiāo)模式鎖定了大量的大型客戶(hù)，很好的控制了庫(kù)存，大大減少了牛鞭效應(yīng)，并且以其樸實(shí)的外形和實(shí)用的功能贏得了消費(fèi)者的滿(mǎn)意。可是于此同時(shí)，喪失了大量的個(gè)人客戶(hù)，以致于市場(chǎng)份額不斷被其他企業(yè)超越?？梢?jiàn)僅控制了牛鞭效應(yīng)并不能取得成功，歸根結(jié)底還是市場(chǎng)份額。我們當(dāng)然不能否認(rèn)戴爾模式，但是

7、電腦企業(yè)的成功更重要的恐怕是市場(chǎng)份額。我們可以說(shuō)，戴爾模式之前的世界第一是一種避重就輕的結(jié)果。回避了個(gè)人電腦市場(chǎng)的紛繁動(dòng)蕩，轉(zhuǎn)而追求大型客戶(hù)。這在戴爾發(fā)展初期無(wú)疑是立竿見(jiàn)影的，不僅獲得了大量利潤(rùn)，還大大提高其供應(yīng)鏈的效率，很好的控制了牛鞭效應(yīng)。但是隨著市場(chǎng)的發(fā)展，大型客戶(hù)的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，個(gè)人電腦市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)。以致起初便瞄準(zhǔn)個(gè)人電腦市場(chǎng)的企業(yè)開(kāi)始翻身。現(xiàn)在的戴爾正努力拓寬個(gè)人電腦市場(chǎng)，把設(shè)計(jì)與客戶(hù)滿(mǎn)意度提升作為重要指標(biāo)。但是拓寬銷(xiāo)售市場(chǎng)，