海外工程項(xiàng)目管理成本控制

1、<p>　　海外工程項(xiàng)目管理成本控制</p><p>　　摘要：建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項(xiàng)目成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在工程管理中成本控制是達(dá)到增收節(jié)支的目的是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中更為重要的環(huán)節(jié)。筆者根據(jù)多年的實(shí)際工作，探討了成本控制在海外工程項(xiàng)目的關(guān)系。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：成本控制；項(xiàng)目管理；海外工程；關(guān)系； </p><p>

2、　　中圖分類號(hào)：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A </p><p><b>　　序言 </b></p><p>　　合約這個(gè)詞在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)都不陌生，但是各行業(yè)及各地區(qū)對(duì)合約的認(rèn)識(shí)及管理都有著不同的差異。對(duì)于建筑行業(yè)來(lái)講，雖然FIDIC（即“國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)”）合約樣本是全世界各國(guó)都認(rèn)可的合約樣本，但是由于各個(gè)國(guó)家的法律、文化、社會(huì)背景等不同，造成了各

3、國(guó)的合約條款、模式及管理的不同。 </p><p>　　合同條款對(duì)計(jì)算價(jià)格的限制級(jí)影響 </p><p>　　我們?cè)趫?zhí)行任何合同時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，在合同條款中不同程度的均會(huì)出現(xiàn)對(duì)計(jì)算價(jià)格的限制條款。在執(zhí)行EPC合同條件的合同時(shí)這種條款尤為突出，我們可以就以O(shè)T項(xiàng)目的合同為例進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。 </p><p>　　首先，OT項(xiàng)目合同為總價(jià)承包的合同形式（即：Lump S

4、um Contract），這也就決定了工作范圍以內(nèi)的所有價(jià)格將不予以調(diào)整。蒙古OT項(xiàng)目的合同中規(guī)定了，可以在全部設(shè)計(jì)基本結(jié)束或結(jié)束后進(jìn)行一次總價(jià)調(diào)整。這樣給承包商帶來(lái)了總價(jià)調(diào)整的機(jī)會(huì)，但是合同中同樣有條款限制承包商，合同條款明確規(guī)定不允許調(diào)整合同單價(jià)。根據(jù)這兩個(gè)條款，我們就只能根據(jù)最新的圖紙修改合同中的工程量。 </p><p>　　其次，OT項(xiàng)目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），這種付

5、款方式給承包商帶來(lái)很大的資金壓力，并且這種付款方式會(huì)讓承包商有一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　　通過(guò)以上這幾點(diǎn)我們可以看到合同的結(jié)構(gòu)形式將直接影響到價(jià)格體系的編制、成本控制以及項(xiàng)目管理過(guò)程中的費(fèi)用監(jiān)控及管理。所以我們?cè)诤炗喕驁?zhí)行合同時(shí)一定要先了解合同的框架形式，這樣對(duì)于我們的項(xiàng)目管理、費(fèi)用控制以及預(yù)計(jì)資金、成本管理都有著很好的指導(dǎo)作用。 </p><p>　　二、項(xiàng)目管理體系對(duì)項(xiàng)目成

6、本的影響 </p><p>　　國(guó)際工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容主要包括：財(cái)務(wù)管理體系、行政管理體系、材料管理體系、機(jī)械設(shè)備管理體系、合同管理體系、施工管理體系、人力資源管理體系、物流管理體系、采購(gòu)管理體系、安全管理體系、質(zhì)量管理體系、費(fèi)用控制體系、保險(xiǎn)體系、注冊(cè)體系等14個(gè)體系。 </p><p>　　而這14個(gè)體系針對(duì)于工程項(xiàng)目管理來(lái)講又分為3種管理模式。 </p><p&g

7、t;　　第一種：職能組織結(jié)構(gòu)，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)管理模式，適用于小規(guī)模的項(xiàng)目組織，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖： </p><p>　　上圖中顯示的職能組織結(jié)構(gòu)圖中，A可以對(duì)B1、B2、B3下達(dá)命令，也可直接下達(dá)指令給C5、C6；B1、B2、B3也可以給C5、C6下達(dá)指令。這種管理模式可以看到很大的弊端，當(dāng)C5、C6同時(shí)接到A、B1、B3的不同指令時(shí)，無(wú)法確認(rèn)哪個(gè)給出的指令是立即要處理的，當(dāng)處理問(wèn)題先后次序混亂時(shí)，就很

