醫(yī)院績效管理解決方案

1、醫(yī)院績效管理解決方案,目錄,績效綜述,績效管理,,管理目標(biāo),,,跨地區(qū)醫(yī)學(xué)中心,輻射區(qū)域,近,遠(yuǎn),行政區(qū)劃中心醫(yī)院,行政區(qū)劃內(nèi)的次級醫(yī)院,弱,強,綜合技術(shù)實力,,,?？漆t(yī)院,其他小型診所、社區(qū)機構(gòu),進入壁壘,,醫(yī)院戰(zhàn)略群組分析,績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的手段,績效管理,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略成果,,,,,所有者,員工,顧客,績效管理制度改革將推動一系列核心制度的變革，不僅需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門密切配合，更需要取得業(yè)務(wù)部門支持。,管 理

2、 目 標(biāo),業(yè)務(wù)總收入（TR）=門診均次費用（CP）*門診人數(shù)（N）+住院均次費用（HP）*出院人數(shù)（N）+其他門診業(yè)務(wù)總收入（TCR）=門診均次費用（CP）*門診人數(shù)（N）；住院業(yè)務(wù)總收入（THR）=住院均次費用*出院人數(shù),公式,,醫(yī)療行業(yè)的特征決定激勵體系設(shè)計,常用績效工資分配方法,,戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,2,,崗位系數(shù)法,3,,勞動價值導(dǎo)向,4,收支節(jié)余法：(收入*X% -支出）*Y%,,績效費率制：按項目分類直接收入提成,,,,,,,混

3、合法,收支節(jié)余+KPI或平衡計分卡,,,,,,,收支節(jié)余+KPI+工作量（RBRVS）,5,,,,,,簡單工作負(fù)荷法-----窗口,,工作定量法-----業(yè)務(wù)部門,,崗位定量法-----行政、后勤,多因素評價法,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法：CSF——KPI,,,,,,,平衡計分卡戰(zhàn)略指標(biāo)分解法,人力資源導(dǎo)向,收支節(jié)余法獎金分配方案優(yōu)缺點,優(yōu)點：獎金直接與收入掛鉤，激勵創(chuàng)收效果明顯兼顧成本，培養(yǎng)節(jié)約意識國內(nèi)普遍使用，方法簡明，可以自行更改方案

4、和分配比例缺點：與醫(yī)院總體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高收支節(jié)余法基于價表的項目定價體系，而項目定價與技術(shù)難度和勞動強度的關(guān)聯(lián)度不高，難以區(qū)分勞動價值、資本價值、行政許可價值醫(yī)護一體的獎金分配制度，制約醫(yī)院效率提升,項目收費水平不能客觀反應(yīng)醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)價值,KPI-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法原理示意圖,標(biāo)桿醫(yī)院,抽取共性要素,關(guān)鍵成功要素(CSF，Critical Success Factors),目標(biāo)醫(yī)院,標(biāo)桿學(xué)習(xí),依據(jù)行業(yè)CSF定義,,醫(yī)院KPI

5、,收入目標(biāo)分解,財務(wù)指標(biāo),業(yè)務(wù)收入,客戶指標(biāo),,內(nèi)部管理,門診均次費X門診人次,出院均次費X出院人次,,+,人均業(yè)務(wù)收入,人均門診人次人均出院人次,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,每萬元資產(chǎn)服務(wù)量,床位周轉(zhuǎn)次數(shù),創(chuàng)新與成長,技術(shù)更新,新業(yè)務(wù)開展,?？崎T診人次,病種構(gòu)成比疾病嚴(yán)重程度指數(shù)CMI,資源投入效率指標(biāo),平衡計分卡維度,指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,效率目標(biāo)分解-以綜合醫(yī)院為例,結(jié)果指標(biāo),平均住院日降低到10天,指標(biāo)分解,,前置指標(biāo),術(shù)前住院

