bos標(biāo)準(zhǔn)簡介

1、1,BOS簡介,教育課2004年11月,2,BOS定義,BOS——Business Operating System 商業(yè)運(yùn)作體系 定義：用于促進(jìn)和管理持續(xù)改進(jìn)的體系。 它關(guān)注關(guān)鍵度量指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集和分析。對于發(fā)現(xiàn)點(diǎn)要求改善小組進(jìn)行迅速的評估并且采取行動。,3,BOS發(fā)展史,BOS是起源于FORD Motor Company（福特汽車公司）的The Quality

2、 Operating System（QOS—質(zhì)量運(yùn)作系統(tǒng)）。AIAG（美國汽車工業(yè)行動組）董事會于1999年6月批準(zhǔn)了BOS的發(fā)行。實(shí)施BOS確保了ISO/TS16949的一些相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)施：如：管理職責(zé)、業(yè)務(wù)計劃、公司級數(shù)據(jù)的使用、糾正和預(yù)防措施、持續(xù)改進(jìn)等。,4,BOS的好處,BOS為確?？蛻魸M意、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力和收益率之間建立密切聯(lián)系提供了框架。它的好處如下：1）創(chuàng)造了提升組織一致性的機(jī)制。 2）識別促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展所

3、必需的關(guān)鍵度量指標(biāo)。 3）基于數(shù)據(jù)來決定改善的優(yōu)先順序，使資源得到高效利用。 4）通過建立的反饋鏈促使體系得到不斷的改進(jìn)。 5）以全員參與為基礎(chǔ)，確保選定的計劃和改善活動能使企業(yè)得到量化的利益。 6）通過使用共通的語言和工具促進(jìn)所有職能部門間的協(xié)作和消除其中的障礙。,5,BOS組成部分,BOS由四部分組成：,6,BOS組成部分,關(guān)鍵度量指標(biāo) 關(guān)鍵度量指標(biāo)由企業(yè)的最高管理層確定，它反映的是企業(yè)總體戰(zhàn)略意圖和發(fā)展方向。這些指標(biāo)提

4、供了衡量企業(yè)的總體健康狀況的機(jī)制。 在選取關(guān)鍵度量指標(biāo)的時候需要將企業(yè)作為一個整體來看待，所選取的指標(biāo)要能夠真正地達(dá)成所期望的財務(wù)業(yè)績。這種聯(lián)系勢必將關(guān)注于那些對于最終的成功具有重大意義的驅(qū)動因素上。,7,BOS組成部分,四大工具：1）趨勢圖——顯示的是隨著時間的推移業(yè)績的走勢。2）柏拉圖——顯示次級項目的優(yōu)先次序。3）解決問題的過程——通過數(shù)據(jù)分析提供措施來糾正發(fā)現(xiàn)的問題?！?D 4）佩因特圖——檢查糾正措施的有效性，以

5、及是否對次級項目有影響。,8,BOS組成部分,評估系統(tǒng) ：評估系統(tǒng)是運(yùn)作系統(tǒng)的維持部分。評估必須有組織而且前后標(biāo)準(zhǔn)必須一致，從而確保業(yè)績評估的連貫性以及各個分部門能夠及時、負(fù)責(zé)地完成各自職責(zé)。評價兩個主要組成部分： 1) 定期評估——該評估要有組織、有條理而且保持一定的時間間隔。對于關(guān)鍵度量指標(biāo)的評估間隔時間的長短取決于受評估機(jī)構(gòu)的級別。例如，企業(yè)最高管理層的評估可以每月進(jìn)行一次；部門級別的評估應(yīng)每周或每二周一次；而現(xiàn)場低層的