8、難控制事件的發(fā)展。造成該完成的工作沒(méi)有完成，而不該先完成的工作提前完成了，完全打亂了項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程。而且當(dāng)同時(shí)接到B1、B2、B3的相同指令時(shí)，會(huì)出現(xiàn)指令的目的相同，但是B1、B2、B3職能部門要求的側(cè)重點(diǎn)不同，事件發(fā)展的效果不同。所以這種陳舊的管理模式只能在1000萬(wàn)以下的項(xiàng)目還可以使用。因?yàn)楣芾砣藛T不會(huì)超過(guò)10人，信息量較小，出了問(wèn)題也能及時(shí)補(bǔ)救。 </p><p>　　第二種：線性組織結(jié)構(gòu)，在這個(gè)管理模式中

9、每個(gè)職能部門只有一個(gè)指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影響整個(gè)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖： </p><p>　　在線性組織機(jī)構(gòu)中我們可以看到A可以對(duì)B1、B2、B3下達(dá)指令，但它不會(huì)對(duì)C類部門下達(dá)指令，而B(niǎo)1也不會(huì)給C21、C22、C23的職能部門下達(dá)指令，因?yàn)镃21、C22、C23的指令應(yīng)該由B2負(fù)責(zé)下達(dá)，所以這樣的管理模式可以確保指令的唯一性，但是這樣的管理模式靈活性較差，不能很好的

10、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。如：B1發(fā)現(xiàn)C21所管轄的職能部門有問(wèn)題，必須告知A，由A下達(dá)修正指令給B2，經(jīng)由A與B2討論確認(rèn)指令可以實(shí)施，B2才下達(dá)指令給C21進(jìn)行修正。這一個(gè)過(guò)程將會(huì)消耗至少幾個(gè)小時(shí)時(shí)間甚至幾天，而在此期間C21仍然繼續(xù)在執(zhí)行之前的錯(cuò)誤指令。 </p><p>　　第三種：矩陣組織結(jié)構(gòu)，是一種新型的管理組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)如下圖： </p><p>　　矩陣式管理模式設(shè)有縱向和

11、橫向兩種不同類型的工作職能部門，在這種組織機(jī)構(gòu)中的管理模式下指令源為橫向和縱向2個(gè)指令源，但是這兩個(gè)指令源的目的、要求都是完全一致的。執(zhí)行部門在未收到第二個(gè)指令源發(fā)出時(shí)，會(huì)聯(lián)絡(luò)另一個(gè)發(fā)出指令的部門，以確認(rèn)該指令的優(yōu)先級(jí)、準(zhǔn)確性、實(shí)施方式等具體情況。 </p><p>　　另外，我有一些針對(duì)我們的項(xiàng)目管理體系需要改善的建議。我們?cè)诰幱嗧?xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖（Project Diagram或稱為WBS—Work Breado

12、wn Structure）的時(shí)候，要注意樹(shù)狀圖，通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)逐層的進(jìn)行分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)，表達(dá)項(xiàng)目總體的結(jié)構(gòu)框架。在編訂組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的每一個(gè)組成部分進(jìn)行編碼，形成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。這種系統(tǒng)化的管理有利于投資控制、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各種管理體系的完善、管理經(jīng)驗(yàn)的積累、公司業(yè)績(jī)的提高。 </p><p>　　三、

13、施工管理與施工協(xié)調(diào)對(duì)項(xiàng)目成本的影響 </p><p>　　施工組織計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目成本的影響 </p><p>　　施工組織計(jì)劃不僅僅在投標(biāo)過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用有影響，在施工階段的施工計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的成本控制也有很大的影響。國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要求每一步施工步驟的計(jì)劃性非常強(qiáng)，我們?cè)谧鰢?guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)階段就能有所感悟。國(guó)際工程項(xiàng)目從投標(biāo)階段就能看到主要側(cè)重施工組織計(jì)劃，所有的費(fèi)用考核都是基于施工組織計(jì)

