qcd改善推進(jìn)目標(biāo)和重點計劃

1、,總經(jīng)辦,2010年QCD改善推進(jìn)目標(biāo)和重點工作計劃,目錄：QCD改善行動方針及推進(jìn)思路方針管理推進(jìn)目標(biāo)及重點計劃現(xiàn)場管理推進(jìn)目標(biāo)及重點計劃工業(yè)工程導(dǎo)入計劃QCD改善激勵方案,2010年QCD改善行動方針： 從零開始、再攀高峰,2010年QCD改善推進(jìn)思路：趕超標(biāo)桿：商用車以商用車總部工廠為標(biāo)桿，乘用車以花都工廠為標(biāo)桿，以DCPW實踐為主線，開展全價值鏈改善以營銷現(xiàn)場、生產(chǎn)現(xiàn)場為突破口，提升QCD競爭力,

2、2010年QCD改善行動方針和推進(jìn)思路,公司、各部門（11個部門）方針管理水平診斷分,以總部8工廠、花都工廠為標(biāo)桿，2010年12月達(dá)到、超過總部8工廠同期平均水平,2010年方針、現(xiàn)場管理推進(jìn)目標(biāo),公司現(xiàn)場管理診斷分,以總部8工廠、花都工廠為標(biāo)桿，2010年12月達(dá)到、超過總部8工廠同期平均水平,2009年12月總部8工廠方針管理平均3.4,2009年12月總部8工廠現(xiàn)場管理平均2.77,標(biāo)桿簡介：在推進(jìn)DCPW中，總部及各專業(yè)廠進(jìn)

3、一步梳理目標(biāo)方策體系，改善的系統(tǒng)性和實效得到提高，各級工作重點進(jìn)一步明確，QCD改善課題水平高。,,,2010年方針管理工作重點：1. 導(dǎo)入DCPW方法和工具，提煉DCPW指標(biāo)體系，開展全價值流改善2. 導(dǎo)入IE，提高QCD改善課題的質(zhì)量和實效，提升全體員工發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的能力,2010年方針管理重點工作計劃：,2010年方針管理重點工作計劃,,乘用車車間現(xiàn)場管理診斷分(乘用車班組13個）,以花都工廠為標(biāo)桿，2010年12月全

4、體班組平均水平達(dá)到、超過總部8工廠樣板班平均水平，逐步導(dǎo)入日產(chǎn)公司全球GK診斷標(biāo)準(zhǔn),2010年乘用車現(xiàn)場管理推進(jìn)目標(biāo),一.推進(jìn)目標(biāo),二.現(xiàn)場管理推進(jìn)指導(dǎo)思想—— 日產(chǎn)公司全球GK診斷指導(dǎo)思想,實戰(zhàn)版的GK,真實、準(zhǔn)確、利益、效率,,2010年乘用車工作重點：一次合格率、產(chǎn)能提升,2010年乘用車現(xiàn)場管理推進(jìn)重點：作業(yè)編程改善，實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),,三.推進(jìn)重點,四. 重點計劃,2010年乘用車現(xiàn)場管理重點工作計劃,商用車車間現(xiàn)場管理診斷

5、分（20%的商用車班組）,商用車車間現(xiàn)場管理診斷分（80%的商用車班組）,以總部8工廠為標(biāo)桿，2010年12月接近、達(dá)到總部8工廠同期平均水平,推進(jìn)目標(biāo),2010年商用車現(xiàn)場管理推進(jìn)目標(biāo),2010年商用車現(xiàn)場管理重點工作計劃,行動1： 系統(tǒng)改善–現(xiàn)場管理、生產(chǎn)管理、工程技術(shù)同步改善、提高,行動2 ：2010年商用車總裝5S提升,現(xiàn)狀：商用車總裝5S影響公司高端精品商用車形象 商用車總裝及生產(chǎn)部倉庫5S影響公司方針管理水平評

6、價，制約GK的提升,標(biāo)桿對比：中國重汽濟(jì)南新裝配線、商用車公司總裝配廠三線,,提升計劃：,2010年商用車現(xiàn)場管理重點工作計劃,行動3：GK重點推進(jìn)計劃,2010年商用車現(xiàn)場管理重點工作計劃,,,,IE工具導(dǎo)入目錄（12種）,紅圈代表2010年計劃導(dǎo)入的工具（12項）,2010年工業(yè)工程導(dǎo)入計劃,1.一季度公司推進(jìn)人員開展調(diào)研、培訓(xùn)，編制計劃推進(jìn)2.二、三季度各部門推進(jìn)人員培訓(xùn)、樣板建設(shè)、展開,2010年QCD改善激勵方案,謝謝大家！