6、評估則可以每班次進(jìn)行?，F(xiàn)場低層的評估可以整合到早禮中進(jìn)行。 2) 內(nèi)部評估——對于BOS本身的評估每年應(yīng)該進(jìn)行1至2次，主要目的是檢查運(yùn)作體系的結(jié)構(gòu)是否得到落實(shí)，并且確認(rèn)所需的改善活動是正確的且與所選擇的指標(biāo)保持一致。,9,BOS組成部分,展開體系 ：將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略意圖貫徹到基層，以使公司從上到下保持一致，并朝著成功的目標(biāo)前行。如何實(shí)現(xiàn)一致性呢？1）確定對于企業(yè)成功至關(guān)重要的關(guān)鍵度量指標(biāo)。這些指標(biāo)由反映公司經(jīng)營狀態(tài)的

7、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)組成。2）公司管理高層確定的企業(yè)指標(biāo)。 3）每個區(qū)域、部門或業(yè)務(wù)單位應(yīng)建立測量指標(biāo)來支持公司高層確定關(guān)鍵指標(biāo)。4）各個車間確定各自測量指標(biāo)來支持公司其它領(lǐng)域的工作。,10,BOS組成部分,BOS要求將其業(yè)績對照指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)而由條理的審查，而且該評估必須在各個級別進(jìn)行。評價得出的結(jié)果向其它部門和級別提供了反饋意見。這樣就在最高管理層和公司的其它各級之間建立了一個雙向的交流體系。,11,實(shí)施BOS的準(zhǔn)備,進(jìn)行現(xiàn)狀分析：

8、內(nèi)部和外部評估。 外部評估：主要考慮客戶及其不斷變化的需求、提供的產(chǎn)品及服務(wù)、 競爭力。 內(nèi)部評估：主要評估企業(yè)的強(qiáng)項和弱點(diǎn)。 在完成評估后，管理層必須確定關(guān)注點(diǎn)的優(yōu)先順序。最終確定——我們將走向何方？評審公司的理念（方針）：評價公司的目標(biāo)、任務(wù)以及價值。建立戰(zhàn)略計劃：必須由公司的最高管理層指定，并且確保

9、所有人員 都對其有清晰而正確的理解。實(shí)施BOS：要求確立關(guān)鍵度量指標(biāo)。對關(guān)鍵度量指標(biāo)的關(guān)注將確保企 業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的可行性。,12,實(shí)施BOS,實(shí) 施 步 驟：,對公司最高管理層的培訓(xùn),選擇關(guān)鍵度量指標(biāo),建立度量計劃,評價和整合趨勢圖,編寫B(tài)OS手冊,制定定期評

10、審計劃,設(shè)定業(yè)績目標(biāo),評價和分析業(yè)績數(shù)據(jù),制定解決問題的計劃,BOS內(nèi)部評估,實(shí)施BOS體系評估,,,,,,,,,,,,,,13,實(shí)施BOS,一、對公司最高管理層的培訓(xùn) 對公司的最高管理層進(jìn)行基本概念、理論的培訓(xùn) 。首先要學(xué)的就是如何確定對企業(yè)成功具有重大意義的關(guān)鍵度量指標(biāo)。二、選擇關(guān)鍵度量指標(biāo) 關(guān)鍵度量指標(biāo)都應(yīng)符合以下要求： a、與企業(yè)的總體戰(zhàn)略密切相關(guān)； b、定義簡單明了易于交流

11、； c、易于測量和記錄； d、按最佳的時間間隔收集數(shù)據(jù)； e、提供快速反應(yīng)。 所選擇的指標(biāo)應(yīng)有財務(wù)也應(yīng)有非財務(wù)指標(biāo) 。最高管理層應(yīng)限制測量指標(biāo)在15個左右。選擇的測量指標(biāo)越少，就越能夠?qū)⒕杏谡嬲匾氖虑椴⒓訌?qiáng)相互間的交流。此外，在公司落實(shí)關(guān)鍵度量指標(biāo)時，不同級別不同部門應(yīng)對其進(jìn)行展開，作成附屬指標(biāo)。,14,實(shí)施BOS,三、建立度量計劃 度量計劃由以下元素構(gòu)成：