6、日,術(shù)后住院日,確診前住院日,確診后住院日,外科系（手術(shù)科室）,內(nèi)科系( 非手術(shù)科室),臨床科室指標(biāo),某醫(yī)院工作目標(biāo),,檢查回報及時率手術(shù)按時安排率,檢查回報及時率,術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率切口感染率,院內(nèi)會診及時率,醫(yī)技科室指標(biāo),床位周轉(zhuǎn)次數(shù),院級指標(biāo),臨床科室指標(biāo),關(guān)聯(lián)分解,醫(yī)學(xué)工程部,供應(yīng)室,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的縱向分解示例,結(jié)果指標(biāo),指標(biāo)分解,協(xié)調(diào)管理責(zé)任,行政監(jiān)管責(zé)任,技術(shù)監(jiān)督責(zé)任,商務(wù)協(xié)調(diào)責(zé)任,副院長,藥

7、學(xué),行政部門指標(biāo),涉及部門,依據(jù)和手段,藥品收入比例至38%,院級指標(biāo),臨床科室指標(biāo),分管院長、臨床、醫(yī)務(wù)處、藥學(xué)部,醫(yī)務(wù)處,采供辦,分科的藥品占收入比例指標(biāo),藥典指南,臨床路徑,合理用藥,醫(yī)師監(jiān)管,RBRVS 基本架構(gòu),Resource Based Relative Value Scales,醫(yī)務(wù)人員的勞動價值(Work RVU)構(gòu)成,PLIRVU,RBRVS的基本結(jié)構(gòu),應(yīng)用RBRVS的原因,（1）對每個診療項目，比較了：①投入

8、時間、操作復(fù)雜程度；②不同?？浦g執(zhí)業(yè)成本（包含受教育年限、能獨立操作所必需的培訓(xùn)、實習(xí)等方面的考慮）；③風(fēng)險程度；（2）明細(xì)到了每一個診治項目（CPT），使得我們將本院現(xiàn)有的診療項目與CPT作一一對應(yīng)成為可能（3）每一CPT都有確定的點數(shù)值，完成CPT與本院診療項目的對應(yīng)表后，就可以查到本院某個診療項目的對應(yīng)點數(shù)（4）RBRVS點值表在美國已應(yīng)用多年，美國的醫(yī)保參照RBRVS點值表支付相應(yīng)的醫(yī)藥費給醫(yī)院，其公正性和可操作性得

9、到了實踐檢驗（5）每一年，美國醫(yī)學(xué)會均會發(fā)布最新的RBRVS，使得項目確保了時效性及不斷修正（6）我們將其應(yīng)用于績效考核，目的在于相對公正合理地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出，并就此基于技術(shù)、風(fēng)險度的評價得到相對合理的經(jīng)濟補償 (7)可用于縱向和橫向評價學(xué)科發(fā)展水平，可以使用RVU的值，建立學(xué)科發(fā)展指數(shù),RBRVS應(yīng)用示例,國內(nèi)定價不能真實反應(yīng)技術(shù)難度和風(fēng)險的情況，RBRVS較好的解決了這個問題,RBRVS的RVU值在腔鏡手術(shù)上，

10、不符合國情因素,對應(yīng)關(guān)系示例,績效總點數(shù)計算示例,據(jù)悉貴院年出院11萬人次，如果平均住院日降低1天，相當(dāng)于增加300 張床位，按保守估計預(yù)計增加收入1.5-2億元。,50次,46次,57次,35次,32次,周轉(zhuǎn)次數(shù),日間手術(shù)、醫(yī)療組、醫(yī)護分開管理是提高床位周轉(zhuǎn)次數(shù)的關(guān)鍵手段。,標(biāo)桿學(xué)習(xí)指標(biāo),建議方案,醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo),勞動價值評價,考核關(guān)鍵指標(biāo),關(guān)注質(zhì)量成本,建立以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作量、工作質(zhì)量評價為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效

