生產(chǎn)與作業(yè)管理

1、1,生產(chǎn)與作業(yè)管理,產(chǎn)品設(shè)計與製程選擇 - 製造業(yè),,組員︰N924010001企碩二丙黃昭仁N924010027企碩二丙侯文田M924012020企碩二乙鄭淑玲M924012029企碩二乙賴廷漢M934012030企碩一乙繆尚志N934010027企碩一丙李平南N934010032企碩一丙林秀鎔,第四組報告,指導(dǎo)教授 : 盧淵源 教授,2,組員介紹,N924010001企碩二丙黃昭仁臺灣固

2、網(wǎng)中南區(qū)工程處 / 副理N924010027企碩二丙侯文田和春技術(shù)學(xué)院企管系 / 助理教授M924012020企碩二乙鄭淑玲華濤國際事業(yè)股份有限公司 / 副總經(jīng)理M924012029企碩二乙賴廷漢中鋼公司 / 課長M934012030企碩一乙繆尚志建華證券(股)公司 投資銀行本部 / 專案襄理N934010027企碩一丙李平南臺灣大哥大股份有限公司 網(wǎng)路維運處 / 資深工程師N934010

3、032企碩一丙林秀鎔泛亞電信股份有限公司 採購暨總務(wù)處 / 資深專員,3,生產(chǎn)與作業(yè)管理之架構(gòu),1.簡介,2.作業(yè)策略與競爭力,3.專案管理,4.製程簡介,5.製造業(yè)製程與產(chǎn)品設(shè)計,6.服務(wù)業(yè)流程與產(chǎn)品設(shè)計,7.品質(zhì)管理,II.產(chǎn)品設(shè)計與製程選擇,I. 作業(yè)策略與變革管理,III.供應(yīng)鏈設(shè)計,11.預(yù)測,8.供應(yīng)鏈策略,9.策略產(chǎn)能管理,10.JIT委外經(jīng)營臨界生產(chǎn),16.顧問與再造工程,V.更新系統(tǒng),17

4、.同步工程限制理論,IV.供應(yīng)鏈規(guī)劃與管理,12.總合規(guī)劃,14 MRP,13.庫存管理,15.排程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4,課本內(nèi)容產(chǎn)品設(shè)計與製程選擇 - 製造業(yè),產(chǎn)品設(shè)計的流程 消費者導(dǎo)向的設(shè)計製造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計製程選擇損益平衡分析製造流程的設(shè)計全球化的產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)績效的衡量結(jié)論 Q&A,5,,,探討主題,分析,管理,工程,科技 創(chuàng)新,時間 品質(zhì) 成

5、本,價值分析 價值工程,如期、如質(zhì)、如預(yù)算,同步工程,品質(zhì)機(jī)能展開,損益平衡分析,,,,6,研究與發(fā)展階段,產(chǎn)生新的知識而且?guī)ьI(lǐng)科技的進(jìn)步,藉由應(yīng)用來自基本研究的發(fā)現(xiàn)，解決實際的問題,創(chuàng)造新的產(chǎn)品或製程，以符合市場需要,階段1基本研究,階段2應(yīng)用研究,階段3開 發(fā),新的製程,新的產(chǎn)品和服務(wù),廠商夥伴和供應(yīng)商,,,,,,,,,,,,,,,7,,,三個主要的功能部門,行銷與銷售提出新產(chǎn)品創(chuàng)意及現(xiàn)有產(chǎn)品之規(guī)

6、格產(chǎn)品開發(fā)將技術(shù)觀念導(dǎo)入最終產(chǎn)品之設(shè)計中製造負(fù)責(zé)選擇及設(shè)定產(chǎn)品的製程,8,主要功能部門的作業(yè)流程,9,產(chǎn)品設(shè)計的流程,1,10,產(chǎn)品開發(fā)階段,創(chuàng)意開發(fā)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概念設(shè)計目標(biāo)市場分析,概念,36,產(chǎn)品規(guī)劃建立市場小規(guī)模測試投資財務(wù)分析,產(chǎn)品與製造工程產(chǎn)品及設(shè)備(工具)的設(shè)計原型的製作與測試,試產(chǎn)與進(jìn)入量產(chǎn)量產(chǎn)分析工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)量漸增至量產(chǎn),18,27,9,0,工程規(guī)劃定案,原型,,計劃核準(zhǔn),,設(shè)計與規(guī)劃,,