12、 1、度量系統(tǒng)概要： 關(guān)鍵度量指標(biāo)、如何測量、多長時間評審一次 、 BOS評審會議上負(fù)責(zé)提交數(shù)據(jù)的人員。,15,實(shí)施BOS,三、建立度量計劃 （二） 2、數(shù)據(jù)收集程序： 1）對測量方法進(jìn)行明確的定義。 2）確定數(shù)據(jù)收集程序 （a）數(shù)據(jù)是怎樣收集的 （b）數(shù)據(jù)的 來源。 3、趨勢圖 ： 針對每

13、個關(guān)鍵度量指標(biāo)，都應(yīng)制作趨勢圖。 應(yīng)確保趨勢圖能滿足測量指標(biāo)定義的要求和數(shù)據(jù)收集程序， 包括每張圖上有目標(biāo)值。,16,實(shí)施BOS,四、評價和整合趨勢圖 在首次BOS審查會議上，管理層應(yīng)對趨勢圖和提交的信息進(jìn)行評估以確定所采取的方法是否正確。 管理層應(yīng)評估： 1）測量系統(tǒng)的有效性； 2）測量系統(tǒng)是否收集到

14、足夠的業(yè)績信息； 3）表格中顯示的數(shù)據(jù)是否易于識別和采取糾正行動。（如不是，則應(yīng)考慮采用備用格式）。 如果測量系統(tǒng)過多，應(yīng)進(jìn)行整合。每個趨勢圖只使用一種測量系統(tǒng)。,,17,實(shí)施BOS,五、編寫B(tài)OS手冊 BOS手冊包含以下方面信息： 1）會議日程表 2）測量計劃 3）測量程序 4）會議備忘錄 5）糾正行動計劃 6）關(guān)鍵度量指標(biāo)—每個指標(biāo)都

15、有自己的標(biāo)簽/區(qū)域,18,實(shí)施BOS,六、制定定期評審計劃 定期審查對BOS的有效執(zhí)行是相當(dāng)重要的。定期審查必須是有組織，前后一致的。舉行審查會議要有足夠的前置時間以使每個人都能有備而來。會議的形式應(yīng)保持一致并按以下模式進(jìn)行： 1）審查前一次會議的糾正行動； 2）審查每個度量指標(biāo)的趨勢圖； 3）討論每個測量指標(biāo)所需采取解決問題行動，請使用： 趨勢圖、柏拉圖、解決問題概況、佩因特圖 4）指

16、派新的行動項目； 5）討論其它問題 定期評審會議應(yīng)有記錄并分發(fā)給每位與會者。在會議期間，應(yīng)更多的討論解決問題的行動,以助于找到問題解決方案。,19,實(shí)施BOS,七、設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 度量系統(tǒng)一旦確定，就應(yīng)該建立業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)不是靜止不變的，可能會經(jīng)常發(fā)生變化。 設(shè)定目標(biāo)時需要考慮的內(nèi)容： 1）評估過去業(yè)績：大多數(shù)情況下，往往需要考慮公司以往的業(yè)績。 2）評估競爭業(yè)績：與很有競

17、爭力的公司業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)或?qū)Ρ染哂惺澜缢降墓尽?3）獲得員工反饋：在大多數(shù)情況下，員工往往能就目標(biāo)如何制定提供有價值的反饋信息。 4）分析制約因素：應(yīng)對財務(wù)和資源的制約因素進(jìn)行評估。 5）目標(biāo)影響力：管理層需要評估達(dá)到某一目標(biāo)后所帶來的實(shí)際利益。,20,實(shí)施BOS,八、評價和分析業(yè)績數(shù)據(jù)（一） 業(yè)績數(shù)據(jù)應(yīng)以一種易被理解的格式顯示。 趨勢圖——趨勢圖上應(yīng)標(biāo)出公司目標(biāo)曲線和箭頭以顯示有利發(fā)展方向。在審查趨勢

