大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設計與效果分析

1、<p>　　大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設計與效果分析</p><p>　　摘要：基于對國內(nèi)企業(yè)資金管理模式的認識，對大型國有路橋施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀進行了分析，以某大型國有路橋施工企業(yè)為例， 對企業(yè)資金管理模式的優(yōu)化設計，并對資金優(yōu)化管理模式的預期效果進行分析。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：大型國有路橋施工企業(yè) 資金管理模式 優(yōu)化 </p><p&

2、gt;　　1. 資金集中管理模式的概念 </p><p>　　資金集中管理，也稱“司庫”制度，資金集中管理是指將集團的資金全部存放于一起，收集需要調(diào)度的資金，合計統(tǒng)一進行發(fā)放，而不是隨取隨放的方式。資金集中管理主要包括資金集中、國際支付管理等。企業(yè)集團資金集中管理有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、建立內(nèi)部銀行模式、成立資金結(jié)算中心模式以及成立財務公司模式幾種模式表示。 </p><p>　　2.大型國有路橋

3、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析 </p><p>　　2.1項目多、地域廣、資金分散 </p><p>　　大型國有路橋施工企業(yè)都是運用分散管理的方式來管理資金，比如說各自有自己的政策來管理自己的資金，并找與自己相符的銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務，而且還較多地出現(xiàn)多頭開戶的行為。比說說再某個時間點上，各個資金時間和空間都不是在統(tǒng)一一條線上的，他都各自分布在不同的點上。有些日常工作生產(chǎn)會因為資金的匱乏而影響進

4、度，但是其他項目又出現(xiàn)資金過多而存留銀行的現(xiàn)象，這樣的情況，企業(yè)將出現(xiàn)兩個高峰期，即：企業(yè)內(nèi)部貸款和存款。這樣公司的整體利息將出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟負擔，還有一個原因也會導致資金不集中而在銀行的貸款談判中沒有了優(yōu)勢。這樣不利于公司擇優(yōu)貸款。 </p><p>　　2.2項目經(jīng)理部抵制資金集中管理 </p><p>　　在大型國有路橋施工企業(yè)當中，項目經(jīng)理在承接項目的時候，一般會承接所有的管理工作，

5、并與公司簽訂經(jīng)營承包責任書，負責項目的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本管控等，因此經(jīng)常被外界稱之為“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了這種固定思維使項目經(jīng)理從內(nèi)心里抵觸資金集中管理，但是項目管理層往往只從自身利益出發(fā)，而不會顧全整個公司利益。這樣小團隊的利益就將導致公司的整體利益減少。對此全公司就會出現(xiàn)分散的資金，而不能進行統(tǒng)一管理。 </p><p>　　2.3比較實際的資金集中管理模式尚未出臺 </p>

6、<p>　　許多大型國有路橋施工企業(yè)只是要求每個項目上報資金用款計劃并簡單的收集整理，而沒有過細地進行監(jiān)督檢查，并提出指導意見，更談不上建立資金預算體系及實施全面預算管理。這樣將導致使資金計劃只在表面上運作。公司的生產(chǎn)經(jīng)營將受到嚴重制約。 </p><p>　　2.4資金管理制度不完善 </p><p>　　首先，財務部沒有一個清晰的職能定位。各個級別的財務部還只知道做簡單地

7、的會計、成本核算及財務分析與報告等基本的財務管理職能（即交易處理職能）上，內(nèi)部控制、資金管理、風險防控方面都不在其關(guān)注的點上，這樣將嚴重影響到資金計劃管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理細則中，預算、報銷及資金支付都是零散地實施，并沒有加以規(guī)范。這樣資金集中管理的進一步推行將受到嚴重制約。 </p><p>　　3.大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設計 </p><p>　　M國有

8、路橋施工企業(yè)，是一家主要集中于修建公路.橋梁主，輔助進行工機械融資租賃及相關(guān)業(yè)務為新經(jīng)濟增長點的大型國有路橋施工企業(yè)。公司已取得了建設部核準的公路工程施工總承包一級資質(zhì)，并獲得路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程等專業(yè)承包一級資質(zhì)。本文以M國有路橋施工企業(yè)為例，探討大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設計。 </p><p>　　3.1區(qū)域財務集中管理模式方案設計 </p><p>　　

9、M國有路橋施工企業(yè)有著悠久的歷時企業(yè)。它主要因為項目不集中，項目經(jīng)營的時間不長，項目之間沒有資金來往，由于各個項目之間的資金管理非常嚴格，很難像往常一樣集中收集資金到公司進行統(tǒng)一管理，因此，為了改變現(xiàn)狀，公司在2009年開始試行區(qū)域范圍資金集中管理制度，統(tǒng)一整合真?zhèn)€區(qū)域的內(nèi)部財務管理工作，使使財務核算、資金監(jiān)管不在項目內(nèi)部管理，這樣既能保證項目的獨立性，各個項目業(yè)主之間也不存在監(jiān)管，同時公司資金集中管理形式也得到初步實現(xiàn)。截止今日，公司

