薪酬分配在企業(yè)發(fā)展中的作用

1、FAzHANsHfDlAN視點薪酬分配在企業(yè)發(fā)展中的作用企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。企業(yè)在不同時期、不同階段對薪酬的要求是不同的。什么樣的薪酬制度更適合自己的企業(yè)，如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個有利于

2、”的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即是否有利于吸引人才，是否有利于激勵人才，是否有利于留住人才。首先，從人才的重要性來看，企業(yè)的發(fā)展離不開人才?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，很大程度上就是人才的競爭。人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素；其次，從薪酬的定義及目的來看，薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)等?，F(xiàn)代薪酬分配的目標(biāo)就是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供支持，以吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工。行為科學(xué)認(rèn)為，

3、人的一切行為都是由動機(jī)引起的，而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身所存在的各種需要。人要滿足自己的需要，就要確定自己行動的目標(biāo)。人都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)而采取行動的。需要一D理——動機(jī)——目標(biāo)導(dǎo)向行為——目標(biāo)行為——需要滿足——新的需要產(chǎn)生，這就是需要、動機(jī)、行為的規(guī)律。它是激勵理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)，也是薪酬管理的著力點。而企業(yè)就是一個通過薪酬管理來引導(dǎo)員工行為從而達(dá)成自己目標(biāo)的組織。從薪酬管理的發(fā)展史來看，國內(nèi)外許多著名學(xué)者都提出了不同角度的激勵理論。一

4、是“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；二是工作的實際績效取決于能力的大小、努口蘇全文李國震力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度；三是獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵，當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；四是獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是

5、，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。要形成激勵一努力一績效一獎勵一滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望多種綜合性因素。在薪酬體系管理過程中，不同員工的心理要求是不同的，一個中層干部可能需要1000元才能調(diào)動他的工作積極性，但是，一個具體員工可能只要200元就可以達(dá)到同樣的效果。根據(jù)員工的心理期望值來實施激勵，同時兼顧平衡，適時調(diào)整，側(cè)重獎金而非績

6、效加薪，才能更好地發(fā)揮效用。道理很簡單。在基本薪酬差距一定的情況下薪酬對于員工的激勵主要取決于兩點，一是績效加薪，二是獎金發(fā)放。但是，績效加薪會導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平?？冃Ъ有骄哂幸环N剛性，盡管每次加薪的幅度往往不大，久而久之就可能會使企業(yè)在不知不覺中將員工的基本薪酬提高到對成本構(gòu)成較大壓力的地步，而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成是一種理所當(dāng)然的

7、既得權(quán)利，而不是一種激勵性的力量。而獎金則賦予了企業(yè)以更大的靈活性，因為獎金的多少都不會改變員工的基本薪酬。由于員工通常都在潛意識中將獎金與公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此，在經(jīng)營狀況不佳情況下，企業(yè)減少甚至停發(fā)獎金都不會引起員工出現(xiàn)任何過激的反應(yīng)，而不像降低基本薪酬那樣往往被員工視為是對自己既得權(quán)利的一種侵犯。企業(yè)可以在績效優(yōu)異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當(dāng)控制獎金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。薪酬激勵中除了物質(zhì)激勵以外，還包括精神激勵

8、，對許多年輕人來說，它的分量舉足輕重。在未來，人們將更重視薪酬的柔性部分——個人晉升和發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量。一是個人晉升和發(fā)展機(jī)會。功成名就是每個年輕人的夢想。爭取晉升機(jī)會，向上攀升一直是員工工作的動力之一。但企業(yè)管理崗位有限，不可能人人都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而且隨著社會的發(fā)展，員工對于企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會的重視已經(jīng)超過對晉升的重視。他們更看中工作經(jīng)歷和個人能力的提升。對于他們來說，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，為以后的跳槽打好基礎(chǔ)。企業(yè)

9、可以針對員工個人需求進(jìn)行個性化培訓(xùn)計劃的設(shè)計以及內(nèi)部輪崗機(jī)會的提供來有效地留住人才。二是心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。雇主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。企業(yè)可以通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊氣氛，增加員工之問的溝通等方法提高員工工作的快樂感。三是生活質(zhì)量。處理好工作和生活的和諧與平衡，能愉快地享受工作和生活的樂趣是年輕人的迫切要求。對許多人來說

