變壓器制造行業(yè)寬幅式薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

1、<p>　　變壓器制造行業(yè)寬幅式薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用</p><p>　　摘要：薪酬管理的科學(xué)性能夠有效激發(fā)員工的積極性為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。本文對CY公司的薪酬體系進(jìn)行診斷分析，擯棄原有的“工分制”、“產(chǎn)值制”等模式，基于寬幅式薪酬理念對公司薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，突出員工綜合績效考評結(jié)果向薪酬轉(zhuǎn)化，充分發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵(lì)作用。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：變壓器行業(yè) 寬幅式

2、薪酬 崗位技能工資 基本任務(wù)量 </p><p>　　CY公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2009年被央企一下屬研究院收購后成為國有企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營變壓器設(shè)計(jì)、制造與銷售，其生產(chǎn)能力及技術(shù)水平國內(nèi)領(lǐng)先。公司現(xiàn)行的薪酬體系是歷史形成的，對公司的發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)改革，這一薪酬體系嚴(yán)重制約了公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，亟待改進(jìn)。 </p><p>　　一、公司現(xiàn)行薪酬體系的問題診斷

3、 </p><p>　　CY公司薪酬實(shí)行二次分配，不同序列、不同部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)及比例不同。員工薪酬主要由三部分組成，第一部分為固定部分，也叫基本工資。后勤管理類員工固定部分約占50%，技術(shù)類員工占30%，生產(chǎn)類員工占25%，銷售人員占20%；第二部分為績效工資部分。不同序列績效工資發(fā)放依據(jù)不同，生產(chǎn)序列、后勤管理序列員工根據(jù)車間生產(chǎn)產(chǎn)量下發(fā)，技術(shù)人員實(shí)行工分制考核完成設(shè)計(jì)任務(wù)量，銷售人員按貨款回收額進(jìn)行提成；

4、第三部分為津貼福利。其中工齡津貼按5元/年遞增，職稱津貼從員級（高級技工）20元/月到高級工程師100元/元遞增，班組長津貼按100元/月發(fā)放，其他補(bǔ)貼包括行車補(bǔ)貼、勞動保障等。 </p><p>　　通過對CY公司為期40天的調(diào)研訪談與相關(guān)制度分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪酬體系存在一系列問題。 </p><p>　　第一、缺乏科學(xué)的崗位價(jià)值評估，薪酬內(nèi)部公平性有待提高。CY公司沒有通過科學(xué)的方

5、法衡量每一個(gè)崗位的價(jià)值，致使崗位工資分配依據(jù)明顯不足，內(nèi)部公平性不高。對公司584名在職員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有24.0%的員工認(rèn)為新老員工收入差距合理，18.6%的員工認(rèn)為不同部門員工收入公平，26.1%的員工認(rèn)為同一部門不同崗位收入差距可接受，25.0%的員工認(rèn)為上下級收入差距合理。薪酬公平性影響員工的穩(wěn)定與企業(yè)的發(fā)展，公司亟需科學(xué)方法來規(guī)范薪酬體系。 </p><p>　　第二、缺乏有效的薪酬晉升通道，薪酬激勵(lì)效

6、果差。CY公司員工的薪酬晉升通道極為單一，主要依靠職務(wù)提升和資歷增加。訪談發(fā)現(xiàn)，部分中干為公司沒有規(guī)范的薪酬晉升渠道而不知如何激勵(lì)本部門工作技能提升較快的員工而苦惱。隨著工作經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，薪酬適當(dāng)晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。薪酬晉升制度的缺乏，不利于員工積極提高自身素質(zhì)，長遠(yuǎn)來看不利于公司人才培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)。 </p><p>　　第三、后勤管理類員工的績效工資無法體現(xiàn)薪酬與個(gè)人能力業(yè)績

7、掛鉤原則。CY公司后勤管理類員工每月的績效工資與生產(chǎn)車間當(dāng)月綜合產(chǎn)值系數(shù)掛鉤，與個(gè)人的業(yè)績完全不聯(lián)系。這種情況下，當(dāng)某月車間生產(chǎn)任務(wù)不飽合時(shí)，后勤管理類員工本身工作量并沒有變化，其績效工資隨之大幅度降低；當(dāng)某月車間任務(wù)量增大時(shí)，其績效工資隨之大幅度提升，導(dǎo)致個(gè)別工作績效極差的員工“搭便車”。 </p><p>　　第四、“工分制”使技術(shù)人員的薪酬導(dǎo)向存在偏差。公司重視考核設(shè)計(jì)人員圖紙完成情況，圖紙完成量越多，工分

8、越多，工資越高。設(shè)計(jì)人員工資的浮動部分占比高達(dá)60%～70%。這種片面的“多勞多得”導(dǎo)致員工“搶著干”，追求圖紙數(shù)量而忽略設(shè)計(jì)質(zhì)量，最終出現(xiàn)設(shè)計(jì)的圖紙?jiān)蕉啵|(zhì)量問題越多的現(xiàn)象；同時(shí)也增大員工心理壓力，不少資深設(shè)計(jì)員擔(dān)心隨著年齡增大，個(gè)人精力下降，能夠完成的設(shè)計(jì)任務(wù)量減少，聲譽(yù)下降，工資也降低?！肮し种啤痹谄髽I(yè)發(fā)展階段中只能是階段性的應(yīng)急措施，這種導(dǎo)向長期存在必然打擊技術(shù)人員的積極性。 </p><p>　　第五、