10、已成立X區(qū)域財務中心，下轄六個在建項目，合同額達3000萬元，各項財務工作都有條不紊地進行，公司正在籌備實施另一個財務中心，下轄三個項目，合同額達2600萬元，該區(qū)域中心設財務總監(jiān)一名，根據(jù)情況設副總監(jiān)若干名，區(qū)域內(nèi)項目多少來安排會計人員和出納人員。 </p><p>　　3.2資金集中管理模式方案設計 </p><p>　?。?）區(qū)域財務中心組織架構(gòu) </p><p&

11、gt;　　區(qū)域財務中心就是公司的一個機構(gòu)，它主要負責外派人員的統(tǒng)一管理，派出的人員應當遵守公司規(guī)章制度，做好財務工作，各區(qū)域中心的日常管理工作由上級單位全權(quán)負責。項目經(jīng)理只要負責最后的審批權(quán)。財務企業(yè)中心組織架構(gòu)如圖1、圖2所示： </p><p>　　圖1 公司與區(qū)域財務中心組織結(jié)構(gòu) </p><p>　　圖2 區(qū)域中心與項目組織架構(gòu) </p><p>　?。?）

12、區(qū)域財務中心操作流程 </p><p>　　a.資金管理流程： </p><p>　　對公司的請款審批程序要嚴格履行《項目資金管理辦法》。要求區(qū)域中心只有接收到工程款到賬的信息后區(qū)域中心及時聯(lián)系項目經(jīng)理，并嚴格按照公司集中管理辦法不低于4/5的款項匯至公司，要按照收到款項的實際情況來調(diào)整資金計劃并提交上級審批。然后再按照審批后的計劃實行。 </p><p>　　付款

13、流程：付款前必須核實是否已經(jīng)做好結(jié)算工作。區(qū)域中心只有接收到了相關(guān)的成本信息后才能按流程付款。付款一般通過網(wǎng)銀進行，只有財務經(jīng)理確認可以付款時候，再由區(qū)域出納通過網(wǎng)銀付款。 </p><p>　　b.成本管理和會計核算流程： </p><p>　　區(qū)域中心最晚在到24日就會做好信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后督促其監(jiān)管的項目人員及時入賬，并按流程收集起來。其中包括間接費以及其他直接費。并已經(jīng)保證能將真

14、實、齊全的成本收集起來。區(qū)域中心不會隨便處理會計基礎(chǔ)工作，只有在次月付款前，其受到相關(guān)簽字的會計資料文件后才會負責統(tǒng)一落實。區(qū)域中心檢查成本、及債權(quán)債務的真是情況、完整性之后才可以考慮對外撥款。 </p><p>　　3.3信息化建設情況 </p><p>　　M公司建成具有先進的信息化平臺 ，它能為公司的發(fā)展提供非常有用的平臺。利用公司的發(fā)展為前提，分散采用財務集中、信息集中、決策集中、

15、分權(quán)管理的原則，把利息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化運用到企業(yè)舊的系統(tǒng)中去。 </p><p>　　4.資金優(yōu)化管理模式預期效果分析 </p><p>　　4.1形成完善的財務管理組織模式 </p><p>　　為了能夠集中管理公司財務，對每個項目之間的財務的管理力度加強，。公司新的財務管理體系將建立區(qū)域財務中心，以便實行“收支兩條線”政策。 </p><p

16、>　　4.2形成完善的資金管理制度 </p><p>　　根據(jù)M公司的實際情況，適合公司的新型資金集中管理模式即將成立，它能將財務的信息和區(qū)域相結(jié)合地進行綜合管理，通過區(qū)域財務中心進行資金集中管理。 </p><p>　　4.3發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢 </p><p>　　通過對資金進行集中管理，方便對專項的資金流入和支出系統(tǒng)進行集中管理，這樣全公司的資金都可

17、以便捷地進行集中管控，那些資金急缺的項目就可以隨時獲得支配，同時，重點需要支出的項目也可以有效利用，這樣也可以有很大的空間可以對主要供應商提出議價資格。此外，如果加強了支付流程的管控，各地的規(guī)章制度及財務紀律也會的到相應的規(guī)范，更有利于企業(yè)著全盤掌控經(jīng)營，對其作出規(guī)劃，保證資金有效、有益、安全地運行。 </p><p><b>　　5.結(jié)束語 </b></p><p>

18、;　　通過對M國有路橋施工企業(yè)的分析，大型國有路橋施工企業(yè)可以通過資金集中管理來廣納資金資源，這樣現(xiàn)有的成本壓力可以得到緩解，財務風險收到了控制。公司的融資渠道及規(guī)模都得到了很大的提升，進而企業(yè)將不斷獲得發(fā)展壯大的機會。因此，公司財務管控的主要方式應該是實行資金集中管理。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]張志剛.劉廣生.趙

19、振智等著.集團公司理財.第一版.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002 年，398 </p><p>　　[2] Eugene F Brigham. Fundamentals of Financial Management.財務管理基礎(chǔ).第九版.北京：中信出版社，2002年，189-191 </p><p>　　[3]王浩明，張翼.集團企業(yè)資金管理.第一版.北京：清華大學出版社，2006，2-