外文文獻翻譯---企業(yè)施工成本控制

1、<p>　　INTRODUCTION project a corporate image window and effectiveness of the source. With increasingly fierce market competition, the quality of work and the construction of civilizations rising material prices f

2、luctuations. uncertainties and other factors, make the project operational in a relatively tough environment. So the cost of control is through the building of the project since the bidding phase of acceptance until the

3、completion of the entire process, It is a comprehensive enterprise cost</p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　項目是企業(yè)形象的窗口和效益的源泉。隨著市場競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于較為嚴峻

4、的環(huán)境之中。由此可見項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。</p><p><b>　　二、概述</b></p><p>　　工程施工項目成本控制，指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、

5、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內(nèi)，以達到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。</p><p>　　三、施工企業(yè)成本控制原則</p><p>　　施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。</p><p&g

6、t;　　3.1 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。</p><p>　　3.2 全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管

7、理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。</p><p>　　3.3 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的

8、成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。</p><p>　　3.4 目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。</p>

9、<p>　　3.5 責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。</p><p>　　四、施工成本控制措施</p><p>　　成本控制措施。降低施工項目成本的途徑，應該是

10、既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?！?lt;/p><p>　　項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工

11、作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調(diào)度資金?！?lt;/p><p>　　制訂先進的經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；嚴把質(zhì)量關杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支；控制人工費、材料費、機械費及其他間接費。</p><p>　　隨著建筑市場競爭的加劇，工程的單價越來越低，現(xiàn)場管理費越來越高。這就要求項目管理人員用更科學，更嚴謹?shù)墓芾矸椒ü芾砉こ?。作為管理部門也

12、要合理的分析地區(qū)經(jīng)濟差別，防止在投入上一刀切。綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。</p><p>　　五、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義</p><p&

13、gt;　　5.1 加強項目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗?，F(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標制，并且標底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強項目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實的途徑。</p><p>　　5.2 加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。隨著鐵路企

14、業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。</p><p>　　六、施

15、工項目成本控制的方法</p><p>　　施工成本控制的方法很多，這里著重介紹偏差分析法。偏差是指把施工成本實際值與計劃值的差異。偏差分析可用橫道圖法、表格法、曲線法。</p><p>　?。?）橫道圖法是用不同的橫道標識已完成工程計劃施工成本、擬完工程計劃施工成本和已完工（程實際施工成本，橫道的長度與其金額成正比例。橫道圖具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出施工成本的偏差，而

16、且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法的信息量少?！　。?）表格法是進行偏差分析最常用的一種方法，它將項目編號、名稱、各施工成本參數(shù)以及施工成本偏差數(shù)綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。具有靈活、適用性強；信息量大；表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力，并大大提高速度。</p><p>　?。?）曲線法是用施工成

17、本累計曲線（S行曲線）來進行施工成本偏差分析的一種方法。如圖中a表示施工成本實際值曲線，p表示施工成本計劃值曲線，兩條曲線之間的豎向距離表示施工成本偏差。用該方法分析同樣具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的作用。 </p><p>　　七、目前施工企業(yè)項目成本控制分析</p><p>　　7.1 當前項目成本的問題及原因</p><

18、;p>　　當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，都重點放在生產(chǎn)任務完成上，客觀上助長了這種行為。具體表現(xiàn)為：</p>&

19、lt;p>　　1、在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種而使用高工費的勞力。為了照顧關系、情面、臨時工閑時也留用，職工可不聞不問生產(chǎn)經(jīng)營狀況，但每月的工資、補貼、獎金不能少拿，人為地擴大經(jīng)費的支出。</p><p>　　2、在物資管理方面，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務人員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元

20、的不乏其數(shù)。在工程材料領用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生；配件領用不審查，壞了就換，很少有人去修復；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣掉。</p><p>　　3、機械施工效率不高(例：機械設備包月租賃)，車況較差，平時維護保養(yǎng)不善。機械設備有了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。

21、</p><p>　　綜上所述，當前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預防和事中控制。原因有：成本意識淡薄，簡單地認為成本管理是財務部門或者是上級領導的事，與自己無關，只是注重“生產(chǎn)任務的完成”和“承包盈虧”，在群體中產(chǎn)生“負效應”。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。</p><p>　　7.2 項目部虧損的原因分析</p><

22、;p>　　項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權；但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。</p><p>　

23、　1、主觀原因使成本失去控制</p><p>　　所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面：</p><p>　?、艣]有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。&l

24、t;/p><p>　?、撇牧稀⑴浼挠媱?、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員，其結果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物帳，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材，有

25、的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。</p><p>　?、浅邪胧┎慌涮?。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明

26、確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。</p><p>　?、确职こ檀嬖诼┒?。項目部對勞務分包隊伍，包工不包料，導致多撥工程款；或分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個外部單位掛靠，導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。</p><p>　　⑸出現(xiàn)嚴

27、重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如在橋梁施工中，存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。</p><p>　　⑹施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用。、</p><p>　　⑺施

28、工安排不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工等等。</p><p>　?、贪踩鹿瘦^多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直