14、劃的。 </p><p>　　施工計(jì)劃與項(xiàng)目成本的關(guān)系 </p><p>　　施工計(jì)劃的重要性一：國(guó)際項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中施工計(jì)劃是指導(dǎo)每日施工的主要依據(jù)，在實(shí)施任何工程項(xiàng)目的每項(xiàng)工作時(shí)，都要向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，如果每天沒(méi)有做好第二天的施工計(jì)劃，就無(wú)法向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，沒(méi)有作業(yè)票就無(wú)法開(kāi)始任何工作。所以在國(guó)際工程項(xiàng)目中施工計(jì)劃不僅僅是施工的指導(dǎo)性文件，合理的施工計(jì)劃還決

15、定著整個(gè)施工的進(jìn)度及開(kāi)始、結(jié)束時(shí)間。 </p><p>　　施工計(jì)劃的重要性二：國(guó)際工程項(xiàng)目中所有的材料、設(shè)備、施工機(jī)具的進(jìn)入及布置都將由施工計(jì)劃決定，如果沒(méi)有計(jì)劃好這些，根本無(wú)法開(kāi)始施工。 </p><p>　　施工計(jì)劃的重要性三：施工計(jì)劃是索賠工作最好的證據(jù)也是將所有證據(jù)鏈接起來(lái)的最有利的文件；我們?cè)诿晒臤T項(xiàng)目中的半自磨工期索賠中就已經(jīng)很好的使用到這個(gè)證據(jù)鏈了。 </p>

16、<p>　　基于以上三點(diǎn)施工計(jì)劃的重要性我們已經(jīng)了解了施工計(jì)劃不僅僅是文件上的描述，它對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目成本都會(huì)有巨大的幫助。 </p><p>　　施工協(xié)調(diào)與項(xiàng)目成本的關(guān)系 </p><p>　　中國(guó)進(jìn)行工程施工時(shí)都是按照專業(yè)進(jìn)行分工的，而國(guó)際項(xiàng)目施工中一般都是按照區(qū)域進(jìn)行劃分的，并且國(guó)際項(xiàng)目的專業(yè)分工與中國(guó)的專業(yè)分工也有很大的區(qū)別。中國(guó)的專業(yè)分工是按照機(jī)械、電氣、管道、液

17、壓、儀表等進(jìn)行分專業(yè)施工的，機(jī)械專業(yè)只負(fù)責(zé)安裝機(jī)械設(shè)備，即便是設(shè)備本體的電路、控制系統(tǒng)都應(yīng)由其他專業(yè)安裝；但是國(guó)際項(xiàng)目中的專業(yè)分工就有很大區(qū)別，國(guó)際項(xiàng)目中的各專業(yè)分工是按照功能性進(jìn)行分工的，這種專業(yè)劃分就需要我們?cè)谑┕r(shí)提高各專業(yè)的協(xié)調(diào)能力。 </p><p><b>　　總結(jié) </b></p><p>　　通過(guò)OT項(xiàng)目的2年實(shí)施過(guò)程，將我18年來(lái)工作中所有點(diǎn)的工作全

18、部貫穿起來(lái)了，并且將所有點(diǎn)的知識(shí)貫穿起來(lái)，鏈成一個(gè)面。讓我知道了工程成本的廣泛含義，讓我了解了從哪些方面控制、如何控制、如何擴(kuò)大利益、如何降低成本等方面的技巧。 </p><p>　　工程成本對(duì)于整個(gè)建筑項(xiàng)目是體現(xiàn)項(xiàng)目成果的決定性因素之一，工程成本是點(diǎn)點(diǎn)滴滴工作成果的體現(xiàn)，工程成本也是評(píng)定項(xiàng)目成敗的標(biāo)志因素之一。所以做任何建筑項(xiàng)目我們都應(yīng)以成本控制的原則為基點(diǎn)，以如何控制好成本為方向，以利潤(rùn)最大化為準(zhǔn)繩出發(fā)，完成