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1、<p> 中小企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理問(wèn)題探討</p><p> 針對(duì)中小企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)有特點(diǎn)和發(fā)展過(guò)程中存在財(cái)務(wù)管理薄弱的問(wèn)題,探討通過(guò)進(jìn)行建立財(cái)務(wù)垂直管理體系、實(shí)施資金集中管控、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、推行全面預(yù)算、實(shí)行財(cái)務(wù)考核等五個(gè)步驟對(duì)中小企業(yè)集團(tuán)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理。 </p><p> 一、中小企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn) </p><p> 隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的持
2、續(xù)深入實(shí)施,近十余年來(lái)全國(guó)各地均涌現(xiàn)出了一批初具經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)群體,他們存在形態(tài)各異,但都有以下幾個(gè)共同特點(diǎn)。 </p><p> (1)企業(yè)以某種行業(yè)起家,同時(shí)向相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)延伸,最近十幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng),產(chǎn)業(yè)規(guī)模為當(dāng)?shù)啬承袠I(yè)細(xì)分市場(chǎng)的龍頭或引領(lǐng)者。(2)實(shí)質(zhì)控制人一股獨(dú)大,并出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者(股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理三位一體模式,本文以下統(tǒng)稱“集團(tuán)決策者”或“決策者”)。(3)企業(yè)整體規(guī)模幾億到十幾億
3、不等,控制法人實(shí)體及分公司幾家到幾十家不等。(4)公司財(cái)務(wù)、人事等權(quán)利高度集中。(5)具有明顯的家族經(jīng)營(yíng)模式,內(nèi)部管理較為粗獷,制度流程不完善,同時(shí)不夠流暢的內(nèi)部管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。(6)決策者具有強(qiáng)烈的改善內(nèi)部管理的需求,但頗感力不從心。 </p><p> 對(duì)于存在以上共同特點(diǎn)的企業(yè)群體,筆者統(tǒng)稱其為“中小企業(yè)集團(tuán)”。 </p><p> 二、中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面
4、存在的問(wèn)題 </p><p> 中小企業(yè)集團(tuán)得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的東風(fēng)和實(shí)質(zhì)控制人對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的把握實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)跨越式發(fā)展,但整體管理卻較為落后。具體涉及到財(cái)務(wù)管理方面,決策者對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)僅停留在“報(bào)稅會(huì)計(jì)”的層面,對(duì)會(huì)計(jì)的要求就是簡(jiǎn)單地“管好錢、少納稅”,會(huì)計(jì)部門亦全然沒(méi)有達(dá)到“為管理者提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)信息”的基本要求。 </p><p> 但隨著近幾年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩
5、序越來(lái)越規(guī)范,原來(lái)粗放式的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不再適應(yīng)中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,在一批中小企業(yè)集團(tuán)因財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)而灰飛煙滅后;大多數(shù)中小企業(yè)集團(tuán)的決策者開始除了關(guān)注經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)外,將更多地精力放在處理管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上,并促使他們開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)財(cái)務(wù)管理者。 </p><p> 三、中小企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的五步驟 </p><p> 如何從博大精深的財(cái)務(wù)管理理論中選擇合適的財(cái)務(wù)管理工具去