7、產(chǎn)品,,製程,,試產(chǎn),導(dǎo)入市場,進(jìn)入量產(chǎn),,,,,,11,,,同步工程(concurrent engineering),傳統(tǒng)序列式一個階段、一個階段地執(zhí)行專案跨部門整合同時開發(fā)產(chǎn)品與相關(guān)製程團(tuán)隊是整合的機(jī)制企畫管理團(tuán)隊 技術(shù)團(tuán)隊 設(shè)計與建造團(tuán)隊最大利益縮短專案完成的時間(提前發(fā)現(xiàn)錯誤),12,同步工程(concurrent engineering),為縮短專案時間。(目的)平行處理的的手法。(概念)可用面對面或電子郵件

8、，隨時交換意見。(方法)共用整合性的設(shè)計資料庫。(工具),13,,企業(yè)之策略,,,,,A,B,C,D,,概念,工程,試產(chǎn),量產(chǎn),專案之間彼此學(xué)習(xí),行 銷,工 程,製 造,現(xiàn)場支援,,,,,,事業(yè)部門策略,功能部門策略,可應(yīng)用之科技,開發(fā)專案之階段,進(jìn)行中之改善,,惠普的產(chǎn)品開發(fā)策略,14,消費者導(dǎo)向的設(shè)計,2,15,,,工業(yè)設(shè)計(industrial design),為美學(xué)及使用者的設(shè)計低度設(shè)計無法

9、維修零件、操作太複雜、設(shè)定或控制不合邏輯過度設(shè)計提供超過需求的配備，無法操作所有的功能,16,,品質(zhì)機(jī)能展開(Quality Function Deployment, QFD),將顧客的聲音反應(yīng)到產(chǎn)品的品質(zhì)設(shè)計跨功能團(tuán)隊行銷、設(shè)計工程、製造效益豐田降低60%產(chǎn)品設(shè)計時間,收集研究客戶的反應(yīng)決定高品質(zhì)產(chǎn)品的特性市場的研究分解定義客戶的屬性建立品質(zhì)屋,競爭者的比較找出工程相關(guān)性對應(yīng)客戶相關(guān)需求評估工程特性找出優(yōu)

10、勢及劣勢,17,消費者導(dǎo)向的設(shè)計,圖五:以汽車車門為例的品質(zhì)屋矩陣,品質(zhì)屋 (House of quality),將顧客的屬性轉(zhuǎn)為的操作與具體目標(biāo),,18,消費者導(dǎo)向的設(shè)計,品質(zhì)機(jī)能展開(QFD),將顧客的聲音反應(yīng)到產(chǎn)品的品質(zhì)設(shè)計之中。例如：跨功能團(tuán)隊案例：Lexus的產(chǎn)品設(shè)計 改善,19,,價值工程(Value Analysis)與價值分析(Value Engineering),價值工程用在降低成本

11、的目標(biāo)簡化產(chǎn)品及製造流程以便能維持或創(chuàng)造較佳的績效價值分析用來避免成本的方法用來確認(rèn)及消除不必要的成本採購部份常使用這個工具來降低成本腦力激盪是常用的手法是否有過度設(shè)計的地方？可否將兩個或三個零件合為一個？如何將產(chǎn)品重量降低？可否去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？,20,製造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計,3,21,製造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計,設(shè)計－名詞定義產(chǎn)品的美術(shù)設(shè)計* 造型、顏色、質(zhì)感設(shè)定系統(tǒng)的參數(shù)* 電壓 （3V, 6V,

12、 12V)產(chǎn)品零組件的材料、外型、與公差傳統(tǒng)上設(shè)計者的態(tài)度作法我設(shè)計、你製造?。ǜ魻澐ǎ┏３Ｔ斐僧a(chǎn)品無法生產(chǎn)，需變更設(shè)計設(shè)計過程與製造工程師充份溝通，才能解決問題,22,如何達(dá)成易製造與組裝的產(chǎn)品設(shè)計,三個檢驗的條件相對於已完成的組件，欲加入的零件，在最終產(chǎn)品上，是否為移動件？相對於已完成的組件，欲加入的零件，欲加入的零件，是否一定需要不同的材質(zhì)，獨立成為一零件？若需維修或設(shè)定產(chǎn)品，該零件是否該拆除，才能完成工作？,23