18、圖時，應(yīng)該評價：1）業(yè)績與目標(biāo)對比;2）業(yè)績狀況與前月、前一年 或競爭對手相比；3）業(yè)績是變好還是變差？4）業(yè)績是穩(wěn)定的？ 還是停滯不前的？,目標(biāo),有利的趨勢,21,實(shí)施BOS,八、評價和分析業(yè)績數(shù)據(jù)（二） 柏拉圖——用于確定解決問題行動優(yōu)先順序的。 在趨勢不利、或 體系需要改進(jìn)之處， 柏拉圖提供了主要區(qū) 域的概況以促進(jìn)關(guān)鍵 度量指標(biāo)的業(yè)績。 基于此，改善小

19、 組能識別哪個問題有 影響和排在第幾位。 柏拉圖也為資源的有 效使用提供了關(guān)注點(diǎn) 和方法。,22,實(shí)施BOS,九、制定解決問題的計劃 BOS不僅僅收集和分析數(shù)據(jù)，還要求有組織地解決問題的能力，以便能隨時間改善業(yè)績。 1）應(yīng)鼓勵采取組成小組來解決問題以維持公司業(yè)績。 2）解決問題的想法和糾正措施應(yīng)文件化。 3）應(yīng)以測量術(shù)語闡述問題。 4）應(yīng)進(jìn)行根本原因分析以識別體系制約

20、因素。 5）應(yīng)執(zhí)行并交流有效的糾正措施。 6）應(yīng)審查并更新程序和其它文件以反映新的糾正措施。 佩因特圖——是用來驗(yàn)證糾正措施有效性的。 在某些情況下，問題是相互聯(lián)系的。因此，針對柏拉圖中顯示的問題所采取的糾正措施可能會對其它子問題也產(chǎn)生影響。糾正措施既可能改善問題也可能產(chǎn)生負(fù)面影響。而佩因特圖不僅為解決問題活動中的關(guān)注的問題而且也為其它可能受到影響的問題提供了評價方法。,,23,實(shí)施BOS,十、B

21、OS內(nèi)部評估 應(yīng)對系統(tǒng)進(jìn)行定期審核以確保沒有偏離目標(biāo)。審核應(yīng)評價過程中的基本步驟和其有效性。 應(yīng)不斷地評估所得的收益。利益應(yīng)該量化。審核將識別出改進(jìn)機(jī)會和糾正措施以確保體系的有效。 如果不能識別出可度量的改進(jìn)機(jī)會，那么應(yīng)重新評估最初選擇的指標(biāo)、信息的提交方式及為帶來改善所采取的糾正措施。 最后，可能會對度量系統(tǒng)進(jìn)行修改或度量方法進(jìn)一步精練。無論何時只要公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向發(fā)生明顯的變化

22、，就應(yīng)提交新的度量系統(tǒng)。,24,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（一） 有效的BOS要求： 1）開發(fā)與公司戰(zhàn)略緊密相連的關(guān)鍵度量指標(biāo)。2）最高管理者應(yīng)開發(fā)并積極廣泛地傳達(dá)關(guān)鍵度量指標(biāo)。 3）在公司的各個領(lǐng)域有組織的將關(guān)鍵度量指標(biāo)展開。 4）關(guān)鍵度量指標(biāo)是用來促進(jìn)糾正措施產(chǎn)生，而不是進(jìn)行被動地報告。 5）使個人采取有效的糾正措施，并與由關(guān)鍵驅(qū)動因素識別的業(yè)績相呼應(yīng)。 6）整個公司都了解推動整個系統(tǒng)改善的因素。 7）每個

23、組織都應(yīng)開發(fā)評定和評估BOS的過程。 BOS評價是一個審查過程，應(yīng)該每年一次或兩次。其主要目的就是提供一種評估方法，以確定關(guān)鍵領(lǐng)域是否需要改善，并評估關(guān)鍵度量指標(biāo)的改善與客戶滿意度提高和公司的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。,25,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（二） 通常，應(yīng)在8－10個主要區(qū)域展開評價。至于是哪些主要區(qū)域取決于行業(yè)和公司的戰(zhàn)略。 1）高層管理者的參與程度； 2）所選擇的關(guān)鍵度量指標(biāo)的類型；