10、，下班后需要的不是不斷地開會、學(xué)習(xí)，而是充足的休息和睡眠。他們需要有自己掌控的時間，來提高生活質(zhì)量，培養(yǎng)自己的愛好和興趣。(作者單位：蘭州石化公司人事處)萬方數(shù)據(jù)FAzHANsHfDlAN視點薪酬分配在企業(yè)發(fā)展中的作用企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，就成了

11、企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。企業(yè)在不同時期、不同階段對薪酬的要求是不同的。什么樣的薪酬制度更適合自己的企業(yè)，如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個有利于”的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即是否有利于吸引人才，是否有利于激勵人才，是否有利于留住人才。首先，從人才的重要性來看，企業(yè)的發(fā)展離不開人才。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，很大程度上就是人才的競爭。人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素；其次，從薪酬的定義及目的來看，薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵

12、員工，具體包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)等?，F(xiàn)代薪酬分配的目標(biāo)就是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供支持，以吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工。行為科學(xué)認(rèn)為，人的一切行為都是由動機(jī)引起的，而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身所存在的各種需要。人要滿足自己的需要，就要確定自己行動的目標(biāo)。人都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)而采取行動的。需要一D理——動機(jī)——目標(biāo)導(dǎo)向行為——目標(biāo)行為——需要滿足——新的需要產(chǎn)生，這就是需要、動機(jī)、行為的規(guī)律。它是激勵理論產(chǎn)生的基

13、礎(chǔ)，也是薪酬管理的著力點。而企業(yè)就是一個通過薪酬管理來引導(dǎo)員工行為從而達(dá)成自己目標(biāo)的組織。從薪酬管理的發(fā)展史來看，國內(nèi)外許多著名學(xué)者都提出了不同角度的激勵理論。一是“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；二是工作的實際績效取決于能力的大小、努口蘇全文李國震力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度；三是獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵，當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能

14、成為提高績效的刺激物；四是獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。要形成激勵一努力一績效一獎勵一滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望多種綜合性因素。在薪酬體系管理過程中，不同員工的心理要求是不同的，一個中層干部可能需

15、要1000元才能調(diào)動他的工作積極性，但是，一個具體員工可能只要200元就可以達(dá)到同樣的效果。根據(jù)員工的心理期望值來實施激勵，同時兼顧平衡，適時調(diào)整，側(cè)重獎金而非績效加薪，才能更好地發(fā)揮效用。道理很簡單。在基本薪酬差距一定的情況下薪酬對于員工的激勵主要取決于兩點，一是績效加薪，二是獎金發(fā)放。但是，績效加薪會導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平?？冃Ъ有骄哂幸环N剛性，盡管每次加薪的

16、幅度往往不大，久而久之就可能會使企業(yè)在不知不覺中將員工的基本薪酬提高到對成本構(gòu)成較大壓力的地步，而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成是一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利，而不是一種激勵性的力量。而獎金則賦予了企業(yè)以更大的靈活性，因為獎金的多少都不會改變員工的基本薪酬。由于員工通常都在潛意識中將獎金與公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此，在經(jīng)營狀況不佳情況下，企業(yè)減少甚至停發(fā)獎金都不會引起員工出現(xiàn)任何過激的反應(yīng)，而不像降低基本薪酬那樣往往被員工視為

17、是對自己既得權(quán)利的一種侵犯。企業(yè)可以在績效優(yōu)異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當(dāng)控制獎金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。薪酬激勵中除了物質(zhì)激勵以外，還包括精神激勵，對許多年輕人來說，它的分量舉足輕重。在未來，人們將更重視薪酬的柔性部分——個人晉升和發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量。一是個人晉升和發(fā)展機(jī)會。功成名就是每個年輕人的夢想。爭取晉升機(jī)會，向上攀升一直是員工工作的動力之一。但企業(yè)管理崗位有限，不可能人人都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而且隨著社會的發(fā)展，員

18、工對于企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會的重視已經(jīng)超過對晉升的重視。他們更看中工作經(jīng)歷和個人能力的提升。對于他們來說，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，為以后的跳槽打好基礎(chǔ)。企業(yè)可以針對員工個人需求進(jìn)行個性化培訓(xùn)計劃的設(shè)計以及內(nèi)部輪崗機(jī)會的提供來有效地留住人才。二是心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。雇主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。企業(yè)可以通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好