11、率、質(zhì)量、成本的績效工資體系,建議方案,1、服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向 鼓勵擴大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，持 續(xù)降低成本，提升服務(wù)質(zhì)量。2、符合政策約束，創(chuàng)新分配機制 滿足省人社廳對事業(yè)單位績效工資改革的要求 滿足省衛(wèi)計委轉(zhuǎn)發(fā)的國家衛(wèi)計委“九不準(zhǔn)”要求3、滿足公平，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu) 通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè) 發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)，建議醫(yī)護分開4

12、、勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展 依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進 行績效工資分配5、建立柔性框架，適應(yīng)發(fā)展調(diào)整 依據(jù)醫(yī)院實際情況及對市場、政策趨勢的預(yù)判， 建立靈活的績效框架，用于應(yīng)對市場、政策調(diào)整,,利用RBRVS的WORK RVU值替代項目價格公允評價醫(yī)務(wù)人員勞動強度、復(fù)雜程度、技術(shù)風(fēng)險因素,對臨床醫(yī)生、護理團隊、醫(yī)技提供二次分配指導(dǎo)意見，完善

13、院科兩級分配機制，為院科兩級管理提供管理手段，盡可能績效分配調(diào)控到個人,,,,,,工作定量評價,強化成本控制,指導(dǎo)二次分配,以工作量為核算基礎(chǔ)，使用關(guān)鍵指標(biāo)作為導(dǎo)向，強化成本控制手段，完善科室二次分配方案，逐步建立起以符合醫(yī)院發(fā)展階段的效工資分配機制。,建立基于工作量評價的體系,新方案中先計算績效工資總量再扣除成本以強化成本意識，提高成本管控效率,計算框架,激勵績效工資結(jié)構(gòu),,使用醫(yī)務(wù)人員勞動價值評價體系RBRVS系統(tǒng)向疑難、危

14、重癥傾斜重癥和復(fù)雜的手術(shù)操作，這類項目的收費價格與普通項目收費價格之間的差異，并沒有體現(xiàn)出技術(shù)難度的差距，RBRVS系統(tǒng)較好的解決了這個問題。如:向新技術(shù)、新項目傾斜建議新開展的項目,在原有的點數(shù)基礎(chǔ)上給予傾斜，支持三到五年，逐年遞減綜合國情因素RBRVS的評分只是績效評分的一部分，對于RBRVS點值低但收費貴的項目，在實際操作中，可以適當(dāng)調(diào)整。如腔鏡手術(shù)，介入技術(shù)等存在問題Work rvu 的局限性RBRVS本身存在的

15、問題,工作項目評價方法及準(zhǔn)則,約束條件,財務(wù)約束,新增或整體預(yù)算,結(jié)構(gòu)調(diào)整,戰(zhàn)略導(dǎo)向,預(yù)算額度是資源約束,結(jié)構(gòu)調(diào)整主要是各崗位獎金份額調(diào)整，通過預(yù)算獎金增量，調(diào)整各部門獎金份額，趨向合理,以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，向技術(shù)水平高、操作難度大的項目傾斜。在預(yù)算獎金增量中預(yù)留一定空間，用于導(dǎo)向調(diào)整,增量在30%左右可以使用“淹沒法”無增量可以通過不同科室使用不同的系數(shù)過渡,總預(yù)算和使用方向約束,如何將收費項目轉(zhuǎn)到RBRVS系統(tǒng)？不是一一對應(yīng)的

16、關(guān)系，4000收費項目對應(yīng)15000多個RBRVS代碼，一個代碼下有多個點值，需要請專業(yè)人員參與確定,,代碼對照準(zhǔn)確性和難度約束,技術(shù)約束,某醫(yī)院RBRVS法手術(shù)項目權(quán)重,醫(yī)生直覺是橫向用基準(zhǔn)手術(shù)定義科室之間權(quán)重，結(jié)果必然是點單價無法一致。成功的方案應(yīng)當(dāng)是說服醫(yī)生接受標(biāo)準(zhǔn)的RBRVS的點值。,技術(shù)約束,RBRVS的RVU值的對應(yīng)和確定示例,技術(shù)約束----每點單價計算和使用,簡易方案用歷史獎金額度計算用預(yù)算獎金額額度計算推薦方案