24、 3）審查程序的有效性； 4）量化工具的使用； 5）解決問題行動的有效性； 6）展開方法的有效性； 7）文件化的體系； 8）所展示的整體業(yè)務(wù)改善狀況。,,,26,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（三）——BOS評價指南 1、高層管理者的參與程度； 1）高層管理者了解程序的相關(guān)知識 ； 2）關(guān)鍵度量指標(biāo)最初由最高管理者挑選并貫徹到全公司； 3）最高管理者定期舉行有組織的評審

25、會議并證實(shí)其對程序的理解 4）獎勵和認(rèn)可與商業(yè)運(yùn)作體系中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)相聯(lián)的體系。 2、所選擇的關(guān)鍵度量指標(biāo)的類型； 1）度量指標(biāo)關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略和發(fā)展方向。； 2）關(guān)鍵度量指標(biāo)應(yīng)反映對內(nèi)部、外部客戶都重要的問題； 3）這些指標(biāo)為評估公司整體成功提供了一個平穩(wěn)的框架。 4）這些指標(biāo)應(yīng)促進(jìn)糾正措施產(chǎn)生。,,,27,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（三）——BOS評價指南

26、 3、審查程序的有效性； 1）制定定期審查計劃； 2）審查會議是精心組織的；準(zhǔn)時開始和結(jié)束； 3）會議具有議程和產(chǎn)生對關(guān)鍵測量指標(biāo)響應(yīng)的行動項目； 4）與會人員積極參與討論并對相關(guān)行動項目承擔(dān)責(zé)任。 4、量化工具的使用； 1）每個業(yè)績報告都使用BOS工具——趨勢圖、柏拉圖、解決問題 的總結(jié)和佩因特圖； 2）趨勢圖是簡單的曲線圖顯示了過去十三

27、個月的業(yè)績； 3）柏拉圖反映了趨勢圖中能顯示改進(jìn)狀況的糾正措施所關(guān)注的主 要區(qū)域； 4）建立了一種固定格式來總結(jié)已實(shí)施的解決問題的措施。,,,28,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（三）——BOS評價指南 5、解決問題活動的有效性； 1）問題點(diǎn)應(yīng)清楚地描述，可度量，并提供解決問題行動的關(guān)注點(diǎn)； 2）應(yīng)明確根本原因,并驗(yàn)證相關(guān)數(shù)據(jù)； 3）執(zhí)行糾正措施應(yīng)包括

28、了措施執(zhí)行日程要求； 4）采取了措施防止問題再次出現(xiàn)。 6、展開方法的有效性； 1）每次會議的報告都提及了其它層次的改進(jìn)。 2）文件化的數(shù)據(jù)顯示關(guān)鍵過程中的指標(biāo)及改進(jìn)狀況。 3）各層次的員工都了解并使用有組織的商業(yè)操作系統(tǒng)(BOS)。 4）每個小組都制定了指標(biāo)并與整個商業(yè)運(yùn)作體系聯(lián)系在一起。,,,29,實(shí)施BOS,十一、實(shí)施BOS評估（三）—

29、—BOS評價指南 7、文件化的體系； 1）BOS手冊用以保存歷史數(shù)據(jù)和文件化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 2）BOS手冊為每個測量指標(biāo)和部門都加了標(biāo)簽。 3）手冊內(nèi)容是最新的并應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)木S護(hù)。 8、展示整體業(yè)務(wù)改善狀況。 1）度量結(jié)果提供了改善證據(jù)。 2）公司業(yè)績的改善提高了公司的聲譽(yù)。 3）隨著公司發(fā)展方向和關(guān)注點(diǎn)改變關(guān)鍵度量指標(biāo)也得到了定期 審查和修正。

30、 4）不斷將公司的業(yè)績和重要信息反饋給員工,,,30,實(shí)施BOS,十二、執(zhí)行BOS體系的日程安排——甘特圖 為了保證BOS體系成功實(shí)施，必須對三個主要群體（高層管理者、中層管理者和基層人員）就BOS理論和工具進(jìn)行深入徹底的培訓(xùn)。在公司的各個級別各個領(lǐng)域都應(yīng)制定關(guān)鍵度量指標(biāo)。,31,實(shí)施BOS,32,影響B(tài)OS實(shí)施的制約因素,創(chuàng)建BOS常常涉及到文化轉(zhuǎn)變，這不可能在短時間內(nèi)完成。重點(diǎn)是設(shè)置一個可維持組織長期增長和成功的體系