13、,製程的選擇,4,24,製程的類型,製造製程 Conversion process加工製程 Fabrication process組裝製程 Assembly process測試製程 Testing process,25,製造流程結(jié)構(gòu)( process flow structure),零工流程(job shop)- 種類繁多、批量小- 印刷批次 (batch)- 標(biāo)準(zhǔn)化的加工流程裝配線(assemb

14、ly line)- 非連續(xù)工件以固定速度一定順序來完成連續(xù)流程(continuous flow)物料之同質(zhì)性高，特性無法區(qū)別化學(xué)原料,26,,,,,專案製程,工件製程,批次製程,生產(chǎn)線製程,連續(xù)製程,彈性的流程,,,折衷的流程,生產(chǎn)線流程,高,低,低,高,產(chǎn)出量,客製化,流程策略客製化和產(chǎn)出量的製程選擇的影響,,,,,27,,,,,專案製程,工件製程,批次製程,生產(chǎn)線製程,連續(xù)製程,彈性的流程,,,折衷的流程

15、,生產(chǎn)線流程,低,高,產(chǎn)出量,,低量出產(chǎn)˙較少的垂直整合˙較多的資源彈性˙較多的顧客參與˙較少的資本密集程度,製程設(shè)計選擇,高量出產(chǎn)˙較多的垂直整合˙較少的資源彈性˙較少的顧客參與˙較多的資本密集程度,,,,,,,產(chǎn)出量和主要製程決策,28,產(chǎn)品與製程矩陣產(chǎn)品主要階段及製程生命週期的交期,製程結(jié)構(gòu),製程生命週期,階段,少量.低標(biāo)準(zhǔn)化,常僅有一種,,,,多種產(chǎn)品,少量,,一些主要產(chǎn)品,多量,,多量.高標(biāo)準(zhǔn)化,日常用品,,

16、,I,零工,,,,,II,批次,III,組裝線,IV,連續(xù)流程,沒有,(不可行),,沒有,(不可行),,,,彈性(高)單位成本(高),,彈性(低）單位成本(低),,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),產(chǎn)品生命週期,,,效能衡量,29,虛擬工廠(virtual factory),生產(chǎn)活動的執(zhí)行，並非僅在於一個中心工廠，而是由不同地區(qū)的供應(yīng)商或夥伴廠商，藉由策略聯(lián)盟所達(dá)成。,30,損益平衡分析Break-Even Analysis,5,成本,銷售,利潤,31,

17、當(dāng)你要選擇製程或設(shè)備時？,你的考量是什麼？成本？ 時間？ 品質(zhì)？什麼樣的成本才符合效益？每個材料、流程、人工、設(shè)備都是成本成本永遠(yuǎn)追求最小化嗎？要不要考量其他因素？ 你的策略是什麼？損益平衡圖表示產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售數(shù)量之相對利潤及損失最適合的狀況︰高額的期初投資及固定成本，及變動成本與生產(chǎn)數(shù)量成一定比例時。,32,損益平衡點Break-Even Point,Common SenseSales = Total CostTo

18、tal Cost=Marginal Cost+ Fixed Cost你的考量是什麼？銷售額、生產(chǎn)量、回收時間多少銷售額可以回本多少生產(chǎn)量可以回本多久可以回收,33,,損益平衡分析 (課本例題),假如一製造商有下列幾種選擇方案， 可取得所需的機(jī)器零件：方案1：外購 $ 200/單位方案2：採數(shù)位式半自動車床自製 $

19、75/單位(半自動車床之固定成本 : $ 80,000)方案3：以加工中心自製 $ 15/單位(加工中心機(jī)具之固定成本 : $ 200,000)售價︰$300/單位,34,計算說明,成本極小化？ 利潤極大化？課本中的損益平衡點表示為不同方案最低總成本之選擇來選取執(zhí)行方案。,35,損益平衡點 A 之計算︰80,000+75xQ=200,000+15xQQ = 2,000,