17、數(shù)學(xué)建模大多可歸集為一元線性關(guān)系 y=a+bx 少數(shù)模型較為復(fù)雜，首先進行數(shù)據(jù)清洗回歸分析建議一年以上口徑一致的數(shù)據(jù)教學(xué)案例,理想狀態(tài)是全院一個單價，由于歷史獎金和成本因素影響，各科系一個單價是比較符合常識的一個結(jié)果，每科一個單價，基本上可給予失敗的評價。,技術(shù)約束,某醫(yī)院泌尿外科建模過程,通過方差分析和數(shù)據(jù)擬合，初步確定模型,技術(shù)約束,回歸分析確定點單價,技術(shù)約束,常見問題,如何確定護理的工作量,確定主要的參照指標(biāo)

18、護理床日數(shù)出院人次數(shù)存在問題不同科室之間的勞動強度不同，不同科室間的風(fēng)險不同出院人次數(shù)與平均住院日的關(guān)系解決辦法制度方法護理分級方法（權(quán)重分析，德爾菲法）工時測量簡易工時計算工時現(xiàn)場測量,護理分級數(shù)據(jù)測算實務(wù),1、代數(shù)均值系數(shù)法2、聚類分析法3、幾何系數(shù)法,1、量表設(shè)計2、人員選擇3、信度分析4、系數(shù)計算5、數(shù)據(jù)利用,過程,系數(shù)計算經(jīng)驗,醫(yī)技工作量定量存在問題,參照標(biāo)準(zhǔn)的客觀性難以讓醫(yī)技人員接受成本波

19、動顯著影響最終獎金歷史基數(shù)影響點值建議：工作量考核+收支節(jié)余法工作量考核參考醫(yī)師RBRVS方案每類醫(yī)技部門一個單價,成本口徑對績效工資的影響,以工作量為基礎(chǔ)的獎金分配方法，建議使用直接成本為成本口徑成本的口徑與計算方式，對獎金最終結(jié)果影響較大建議在回歸方程中測算出的常數(shù)項保留其他具體問題固定資產(chǎn)折舊計入成本帶來的波動問題收費材料和不可收費衛(wèi)生材料的成本分?jǐn)倖栴}獎金是否計入核算成本問題醫(yī)護如何分?jǐn)偝杀締栴}權(quán)衡開源

20、與節(jié)流，正確設(shè)定成本負(fù)擔(dān)比率,成本口徑及分?jǐn)傇瓌t,二次分配問題,醫(yī)師二次分配分配到組——三級分科還是平行組？分配到個人 ——按年資系數(shù)還是按工作量、年資加權(quán)分配護理二次分配護理垂直管理護理分層管理護理人員職業(yè)生涯管理—?？谱o士與醫(yī)療組行管二次分配崗位系數(shù)*關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位定量定性評價法IPE3、海氏法、6因素法、36因素法、28因素法,行管人員的績效管理方案,行管人員績效工資總額近兩年行管人員獎金總額/近兩年[業(yè)務(wù)

21、收入—(藥品支出+材料支出)]X本年[度業(yè)務(wù)收入—(藥品支出+材料支出)]處室績效工資總額Σ（工資總額-Σ行管人員崗位績效工資）/行管人員崗位總系數(shù)]X本部門人員總崗位系數(shù)X本部門崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果% 個人績效工資[（工資總額-Σ行管人員崗位績效工資）/行管人員崗位總系數(shù)X個人崗位系數(shù)]X個人崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果%行管人員崗位系數(shù)依據(jù)工作分析、崗位職責(zé)進行崗位定量測評得出的一個相對分值行管人員關(guān)鍵業(yè)績指