6、實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理,這是每個(gè)進(jìn)入中小企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)管理者們必須面對(duì)的問(wèn)題。筆者根據(jù)自己多年的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,決策者長(zhǎng)期以來(lái)面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的謹(jǐn)慎心理和相對(duì)低層次的管理理論,很難接受過(guò)激的財(cái)務(wù)管理改革方案,要有效對(duì)中小企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理,必須審時(shí)度勢(shì)、循序漸進(jìn),切忌急功近利和盲目冒進(jìn),要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。具體可采取以下五個(gè)步驟實(shí)施。 </p><p> 1.建立財(cái)務(wù)垂直管理體系 </p><p
7、> 中小企業(yè)集團(tuán)必須建立集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)架構(gòu)體系,集團(tuán)總部設(shè)置財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的最高管理機(jī)構(gòu),各經(jīng)營(yíng)實(shí)體可根據(jù)規(guī)模大小設(shè)置財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部或僅派駐會(huì)計(jì)人員,集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,斷絕財(cái)務(wù)核心人員同各集團(tuán)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的利益往來(lái),從人事管理角度建立垂直的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。 </p><p> 本步驟注意的要點(diǎn)如下。集團(tuán)總部會(huì)計(jì)人員要有較高的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),能對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體財(cái)務(wù)部實(shí)施業(yè)務(wù)
8、指導(dǎo)和專業(yè)服務(wù);集團(tuán)總部對(duì)委派的人員既要求其堅(jiān)持原則又要有一定的靈活性,保證維護(hù)整個(gè)集團(tuán)利益的同時(shí)保持同經(jīng)營(yíng)實(shí)體總經(jīng)理的有效溝通,同時(shí)要對(duì)其有適度的獎(jiǎng)勵(lì)政策,盡量避免實(shí)施垂直管理后出現(xiàn)工資下滑現(xiàn)象;對(duì)委派人員的考核要堅(jiān)持“集團(tuán)為主,經(jīng)營(yíng)實(shí)體參與”的模式,考核主動(dòng)權(quán)掌握在集團(tuán)層面。 </p><p> 本步驟實(shí)施的過(guò)程也是財(cái)務(wù)管理者同集團(tuán)決策者溝通磨合的過(guò)程,通過(guò)本步驟的有效實(shí)施,財(cái)務(wù)管理者可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作基本
9、掌握的同時(shí)實(shí)現(xiàn)同決策者信任基礎(chǔ)的建立。 </p><p> 2.實(shí)施資金集中管控 </p><p> 資金管理是財(cái)務(wù)管理的“牛鼻子”,實(shí)施資金管理具備“操作簡(jiǎn)單、執(zhí)行阻力小、效果明顯”等特點(diǎn),財(cái)務(wù)管理者在完成財(cái)務(wù)人事架構(gòu)后,首先從資金管理入手是切入公司管理的最佳途徑。 </p><p> 中小企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理主要內(nèi)容如下:認(rèn)真對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行調(diào)研,并核
10、定各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資金量,同時(shí)集團(tuán)總部設(shè)置資金專戶,對(duì)于各經(jīng)營(yíng)實(shí)體超出部分劃繳集團(tuán)總部資金專戶;前期可以采取“收支兩條線”管理模式:各經(jīng)營(yíng)實(shí)體分別開設(shè)收款和付款兩個(gè)賬戶,收款戶歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部門直接管控,付款戶由各經(jīng)營(yíng)實(shí)體財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總部定期根據(jù)付款計(jì)劃將款項(xiàng)劃入各經(jīng)營(yíng)實(shí)體付款戶;待條件允許后可推行“資金集中結(jié)算中心”或“內(nèi)部銀行管理”模式。 </p><p> 本步驟注意的要點(diǎn)如下。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員要對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的預(yù)
11、留資金和付款計(jì)劃有一定的掌控能力,盡量使付款周期最大化,操作前期可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采取每月總額控制法,以后逐步細(xì)化到半月、每旬、每周;對(duì)于各經(jīng)營(yíng)實(shí)體效益不均衡的企業(yè),可實(shí)施“內(nèi)部有息拆解資金”的模式,以消除較好效益企業(yè)對(duì)劃轉(zhuǎn)資金時(shí)的抵觸心理,同時(shí)加大效益較差企業(yè)對(duì)資金使用成本的認(rèn)知;通過(guò)資金集中管控,可達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金無(wú)障礙調(diào)度,統(tǒng)籌投融資計(jì)劃,從根本上改變目前中小企業(yè)集團(tuán)普遍存在的內(nèi)部資金流通不暢、融資成本居高不下,隨時(shí)存在銀行貸款