20、TC=80,000+75xQ,TC=200,000+15xQ,TC = 200xQ,利潤最大化原則,,B,D,C,A,收益,外購,機(jī)器中心,半自動化車床,,,,,,損益平衡圖,,,,,損益平衡點 B 之計算︰200xQ=80,000+75xQQ = 640,成本極小化,Sales=300xQ,結(jié)果依需求生產(chǎn)量來選取方案(成本極小化) 0 ~ 640 單位時，選方案一，外購 640 ~ 2000 單位時，選方案二

21、，半自動化車床 2000單位 以上時，選方案三、機(jī)器中心,36,製造流程的設(shè)計,6,節(jié)省成本,節(jié)省時間,節(jié)省人力,增加利潤,37,製造流程設(shè)計,製定規(guī)劃生產(chǎn)作業(yè)之流程︰指工廠內(nèi)所移動的原料、零件、組件等之各項規(guī)劃。規(guī)劃製造流程的生產(chǎn)管理工具︰裝配圖 (Assembly drawings)元件組裝程序圖 (Assembly charts)組裝程序單 (Route sheets)表單流程圖 (Flow process ch

22、arts)程序製造系統(tǒng)的「組織圖」，依此可以算出生產(chǎn)之成本，不同的流程，成本也會不一樣！,圖是最好的表達(dá)方式,38,1,2,3,SA-1,4,5,SA-2,6,7,8,10,9,12,11,,A-1,A-2,A-4,A-3,A-5,A-6,A-7,A-8,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,連結(jié)汽嘴邊緣,閥體,汽嘴,透氣口組裝,組裝透氣口與閥體,連鎖,護(hù)墊,彈簧間隔器,彈簧,固定環(huán),氧氣閥探針,探針墊片,探針固定環(huán),蓋上,

23、組裝阻絕環(huán)至閥體,檢驗,固定環(huán)至氣嘴,檢驗,組裝氧氣探針,氣體被覆,,最後組裝,零件或組裝作業(yè),檢驗作業(yè),閥體裝配流程圖,流程程序圖︰用來定義產(chǎn)品在經(jīng)過整個生產(chǎn)設(shè)備程序中所發(fā)生的狀況,,,,順序流程,,,,,,39,製程分析︰製程流程圖 - 用以描述整個過程,最後組裝,鑄造零件,外購零件,,,,XYZ元件作業(yè),,鑄造零件存貨,,外購零件存貨,,最後零件,元件,投入,,,,,,,,,,,,40,製程分析之結(jié)果︰算出生產(chǎn)作業(yè)之單

24、位成本,計算每一條線之產(chǎn)能，依據(jù)現(xiàn)有之機(jī)具、設(shè)備、人員之運作及維護(hù)作業(yè)計算每一項作業(yè)之成本，包括原物料、作業(yè)員薪資、場地租金、管理用費用、折舊等。不同產(chǎn)量及產(chǎn)能時，其成本也會不同所以製程分析的最大目，在溝通及計算最小的成本、最短的時間、最佳的組合製程,41,全球化的產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn),7,把思考模式放大！眼光放長！空間放大！時間?,100 年後！ 宇宙化的產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)！,交通！通信！網(wǎng)路！貨運！貨幣金融！語言文字

25、！,42,全球化-的策略意義,用整體思考的模式，思考供應(yīng)商、生產(chǎn)地點、市場和競爭等各個層面，考量國內(nèi)和國際市場的標(biāo)準(zhǔn)，評估每項產(chǎn)品的各個層面。企業(yè)必須在設(shè)計階段就以國際化的觀點思考；而不是在產(chǎn)品完成後再思考如何行銷國際。企業(yè)必須在開始尋找國際市場之前就符合世界標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)?shù)厥袌鼍湍苓_(dá)到世界級。企業(yè)必須更深入了解當(dāng)?shù)匚幕员愠蔀檎嬲娜蚧髽I(yè)。重要的是要學(xué)習(xí)用全球化思維來思考，而不是只把產(chǎn)品銷售到全球。公司努力拓展市場時，有全球