22、標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡,崗位評價方法,清崗列崗位清單,編制崗位說明書,確定評價方法,評前準(zhǔn)備,確定試評崗位,試評價,正式評價,數(shù)據(jù)處理,全部崗位分值排序,不合理崗位重評,總結(jié)報告,,,,,,,,,,定性方法：序列法、分類法、因素比較法定量方法：美世國際法、28因素法、海氏三因素法、翰威特六因素法,例：通過專業(yè)醫(yī)療組實現(xiàn)二次分配,計算公式 組獎金=[科室凈獎金×50%×（組收入÷科

23、收入）+科室凈獎金×50%×（組出院病人數(shù)÷科出院病人數(shù)）]×?？撇》N達(dá)標(biāo)率術(shù)語說明科室凈獎金是科室獎金總額扣除科室公共人員獎金之后的余額。組收入是可歸入醫(yī)療組的整體收入，組收入的計算建議以入組病人為準(zhǔn)。如果按醫(yī)師歸集組收入，未入組人員的收入平均分到各組。?？撇》N達(dá)標(biāo)率，是指各組專業(yè)病種占整個出院病種的比率達(dá)到目標(biāo)的比率，各?？撇》N的目標(biāo)建議為60%。新設(shè)學(xué)科第一年、第二年可以從30%、4

24、0%開始。計算公式為：?？撇》N達(dá)標(biāo)率=期間?？撇》N出院例數(shù)÷期間本組出院人次數(shù)÷目標(biāo)值如果計算結(jié)果大于1，按1計算，小于1，據(jù)實計算。,二次分配問題,例: 直接分配方案,計算公式醫(yī)師獎金=科內(nèi)醫(yī)師總獎金÷科內(nèi)醫(yī)師總積分×(個人積分－個人扣分)參數(shù)說明醫(yī)師科內(nèi)積分=年資積分+行政職務(wù)積分+工作量積分,二次分配問題,實施建議,實施建議,1、組織保障領(lǐng)導(dǎo)小組：黨政一把手應(yīng)當(dāng)擔(dān)任組長，副組長或

25、成員由分管各條線的副院長、工會主席擔(dān)任，工作小組組長兼任秘書長，視情況相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)可以進入領(lǐng)導(dǎo)小組工作小組 ：應(yīng)當(dāng)由財務(wù)或績效考核辦的主管擔(dān)任工作組組長，至少由以下五類人員進入工作小組具體進行工作財務(wù)人員：負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)，兼顧收入數(shù)據(jù)、價表數(shù)據(jù)管理、獎金數(shù)據(jù)收集等工作；醫(yī)務(wù)處(部)人員：負(fù)責(zé)向處長匯報工作，協(xié)調(diào)臨床科室確認(rèn)數(shù)據(jù)等工作，如果使用RBRVS，需要核對數(shù)據(jù)字典。護理部人員：負(fù)責(zé)向護理部主任匯報工作，協(xié)調(diào)護理團隊。處理護理

26、相關(guān)的數(shù)據(jù)。信息中心人員：建議由數(shù)據(jù)庫管理員（DBA）或精通HIS數(shù)據(jù)的同事參加項目工作小組，為測算提供數(shù)據(jù)涉及行政后勤崗位評價的項目，需要人事部門人員參與,資源匹配,2、財務(wù)預(yù)算支持增量改革容易獲得支持，即通稱的“ 淹沒法”比較容易成功3、連續(xù)六個月以上的同口徑數(shù)據(jù)4 、關(guān)鍵問題的及時決策 在涉及到結(jié)構(gòu)比例調(diào)整、預(yù)算額度等問題時，需要領(lǐng)導(dǎo)小組或主要領(lǐng)導(dǎo)及時決策5、充足的測算和模擬運行時間6、必要的問卷調(diào)查，以