12、逾期風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。資金集中管控實(shí)現(xiàn)后,可進(jìn)一步讓集團(tuán)決策者提升對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)知度并能就下一步的財(cái)務(wù)管理工作獲得高層的全力支持。 </p><p> 3.夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ),統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策 </p><p> 上述一、二步完成后,即可開始實(shí)施本步驟,集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一報(bào)表格式、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一科目核算內(nèi)容,初步具備出具集團(tuán)合并報(bào)表和報(bào)表分析的能力,并能實(shí)現(xiàn)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的橫向和縱向比較。 </
13、p><p> 本步驟注意要點(diǎn)如下。審慎選擇財(cái)務(wù)軟件,不可貪大求全或一味的追求先進(jìn),一定要立足中小企業(yè)集團(tuán)的管理模式,并具備適度的前瞻性;對(duì)科目的設(shè)置必須充分醞釀,上下溝通一致,確保無(wú)誤后方可實(shí)施,一旦實(shí)施不允許再任意增減科目。 </p><p> 通過(guò)本步驟,可實(shí)現(xiàn)向管理者及時(shí)提供有效財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息,從而改變集團(tuán)決策者“財(cái)務(wù)”=“報(bào)稅會(huì)計(jì)”的舊有印象。 </p><p&g
14、t; 4.逐步推行全面預(yù)算管理 </p><p> 要實(shí)現(xiàn)有效實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理,推行全面預(yù)算管理是重要而必須的一個(gè)環(huán)節(jié)。推行全面預(yù)算管理的好處,筆者在此不再贅述,筆者只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn):全面預(yù)算管理不可一蹴而就,可以先從費(fèi)用控制開始實(shí)行,逐步擴(kuò)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),最后再將市場(chǎng)銷售、投資預(yù)算、融資預(yù)算等納入全面預(yù)算管理,最終實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)全方位的全面預(yù)算管理。 </p><p> 本步驟注意要點(diǎn)如下。必須
15、獲得決策者及其他高層的支持和理解,督促?zèng)Q策者去考慮集團(tuán)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)和三年長(zhǎng)期規(guī)劃,以此展開全面預(yù)算管理,并將其定調(diào)為“一把手工程”;切合集團(tuán)整體實(shí)際情況,因地制宜,先易后難。譬如:如果決策者非常重視非經(jīng)營(yíng)費(fèi)用類的有效控制,那在實(shí)操過(guò)程中可以先從制定差旅費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等可控費(fèi)用的定額開始,逐步將范圍進(jìn)行擴(kuò)大,切忌生搬硬套教材里的理論;針對(duì)中小企業(yè)的實(shí)際管理情況和發(fā)展變化較大的特點(diǎn),宜采用“零基預(yù)算”模式,按年編制和實(shí)施預(yù)算管理;預(yù)算實(shí)
16、施初期要隨時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的影響,一旦對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生了負(fù)面作用,應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)整或修訂,而不應(yīng)一味堅(jiān)持。 </p><p> 5.擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理范圍,建立全面科學(xué)的財(cái)務(wù)考核體系 </p><p> 依托全面預(yù)算管理,將資產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、倉(cāng)存管理等逐步納入財(cái)務(wù)管理的范圍;同時(shí)進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),充分挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)及形成因素,發(fā)揮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)
17、性、警示性和參考性,建立集團(tuán)的財(cái)務(wù)考核體系,并實(shí)現(xiàn)如下效果。對(duì)人、財(cái)、物三個(gè)方面全面監(jiān)控;對(duì)高層管理者、中層管理者、廣大員工三個(gè)層次的全面考核;對(duì)市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)管理、后勤支持三類部門的全面督導(dǎo)。 </p><p> 以上五個(gè)步驟有效實(shí)施后,中小企業(yè)集團(tuán)將初步形成有效地財(cái)務(wù)管理體系,為集團(tuán)向更大規(guī)模發(fā)展提供全面必要的財(cái)務(wù)支持。同時(shí),隨著決策者管理思想的轉(zhuǎn)型和法人治理結(jié)構(gòu)的不斷推進(jìn),相信中小企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)為全國(guó)性大集
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