26、化的思考流程，就能提高公司的成功機(jī)會。,43,全球化產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)-1,目標(biāo)︰尋求公司規(guī)模大小的平衡及新市場增加銷售的知識遠(yuǎn)距供貨的成本、常迫使公司在新市場的地區(qū)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。目地︰增加市場 ？降低生產(chǎn)成本 ？創(chuàng)新產(chǎn)品 ？,在本國以外的地區(qū)開發(fā)與生產(chǎn)與設(shè)計產(chǎn)品的能力,44,全球化產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)-2,方式︰全球化合資多家公司和當(dāng)?shù)毓竞献?，在?dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，利用當(dāng)?shù)刂Y源及優(yōu)勢策略性供應(yīng)商︰跟著供母公司外出的海外公廠

27、全球產(chǎn)品設(shè)計的策略利用來自全球各地生產(chǎn)的零組件及技術(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，建立標(biāo)準(zhǔn)模組、標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)模式、產(chǎn)量易達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模若為適合當(dāng)?shù)匦枨?，可以透過更改另一模組達(dá)成，便利、易修正、有風(fēng)格等,45,全球化補(bǔ)充說明1,全球佈局活動，不只尋求海外的生產(chǎn)基地可以擴(kuò)大為尋求最佳的技術(shù)來源、最佳的資金財務(wù)調(diào)度機(jī)制、最有效的市場行銷活動據(jù)點等等，而架構(gòu)成最具全球競爭優(yōu)勢的策略佈局。隨著世界經(jīng)濟(jì)活動的持續(xù)發(fā)展，不同地區(qū)逐漸形成特定產(chǎn)業(yè)資源供應(yīng)或服務(wù)的集中

28、地例如尋求新技術(shù)資源、最佳的投資地點，必然需要選擇具備較高研究能力的地區(qū)，如美國矽谷等；要提供低成本的物流運籌服務(wù)，選擇海空運條件較佳的投資地點等等。有效整合全球各地高效能的營運資源不是只有生產(chǎn)製造資源，尚須建置市場行銷基地、產(chǎn)品開發(fā)基地等，讓企業(yè)能夠吸納全球各地的營運優(yōu)勢資源。,46,全球化補(bǔ)充說明2,生產(chǎn)製造成本的確是企業(yè)國際化、配置全球生產(chǎn)據(jù)點時必須考量的要素隨著產(chǎn)品與企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)品的設(shè)計、前置時間的考量、規(guī)模市場間

29、的距離等都直接或間接地影響企業(yè)國際化與全球運籌的策略。產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢造成產(chǎn)品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，可發(fā)現(xiàn)廉價的資源與生產(chǎn)成本不再是企業(yè)最重要的考量，企業(yè)應(yīng)在乎的是產(chǎn)品的附加價值與消費者的及時需求。,47,產(chǎn)品開發(fā)績效的衡量,8,激勵,成長,考核,考績,加薪紅利,你做的好不好？有沒有改進(jìn)的空間？,48,產(chǎn)品開發(fā)績效衡量開發(fā)專案的績效衡量,,49,產(chǎn)品開發(fā)績效衡量,不斷推出新產(chǎn)品對持續(xù)獲利是非常重要的顧客需求的變化、競爭

30、者的行動回應(yīng)必須迅速，以繼續(xù)保持成功維持競爭力需有效率的工程、設(shè)計、與開發(fā)活動，所以針對各項活動均需設(shè)計相關(guān)指標(biāo)(KPI)進(jìn)行監(jiān)控及衡量。,50,本章結(jié)論,9,51,本章結(jié)論,設(shè)計產(chǎn)品是一種藝術(shù)、製造一件產(chǎn)品是科學(xué)、 將產(chǎn)品從設(shè)計交至消費者手中是管理精於敏捷生產(chǎn)、管理有彈性及速度、團(tuán)隊合作選擇正確需要的生產(chǎn)作業(yè)方式大量生產(chǎn)或批次生產(chǎn)、自製或外購有效的製程規(guī)劃需要很清楚的了解製程結(jié)構(gòu)能做的有那些？不能做的有那些？生產(chǎn)製程的