房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期運營過程中的內(nèi)部控制.pdf

1、大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)公司在項目成本控制、招投標(biāo)管理、投融資等職能條線建立專項的控制制度和設(shè)置專業(yè)的部門予以管理，使職能條線可以保持長效管理，但往往會發(fā)生條塊分割、各自為政不能相互協(xié)調(diào)的狀況，因此在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間出現(xiàn)本位主義的沖突。房地產(chǎn)開發(fā)前期運營包括的產(chǎn)品定位大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司是借助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)幫助確定，開發(fā)策略的設(shè)定由公司內(nèi)部的決策機(jī)構(gòu)綜合各職能條線建議確定，設(shè)計把控則由內(nèi)部職能部門完成，正由于參與完成三項前期工作的

2、人員來源不同、專業(yè)背景不同，如果不以企業(yè)最根本的目標(biāo)為基礎(chǔ)，不能形成共同的管理意識，項目的開發(fā)就不會有一個良好的開端。
　　本文以ABC集團(tuán)為例，結(jié)合內(nèi)部控制關(guān)于風(fēng)險控制、公司治理、全面質(zhì)量管理的理論分析在項目開發(fā)前期工作中應(yīng)該關(guān)注的控制點，分析項目成敗的原因。本文第一部分介紹我國房地產(chǎn)開發(fā)的背景，提出問題并說明研究的目的和意義。第二部分分別結(jié)合X、Y、Z項目的實例說明項目開發(fā)前期運營過程在產(chǎn)品定位、開發(fā)策略設(shè)定、設(shè)計把控三個階段

3、應(yīng)該關(guān)注的控制點，分析各項目成敗的原因。第三部分從內(nèi)部控制的角度分析ABC集團(tuán)前期開發(fā)運營中的得失，總結(jié)研究結(jié)論。第四部分是結(jié)論和不足，對本文再做總結(jié)，指出文章對于應(yīng)對開發(fā)前期內(nèi)部控制缺失的具體措施沒有進(jìn)一步的研究和探討。
　　本文關(guān)于項目前期運營包含的三個階段的研究及成敗原因的分析并不僅僅提醒從業(yè)人員關(guān)注此過程的控制點，實質(zhì)目的是希望能將內(nèi)部控制的理念推廣到開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，在房地產(chǎn)開發(fā)的前期管理過程中就以公司治理原則為出發(fā)點始終