上工申貝借梯登高尋徑國際化

1、<p>　　上工申貝：借梯登高尋徑國際化</p><p>　　從八年前并購DA的跨步走，到本年度內(nèi)的連環(huán)出招并購百福和凱爾曼，上工申貝的國際化發(fā)展步伐從未停歇。眼下的上工，已然是一個(gè)資本運(yùn)作的高手，作為行業(yè)標(biāo)桿，可謂無限風(fēng)光集于一身。 </p><p>　　從“苦行僧”到前三強(qiáng) </p><p>　　在接受《紡織服裝周刊》記者采訪時(shí)，上工申貝集團(tuán)總經(jīng)理馬民

2、良也曾描述起當(dāng)年上工的狀況。作為上海國企一員，上工雖然在家用機(jī)領(lǐng)域曾有過輝煌業(yè)績，但隨著人們消費(fèi)理念的變化，家用縫紉機(jī)在很長一段時(shí)間里退出了普通家庭的視線，由此，企業(yè)很難維持在家用機(jī)領(lǐng)域的持續(xù)增長和發(fā)展。此外，國企轉(zhuǎn)制的不徹底，加載在企業(yè)身上的沉重歷史包袱，以及曾經(jīng)引以為傲的“全能”型企業(yè)的形態(tài)，事實(shí)上，都讓身處上海的上工申貝經(jīng)營成本倍增，一度將其拉入困境。在馬民良看來，當(dāng)年的上工的確身處進(jìn)退兩難的境地。 </p><

3、;p>　　從當(dāng)年上工的境遇，可以分析出，那時(shí)其對(duì)DA的并購，有點(diǎn)生死一搏的味道。當(dāng)時(shí)上工自己經(jīng)營尚且困難，仍舊大膽耗資1700萬歐元力推DA的并購計(jì)劃，且此時(shí)的DA，同樣在虧損中。很難想象，作為上工一把手的張敏，當(dāng)年是頂著怎樣的壓力來推進(jìn)這一并購案的。 </p><p>　　國際并購，并非簡單的決策，從2005年到2012年，上工并購DA后，同樣是幾經(jīng)市場考驗(yàn)，為DA輸血，進(jìn)行企業(yè)整改？？直到2012年，在

4、全行業(yè)舉虧的狀況下，DA卻實(shí)現(xiàn)了“一枝獨(dú)秀”，保持了較好的盈利水平，上工八年抗戰(zhàn)終得碩果，上工成功了。 </p><p>　　隨即，上工連續(xù)釋放國際化并購的信息，分別耗資2410萬歐元和3012萬歐元，接手了德國百福和凱爾曼兩家行業(yè)高端技術(shù)型企業(yè)。憑借這些并購資源，今天的上工毫無懸念地與日本重機(jī)等品牌比肩，進(jìn)入了全球縫機(jī)行業(yè)的前三強(qiáng)。 </p><p><b>　　集結(jié)強(qiáng)勢技術(shù)資

5、源 </b></p><p>　　如果說當(dāng)年上工申貝對(duì)DA的并購，是一次懵懂的、嘗試性的國際化發(fā)展策略，那么，后來對(duì)百福、凱爾曼的并購，則是極具戰(zhàn)略性和目標(biāo)性的。 </p><p>　　上工雖然擁有一定的技術(shù)資源，然而，企業(yè)處于行業(yè)中低端的技術(shù)力量，完全無法支撐上工的國際化發(fā)展。借助DA在工業(yè)縫紉機(jī)制造領(lǐng)域的領(lǐng)軍者地位，上工便擁有了決戰(zhàn)高端縫機(jī)市場的武器。DA在中厚料機(jī)以及特種