29、接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。</p><p>　?、烷g接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費。</p><p>　?、呜攧展芾砘靵y。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款帳號，但又不及時核對清理

30、，導致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款和工程款，應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準確性，繼而造成項目部的虧損。</p><p>　?、虾贤芾砘靵y。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對合同知識知之甚少，不理解合同的基本要

31、素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。</p><p>　　2、客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面</p><p>　　所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關指令，地質(zhì)和氣候的變化，設計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費用。這些因素有：</p&g

32、t;<p>　?、懦杀?。一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設項目工期質(zhì)量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。</p><p>　?、频刭|(zhì)變化。在地質(zhì)情況與設計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大

33、的變化。</p><p>　　⑶氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關費用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設備因降低效率而增加的費用；要么增加趕工費用，如人員加班、增添設備等費用。</p><p>　?、仍O計變更。工程各項設計進行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成

34、本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。</p><p>　?、善髽I(yè)提要求。為了達到某一目標，企業(yè)有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達到某個標準，但由于項目部在實施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設備、拼資金或者提高質(zhì)量標準。</p><p>　?、适┕そM織設計欠合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施

35、工組織設計在實施時存在部分不合理現(xiàn)象，如對人員、材料、設備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本增加。</p><p>　?、隧椖坎扛C工。由于工程任務銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、項目部間接費等。</p><p>　　7.3 遏制項目部虧損的對策</p&g

36、t;<p>　　為遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照責任明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施，對項目部能夠控制的費用，由項目部進行控制；而項目部無法控制的成本或虧損，則應由企業(yè)采取措施予以控制。</p><p>　　1、自行施工的項目部的成本控制措施</p><p>　　所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨

37、時工和勞務隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的項目部。</p><p>　?、糯_定工程項目的總成本目標和盈虧指標。對每一項中標的工程，在正式開工前，確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設備數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。</p><p>　　⑵實行材料招標采購。項目部必須徹底改變以往的

38、零星購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料供應商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。</p><p>　?、前凑湛煽卦瓌t控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任單價，包括工日單價、材料單價、機械臺班單價和單位、費率或定額。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。<

39、;/p><p>　?、葟娀踩?、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴格執(zhí)行對事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識。</p><p>　　⑸加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來

40、，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。</p><p>　?、释晟聘黜椆芾碇贫龋⒊杀究刂茩C制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。</p>

41、<p>　　2、分包施工的項目部的成本控制措施</p><p>　　所謂分包施工的項目部，是指以將擔負的工程任務主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部。</p><p>　?、虐凑沾_定總成本目標的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)

42、管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30％－50％；第三，按照上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60％以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1－3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18－20％。</p><p>　?、茋栏癜凑找?guī)定撥

43、付和結算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要有與分包單位業(yè)務有關的業(yè)務部門是否扣款的意見。</p><p>　?、菄栏窠股霞墕挝粧炜渴┕?。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛

44、靠企業(yè)對外施工。凡是以企業(yè)名義中標的工程，必須由企業(yè)直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。</p><p>　　八、闡述如何進行有效地進行成本控制</p><p>　　8.1 分割工程成本，優(yōu)化項目資源配置</p><p>　　項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度，

45、對于當前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構成比例如何，項目成本如何劃分，這是關系企業(yè)成本控制的關鍵問題。</p><p>　　1.在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業(yè)盈利的可能性大大提高，但就目前我國的現(xiàn)狀，這項工作不是無

46、限制地進行的。隨著我國經(jīng)濟體制的轉型，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化，不但需要經(jīng)歷招標投標的激烈競爭，而且施工中一系列經(jīng)濟活動也都有相應的法律或法規(guī)進行規(guī)范，企業(yè)必須在法律體系允許的范圍內(nèi)的合法活動才能受到法律的保護?！督ㄖā?、《合同法》等適用于建筑施工領域內(nèi)的相關法律法規(guī)，明確規(guī)定我國的工程實行有條件分包，即：一是必須經(jīng)業(yè)主同意，二是不屬于工程的關鍵部位。在這一約束條件下，施工企業(yè)的自由空間只有對外選用勞務分包。</p

47、><p>　　勞務分包與工程分包的本質(zhì)區(qū)別在于工程分包是將部分工程劃分給相應的分包商，總包商只對宏觀上的總體工程進度、質(zhì)量負責，而勞務分包的不同之處在于工程施工日常的、微觀的進度、質(zhì)量、工程技術控制等全部由總包單位負責，勞務分包商只對自己投入的人力及施工機械負責。這在本質(zhì)上響應了決定工程進度、質(zhì)量及造價的根本在于工程技術、工程管理及應用于工程上的材料的原則精神，沒有違反法律的強制性規(guī)定，應屬于可操作范圍。而選擇什么樣

48、的勞務分包商、分包成本控制在什么幅度是這一環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。</p><p>　?、俜职桃诉x擇資質(zhì)合格的法人單位，確保合同主體合法，減少日后施工過程中的糾紛；</p><p>　?、谶x擇分包商的方式宜采用邀請競價的方法，根據(jù)工程項目的具體情況，可主動邀請幾家比較了解或曾經(jīng)合作過的分包商參加報價；</p><p>　?、鄯职鼉r格應結合總包商中標價、分包商報價按合理低價