9、“產(chǎn)值制”挫傷生產(chǎn)類員工的工作積極性?！爱a(chǎn)值制”即核定萬元工資產(chǎn)值含量。當(dāng)公司生產(chǎn)產(chǎn)量不斷變化，員工工資水平并不隨產(chǎn)量進(jìn)行同比例增長，需要對萬元工資產(chǎn)值含量需要不斷調(diào)整，這種做法導(dǎo)致車間員工抱怨不斷；同時(shí)，“產(chǎn)值制”導(dǎo)致車間頻繁提出人員增加的要求，人員越多，實(shí)際完成的產(chǎn)值就越大，產(chǎn)值系數(shù)增大，員工個(gè)人的工資也隨之增漲?！爱a(chǎn)值制”作為一種粗放式的管理，不易準(zhǔn)確核定生產(chǎn)員工個(gè)人實(shí)際完成任務(wù)量，不利于調(diào)動員工積極性。針對CY公司現(xiàn)行薪酬體系存

10、在的一系列問題，亟待從薪酬理念及操作上進(jìn)行改進(jìn)。 </p><p>　　二、薪酬體系再設(shè)計(jì)的思路 </p><p>　　CY公司的薪酬體系再設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略動態(tài)結(jié)合是前提，必須以先進(jìn)的薪酬理念為引導(dǎo)，科學(xué)的薪酬管理設(shè)計(jì)作保障，才能保障薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要杠桿。解決公司薪酬體系的整體性、公平性、晉升通道等問題，引進(jìn)寬幅式薪酬思想，建立以崗位技能工資為主的寬幅式薪酬模式；同時(shí)

11、強(qiáng)化薪酬與員工個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)聯(lián)系的導(dǎo)向，將員工的綜合績效考評結(jié)果向薪酬轉(zhuǎn)化。 </p><p>　　寬幅式薪酬模式是一種與企業(yè)組織扁平化、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設(shè)計(jì)方式，是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代?？v向上將幾十個(gè)薪酬等級壓縮，橫向上將每個(gè)薪酬級別對應(yīng)的浮動范圍拉長，從而形成只有相對較少的薪酬等級卻有相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。針對公司當(dāng)前的存在的問題，寬幅式薪酬

12、模式可達(dá)到三個(gè)效果：第一，有效滿足員工隨著知識技能水平的提高、業(yè)績的提升對公司提出的加薪要求，避免公司出現(xiàn)的員工、部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理之間為工資增長相互博弈的尷尬局面；第二，拓展了員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于鼓勵(lì)員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而非一味追求行政級別的提升；第三，同崗位的員工因技能水平的差異使崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵(lì)員工努力提高自身技能水平。 </p><p>　　三、薪酬體系的再設(shè)計(jì)

13、 </p><p>　　按照公司目前發(fā)展?fàn)顩r，薪酬水平采取市場跟隨策略；薪酬結(jié)構(gòu)上，各類員工薪酬由崗位技能工資、績效工資（計(jì)件工資、提成工資）、津貼福利三部分共同構(gòu)成?？冃ЧべY分為三種方式：中干（除銷售經(jīng)理）、技術(shù)人員、后勤管理人員績效工資采取以崗位技能工資為基礎(chǔ)的績效工資；生產(chǎn)類員工采取計(jì)件工資方式；銷售人員繼續(xù)采取提成工資方式。 </p><p>　?。ㄒ唬徫患寄芄べY的設(shè)計(jì) <

14、/p><p>　　1．崗位價(jià)值評估。崗位價(jià)值評估是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過崗評形成對公司各個(gè)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的排列，可以解決崗位工資內(nèi)部公平性問題。CY公司的崗位價(jià)值評估采用要素計(jì)點(diǎn)法，共分為四個(gè)階段。 </p><p>　　第一，準(zhǔn)備階段：由于公司現(xiàn)有的崗位說明書描述簡略、不完整，難以為崗評提供所需信息，重新收集部門職能、部門組織結(jié)構(gòu)圖、清列評估崗位名稱目錄，梳理崗位說明書。同時(shí)，組建以公司高層、中

15、層共同參與的崗評小組。第二，培訓(xùn)階段：確定影響所有崗位的共有因素，如崗位貢獻(xiàn)、崗位責(zé)任、知識技能、勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境等，確定各要素權(quán)重，再將每一要素分為若干子因素，對子因素進(jìn)行分級、定義和配點(diǎn)，建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然后，對評估小組進(jìn)行培訓(xùn)，選擇基準(zhǔn)崗位進(jìn)行試打分，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析評估過程中的誤差并調(diào)整。第三，評估階段：確保評估小組所有成員對各個(gè)待評崗位的崗位職責(zé)、任職資格、崗位貢獻(xiàn)等有清晰、客觀認(rèn)識，在評估過程中，各個(gè)成員遵循獨(dú)立評價(jià)原則，以評

16、估要素為單位進(jìn)行縱向打分。為了確保評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，可保留一位小數(shù)。第四，總結(jié)階段：由于崗位價(jià)值評估中難免發(fā)生認(rèn)知偏差或利益裙帶效應(yīng)，導(dǎo)致評估結(jié)果與實(shí)際出現(xiàn)誤差，可結(jié)合定性分析，評估小組共同對普遍認(rèn)為不合理的崗位進(jìn)行重新評估。 </p><p>　　對崗評結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成“CY公司崗位等級分布一覽表”。其中，中層管理共24個(gè)崗位分為3級，技術(shù)管理序列（包括銷售員）共56個(gè)崗位分為5級，生產(chǎn)序列共54個(gè)崗位分