6、機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域中的技術(shù)無人能及，且在圓頭鎖眼機(jī)、上袖機(jī)、開袋機(jī)等自動(dòng)縫制單元上所擁有的絕對(duì)市場份額，也同樣成就了上工業(yè)績的持續(xù)攀升。 </p><p>　　然而，張敏的目標(biāo)并未到此暫停，或者說是中國縫制設(shè)備企業(yè)參與國際化競爭所期待的結(jié)果不僅僅如此而已，百福同樣是上工勢在必得的目標(biāo)。 </p><p>　　百福與DA，作為德國乃至全球的重量級(jí)縫制設(shè)備企業(yè)，一直呈現(xiàn)著勢均力敵的狀態(tài)。上工收購DA

7、后，在企業(yè)進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)期后，2008年張敏便開始醞釀收購百福的計(jì)劃。他的目標(biāo)很明顯，一方面為平息DA與百福在高端市場上的龍虎斗；另一方面為擴(kuò)大上工的技術(shù)優(yōu)勢，再度提升企業(yè)的競爭力。百福在高檔服裝、皮革類奢侈品等縫制加工領(lǐng)域所擁有的市場份額，也由此融入到上工的業(yè)務(wù)版圖之中。雖然，收購百福幾經(jīng)曲折，但仍在張敏的運(yùn)籌之中。 </p><p>　　今年7月，上工又一次并購德國凱爾曼公司。這次并購則完善了上工在技術(shù)上的空缺

8、，凱爾曼公司在汽車內(nèi)飾、安全氣囊、碳素纖維輕質(zhì)材料結(jié)構(gòu)件等領(lǐng)域所擁有的三維立體縫制技術(shù)，是上工擴(kuò)大市場、提升企業(yè)在細(xì)分市場服務(wù)能力的重要武器。 </p><p>　　上工的國際化目標(biāo)很清晰：它要的是技術(shù)，而一系列為技術(shù)而為的并購中，也帶給了它諸如市場、渠道、品牌等重要的資源。這些資源集結(jié)在一起，便形成了當(dāng)下上工所擁有的強(qiáng)大氣場。想來，當(dāng)日中國縫制機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)理事長何燁所講，“有些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)確立目標(biāo)，在三五年內(nèi)做

9、到全球第一”，除了上工，或無其他人選。 </p><p><b>　　上工模式的思考 </b></p><p>　　上工這八年可謂走得極其艱辛，好在能有苦盡甘來時(shí)，上工歐洲公司凈資產(chǎn)3倍于最初規(guī)模的遞增，回饋給上工一份厚禮。然而，在這些光輝背后，我們不禁也有擔(dān)憂：一個(gè)企業(yè)如此快速地?cái)U(kuò)張，其內(nèi)力可否跟得上？充滿能量，又當(dāng)怎樣釋放？ </p><p&g

10、t;　　盡管DA、百福以及凱爾曼，都是行業(yè)里技術(shù)頂尖的企業(yè)，然而，他們最終在經(jīng)營層面上所顯現(xiàn)的業(yè)績同樣十分明顯，大都處于虧損狀態(tài)下。而他們的虧損，真的僅僅只是他們的戰(zhàn)略失誤？在經(jīng)營理念上，他們所經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)變遷，所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，為何沒能幫助他們尋到持續(xù)發(fā)展的出口，而我們又當(dāng)如何去改變？ </p><p>　　當(dāng)然，上工有吸納DA的豐富經(jīng)驗(yàn)，有可供后兩家公司借鑒的方法，但國際化并購成功與否在很大程度上決定于管理，

11、且這些企業(yè)，仍有一些趨同業(yè)務(wù)，上工又如何實(shí)現(xiàn)自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)？高、中、低檔，言之，界線清晰，若落到實(shí)際操作層面，可會(huì)如此簡單？上工的未來，會(huì)有很多課題需要面對(duì)和解決。 </p><p>　　毋庸置疑的是，上工已經(jīng)有了能量，也面對(duì)著不錯(cuò)的市場機(jī)會(huì)。當(dāng)前中國的發(fā)展勢頭，令全球矚目，不論在紡織服裝、汽車、還是航空航天等方面都表現(xiàn)出了良好的發(fā)展態(tài)勢，都能讓上工的技術(shù)大展拳腳。再加上中國周邊新興市場的快速崛起，上工跨越多