31、。 可能制約BOS成功的因素有： 1）缺乏管理層的支持——各級管理者都必須以一致的方法應(yīng)用BOS，這就意味著審查會議必須定期舉行，必須精心組織。應(yīng)對實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵測量指標(biāo)而工作的項目小組的努力給予鼓勵和獎勵。 2）強(qiáng)制性的關(guān)鍵度量指標(biāo)——這是BOS成功執(zhí)行的主要制約因素。 3）與數(shù)據(jù)不相呼應(yīng)——創(chuàng)建一個有效體系的關(guān)鍵就是實(shí)施適當(dāng)?shù)募m正措施以確保期望的業(yè)績。,33,案例,Bundy北美公司——一個有多個生產(chǎn)車間的

32、汽車產(chǎn)品供應(yīng)商。是供應(yīng)小直徑液壓運(yùn)輸產(chǎn)品的。由于BOS垂直分布于各個支持小組中，滯后指標(biāo)（如利潤）被轉(zhuǎn)化為推動整個企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵度量指標(biāo)或者說是“領(lǐng)先指標(biāo)”。 例如：人力資源部負(fù)責(zé)生產(chǎn)安全、員工培訓(xùn)以及人員流動。他們定 期對安全事故率、每月每位員工接受培訓(xùn)時間、人員流動率 （%）、缺勤率（%）等指標(biāo)來衡量上述指標(biāo)。,,34,案例,成功經(jīng)驗(yàn)： 1）對于在整個公司實(shí)施BOS以及進(jìn)行人員培訓(xùn)，管理層表現(xiàn)出

33、高度的責(zé)任感并給予了全力支持。 2）體系的實(shí)施和維護(hù)的程序都進(jìn)行記錄。 3）進(jìn)行分析和持續(xù)地延續(xù)改進(jìn)成果。 4）通過公告欄，使所有員工掌握系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)度。 5）使用“紅、黃、綠”三種視覺評定系統(tǒng)對所有關(guān)鍵度量指標(biāo)進(jìn) 行快速、簡便的審查，“紅色”享有優(yōu)先權(quán)。 6）還建立了“在線操作書”，員工能夠隨時使用BOS資料。 7）員工和團(tuán)隊的主動改進(jìn)和績效考核相掛鉤。

34、 Bundy公司發(fā)現(xiàn)BOS這個用來管理改進(jìn)的工具并不是孤立的，相反，它是一個要求對客戶驅(qū)動的要求進(jìn)行自上而下的整合以便進(jìn)行度量和改進(jìn)的管理體系，它能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一。,,35,課程內(nèi)容回顧,BOS定義：用于促進(jìn)和管理持續(xù)改進(jìn)的體系。 BOS概述： a）關(guān)鍵度量指標(biāo) b）工具 c）審查系統(tǒng) d）展開系統(tǒng) 準(zhǔn)備實(shí)施BOS：

35、a）進(jìn)行現(xiàn)狀分析 b）審核企業(yè)理念 c）制定戰(zhàn)略計劃 d）執(zhí)行BOS,,36,課程內(nèi)容回顧,,實(shí)施BOS: a）培訓(xùn)高層管理者 b）選擇關(guān)鍵度量指標(biāo) c）建立度量計劃 d）評價并整合趨勢圖 e）編寫B(tài)OS

36、手冊 f）制定定期審查計劃 g）設(shè)定業(yè)績目標(biāo) h）評價和分析業(yè)績數(shù)據(jù) i）制定解決問題的計劃 j）BOS內(nèi)部評估 k）實(shí)施BOS體系評估 l）執(zhí)行BOS的日程安排——甘特圖,,37,課程內(nèi)容回顧,影響B(tài)O