7、,1.收益力：利潤率：1（基點）2.競爭力： Q：CS-VES：重型：8.4，中型：7.1 資金賠償率、賠償車次：1.24％、2.04次/臺 C：生產(chǎn)性提高倍率:1.12倍(以07年為基點) 制造成本CPU（不含實物成本）：1（基點） 庫存天數(shù) ：12.8天 D：交付周期 ：16天,結(jié)果—現(xiàn)狀（2008年）,1.生產(chǎn)管理 裝配時間遵守率：

8、70％ 裝配順序遵守率：80％ 入庫時間遵守率：60％ 包裝：包裝轉(zhuǎn)換率：30％ 運輸：機(jī)械加手工送貨方式 保管：倉庫5S一級2.工程技術(shù)適應(yīng)性產(chǎn)品準(zhǔn)備周期：80天價值工程比率：以08年為基點3.現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率：70%技能訓(xùn)練達(dá)標(biāo)率：1L：80%DSTR：7設(shè)備故障強度率：3.16%4.質(zhì)量管理納入不良品率（P

9、PM）：180后工程不良率：10%OFF-VES：重型：10，中型：8車輛一次交檢不良率：12.5％鑄鍛毛坯綜合廢品率：48廠：13.3％、50廠：8.61％、 52廠：1.17％,現(xiàn)狀的體制,,,,1.收益力：利潤率：1.052.競爭力： Q：CS-VES：重型：6，中型：4.7 資金賠償率、賠償車次：1.21％、

10、1.81次/臺 C：生產(chǎn)性提高倍率：1.76倍 制造成本CPU（不含實物成本）：0.95 庫存天數(shù) ：10天 D：交付周期 ：10天,1.生產(chǎn)管理 裝配時間遵守率：90％ 裝配順序遵守率：90％ 入庫時間遵守率：80％ 包裝：SNP合理化，包裝轉(zhuǎn)換率：15％ 運輸：取消人工搬運作業(yè) 保管：倉庫5S三級2

11、.工程技術(shù)適應(yīng)性產(chǎn)品準(zhǔn)備周期：60天價值工程比率：提升30%3.現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率：90%技能訓(xùn)練達(dá)標(biāo)率： 1L:100%、2L:60%、3L:20%DSTR：4.5設(shè)備故障強度率：2.9%4.質(zhì)量管理納入不良品率（PPM）：120后工程不良率：8% OFF-VES：重型：8，中型：6車輛一次交檢不良率：9％鑄鍛毛坯綜合廢品率：48廠：5％、 50廠：4.5％ 、

12、 52廠：1％,目標(biāo)狀態(tài)的體制,結(jié)果—目標(biāo)（2012年）,,總部09年～12年DCPW目標(biāo)形態(tài),三個改善點：1.改善的系統(tǒng)性和跨部門協(xié)作能力2.各級目標(biāo)方策層別清晰：各級管理人員工作重點明確，達(dá)成共視3.方策具體、針對性強,18,1、收益力 制造CPU=229.9元/臺 2、競爭力Q: OFF-VES＝3.8點/臺T: SSAR（順序遵守率）＝ 70%

13、STAR（裝配時間遵守率）=70% ON-LINE（線邊庫存）=32臺C: DSTR（基準(zhǔn)時間倍率）=7倍,1、收益力 制造CPU=242元/臺2、競爭力Q: OFF-VES＝4點/臺T: SSAR（順序遵守率）=60% STAR（裝配時間遵守率）＝60％ ON-LINE（線邊庫存）=35臺 C: DSTR （基準(zhǔn)時間倍率） = 7.8 倍,生產(chǎn)體制1

14、、生產(chǎn)管理 線邊庫存金額：240萬 露臉率：2、工程技術(shù) 責(zé)任內(nèi)單臺停止時間:0.35分/臺 附加價值作業(yè)比率：65％ 設(shè)備故障強度率：3%3、現(xiàn)場管理 作業(yè)充實度：92％ L級技能水平提升=62% 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率=70%,結(jié)果－現(xiàn)狀,現(xiàn)狀形態(tài),,,,,改善活動,推進(jìn)計劃,生產(chǎn)體制1、生產(chǎn)管理 線邊庫存金額：230萬 露

15、臉率：2、工程技術(shù) 責(zé)任內(nèi)單臺停止時間:0.32分鐘/臺 附加價值作業(yè)比率：70％ 設(shè)備故障強度率：2.5%3、現(xiàn)場管理 作業(yè)充實度：93％ L級技能水平提升=65% 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率=75%,目標(biāo)形態(tài),結(jié)果－目標(biāo),09年裝配二車間DCPW推進(jìn)指標(biāo)體系應(yīng)有姿態(tài)：,商用車公司總裝配廠二線09年目標(biāo),③ 在工廠范圍內(nèi)水平推廣08年DCPW 實踐活動，即由08年2個示范車間展開到