49、的原則確定，要注意和已完工的類似項目進行單價對比，單價的確定應與分包商進行充分的談判，以使分包商能進一步了解工程的具體情況，避免日后出現(xiàn)扯皮和索賠的現(xiàn)象發(fā)生，實現(xiàn)總分包企業(yè)達到雙贏的效果；</p><p>　?、芎炗嗠p方權利義務對等、公平、合理、有效的分包合同，避免出現(xiàn)總包企業(yè)利用自己的優(yōu)勢地位簽訂權利義務不對等、嚴重顯失公平的合同，可能造成合同無效，從而更難保障總包企業(yè)的利益；</p><p

50、>　　⑤日常施工過程中，項目管理層要注意在施工技術、施工方案、施工配合等方面加強對分包商的指導與協(xié)助，鼓勵分包商采用新技術、新工藝、新材料，結合施工條件的變化協(xié)助分包商優(yōu)化施工方案，進一步降低分包商的成本，從而也間接地降低了總包方的成本，減小了分包方索賠的可能性。</p><p>　　在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優(yōu)化，確保企業(yè)利潤

51、的實現(xiàn)。隨著我國加入WTO，建筑市場逐步放開，我們也要借鑒發(fā)達國家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企業(yè)最終向管理型、技術型發(fā)展。</p><p>　　2.建立內(nèi)部成本控制制度，嚴格管理施工隊成本。施工隊成本指由自有施工隊（由企業(yè)員工組成）所完成的施工項目的成本。對于當前國有控股的大型施工企業(yè)來說，自有施工隊伍使用成本高、工作效率低，從而造成施工隊成本居高不下，很難控制。雖然這部分成本在整個項目成本中所占的比例

52、有日漸減小的趨勢，但從成本控制的角度來說仍需進行有效控制。</p><p>　　當前采用的有效辦法是責任成本核算。所謂責任成本核算是指將項目成本細化至每道工序，為完成工序所需的工料機費用組成責任單價，用該單價衡量施工隊的成本控制情況并兌現(xiàn)施工隊員工收入。其主旨精神是將工序工料機成本捆綁在一起，促使材料及機械費用的節(jié)約，如超支則由工費中補償，員工收入則減少；節(jié)余則增加工費收入，員工收入則相應提高，以此來提高員工節(jié)約

53、成本和提高工作效率的積極性?？刂曝熑纬杀咀⒁庖韵聠栴}：</p><p>　　①合理確定責任單價。以預算定額或施工定額中的工料機消耗量為依據(jù)，結合施工工藝的實際情況和施工隊的實際施工水平確定工序責任單價，責任單價是成本控制的基礎，合理的責任單價能有效地控制責任成本；</p><p>　?、谧龊秘熑螁蝺r的分解工作。責任單價的最終核算對象是每個員工，因此在確定了責任單價并由項目管理層下達到施工隊

54、以后，施工隊要進一步分解到各施工班組，施工班組進一步分解到每個員工，做到每個員工對工序成本心中有數(shù)；</p><p>　?、圩龊秘熑纬杀竞怂愕目冃Э己伺c業(yè)績兌現(xiàn)。按員工實際完成的工作量乘以責任單價，扣除消耗的各種成本費用，最終應兌現(xiàn)給員工的工費收入要確實兌現(xiàn)，確保責任成本核算的威信，這樣才能真正發(fā)揮責任成本核算的成本控制作用。</p><p>　　8.2 制定成本計劃，實行成本動態(tài)控制&l

55、t;/p><p>　　在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素?？偝杀居媱澐譃閮刹糠郑?lt;/p><p>　?、夙椖坎豢煽爻杀荆褐付惤?、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分；</p><p>　?、陧椖靠煽爻杀荆嚎偝杀居媱澲谐瞬豢煽爻杀疽酝獾娜砍杀?/p>

56、，如分包成本、責任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。</p><p>　　可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工方案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。</p><p>　　在這一

57、階段，要充分發(fā)揮施工技術部門的主動性，根據(jù)施工條件的變化優(yōu)化施工方案，進一步減小施工成本。</p><p>　　8.3 進行成本分析，提高企業(yè)成本管理水平</p><p>　　施工結束后，要根據(jù)總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析，成本分析可采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且以工序分析為主，得出工序成本升高或降低的原因。</p>

58、<p>　　①首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動，同時收集采用新技術、新工藝、新材料的工序成本資料；</p><p>　　②其次對比主觀確定成本部分的工序單價，分析得出因制定方法不合理而導致的偏高或偏低的工序單價，同時積累書面資料，供日后制定同類項目成本計劃時使用；</p><p>　?、凼占职鼏挝毁Y料，并對分包商進行評價，擬定《合格分包商名錄

59、》，供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用；</p><p>　?、軈R總分包成本及責任成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析篩選，供企業(yè)投標報價時參考。</p><p><b>　　九、小結</b></p><p>　　施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但

60、不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。而作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。</p>