16、09年6個車間。,內(nèi)二車間指標(biāo)事例（示范）,內(nèi)一車間指標(biāo)事例（非示范 ）,水平推廣,商用車公司車身廠DCPW水平展開,商用車公司重型車廠班組5年目標(biāo)設(shè)定,2008年3月總裝二線生產(chǎn)系統(tǒng)評價結(jié)果,商用車公司總裝配廠生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)狀把握,現(xiàn)場管理,2012年4條總裝配線目標(biāo),2012年4條總裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)評價目標(biāo),商用車公司總裝配廠生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)形態(tài),1、橫梁連接板品種數(shù)：89種2、橫梁連接板模具投入：77套,1、橫梁連接板品種數(shù)：27種

17、2、橫梁連接板模具投入：20套,1、橫梁連接板外形 E 尺寸變化（298、300、320）。2、孔邊距 C 尺寸定值，而 A 尺寸隨車架外寬及加強 板料厚的變化而變化。3、外形 D 尺寸定值，而 B 尺寸隨車架外寬及加強板 料厚的變化而變化。4、腹面孔位尺寸 F 隨縱梁腹面孔位變化而變化。5、翼面孔位尺寸 G 隨橫梁翼面孔位尺寸變化而變化。6、料厚 H 變化（5、6、7、8、10mm）。,現(xiàn)狀

18、,現(xiàn)狀形態(tài),,,,,開展 標(biāo)準(zhǔn)化,推進(jìn)計劃,1、外形尺寸 E 定值。 2、使一種 A 尺寸能對應(yīng)兩種車架外寬，同時A+C定值以適 應(yīng)不同的加強板料厚。3、使一種 B 尺寸能對應(yīng)兩種車架外寬，同時B+D定值以適 應(yīng)不同的加強板料厚。4、腹面孔位尺寸 F 的孔間距固化。5、翼面孔位尺寸 G 的孔間距固化。6、料厚 H 固化。,目標(biāo)形態(tài),目標(biāo),連接板標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo),車架廠QCD改善課題：D310

19、車型橫梁連接板標(biāo)準(zhǔn)化,,目標(biāo)設(shè)定,,現(xiàn)狀形態(tài),,1、臺車卡阻2、滑線破損3、前后橋分裝地布局不合理4、隨動平臺與車車架干涉,,,,,商用車公司總裝廠QCD改善課題：通過設(shè)備改善, 提升總裝配廠新三線產(chǎn)能,用四個箱子對后圍總成工位進(jìn)行目標(biāo)姿態(tài)設(shè)定,結(jié)果－現(xiàn)狀,目標(biāo)形態(tài),結(jié)果－目標(biāo),改善活動開展,1、收益力 后圍總成分裝與總裝同步化率74%2、競爭力C: 線邊庫存60輛份,1、生產(chǎn)管理 分裝2序2、工程技術(shù) 無

20、附加價值工程比率11%3、現(xiàn)場管理 分裝作業(yè)人員4人 現(xiàn)場工位器具數(shù)量14架,現(xiàn)狀形態(tài),1、收益力 后圍總成分裝與總裝同步化率90%2、競爭力C: 線邊庫存12輛份,1、生產(chǎn)管理 分裝1序2、工程技術(shù) 無附加價值工程比率5%3、現(xiàn)場管理 分裝作業(yè)人員3人 現(xiàn)場工位器具數(shù)量11架,2009.6,,,,,年度推進(jìn)計劃,2009.1,商用車車身廠QCD改善課題：優(yōu)化焊裝工

21、藝，實現(xiàn)D310后圍總成分裝與總裝同步,,中國重汽濟(jì)南新裝配廠,1。工位器具僅一排，露臉率100%2。班組園地靠線邊布置3。裝配線、分裝區(qū)、備料區(qū)、物流通道、班組圓地劃分清晰、布局合理、整潔，4。地面色彩明快，區(qū)域清晰,中國重汽濟(jì)南新裝配廠,,商用車公司總裝配廠三線,商用車公司總裝配廠一線,大車的工位器具已可采用組合式，有效避免工裝設(shè)計變更的浪費,商用車公司總裝配廠三線,,大車的工位器具已可采用組合式，有效避免工裝設(shè)計變更的浪費,

22、商用車公司總裝配廠三線,線邊改善,,＊5現(xiàn)主義：原理、原則、現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實,日產(chǎn)公司全球ＧＫ診斷工作指南,,,對管束、線束、油管有效的分開，詳細(xì)規(guī)范各部分管線路走向及裝配注意事項！,工藝文件改善,,工藝文件改善,DSTR（Design STD time ratio,基準(zhǔn)時間倍率）,所謂DSTR，即是日產(chǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的生產(chǎn)性指標(biāo)。,實際操作工時（含品質(zhì)保證、物流）　　 基準(zhǔn)時間（DST),例：實際操作工時：10小時