06--第六章 組 織

1、第六章 組 織,第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織管理第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié) 組織人員配備,,[學(xué)習(xí)目的],1．了解組織的含義和分類；2．熟悉組織的有關(guān)概念；3．了解組織工作的原理及作用；4．了解組織管理活動(dòng)的過(guò)程、內(nèi)容與職能；5．掌握組織管理要素；6．熟悉常見(jiàn)組織形式的特點(diǎn)和適用情況；7．了解人員配備的任務(wù)、程序和原則；8．了解主管人員培訓(xùn)的目標(biāo)與方法。,,第一節(jié) 組織概述,關(guān)于“組織”一詞的使用，有時(shí)并

2、不很?chē)?yán)格，如有人常把一個(gè)團(tuán)體稱為組織。什么是組織呢？巴納德認(rèn)為，組織就是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)。哈羅德·孔茨則把“組織”定義為“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。由此可見(jiàn)，組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的體系。,,一、組織的含義,現(xiàn)代管理理論“鼻祖”的巴納德(C．I．Bamard) 將組織定義為“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。一些學(xué)者將組織區(qū)分為

3、有形與無(wú)形，即組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)。,,（一）實(shí)體組織,從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。 這個(gè)概念具有三層含義： ⑴ 組織必須具有目標(biāo)。 ⑵ 組織必須有分工與協(xié)作。 ⑶ 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。,,（二）無(wú)形的“組織”活動(dòng),無(wú)形的“組織”活動(dòng)，是指在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)

4、程。 其主要內(nèi)容包括： ⑴ 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 ⑵ 適度和正確授權(quán)。 ⑶ 人力資源管理。 ⑷ 組織文化建設(shè)。,,二、組織分類,（一）按組織的性質(zhì)分類 ⑴ 經(jīng)濟(jì)組織。 ⑵ 政治組織。 ⑶ 文化組織。 ⑷ 群眾組織。 ⑸ 宗教組織。,,（二）按組織的形成方式分類 ⑴ 正式組織。正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束

5、力。 ⑵ 非正式組織。非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。,,（三）按社會(huì)功能分類 美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家帕森斯認(rèn)為，組織的分類應(yīng)按社會(huì)作用和社會(huì)效益進(jìn)行。即以組織的社會(huì)功能為標(biāo)準(zhǔn)，可將組織分為： ⑴ 以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。 ⑵ 以政治為導(dǎo)向的組織。 ⑶ 整合組織。 ⑷ 模型維持組織。,（四）按利益受惠分類

6、 如果以組織內(nèi)部人員受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織進(jìn)行分類，可將組織分為： ⑴ 互利組織。 ⑵ 服務(wù)組織。 ⑶ 實(shí)惠組織。 ⑷ 公益組織。,,三、組織的有關(guān)概念,（一）管理幅度與管理層次 任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 一個(gè)組織的管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越

7、大，包括的成員數(shù)越多，其所需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。,,影響有效管理幅度的大小的因素,1．工作能力 2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主觀所處的管理層次。 （2）下屬工作的相似性。（3）計(jì)劃的完善程度。 （4）非管理事務(wù)的多少。 3．工作條件（1）助手的配備情況。 （2）信息手段的配備情況。（3）工作地點(diǎn)的相近性。 4．

8、工作環(huán)境,,,管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效的指揮下屬成員的人數(shù)。它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。假定所有條件一樣，管理幅度更寬，這樣設(shè)計(jì)的組織就更有效率。假設(shè)有兩個(gè)組織，他們的作業(yè)人員約為4100人，如圖，如果一個(gè)組織的管理幅度為4，另一個(gè)組織的幅度為8。,,,,1,4,16,64,256,1024,4096,,,,1,8,64,512,4096,作業(yè)：4096，管理：1365,作業(yè)：4096，管理人員：585,組織

9、層次,12,3,4,5,6,7,管理幅度大的減少了2個(gè)層次，大約精簡(jiǎn)了800名管理人員。,（二）集權(quán)與分權(quán),“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及個(gè)人的一種影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。 權(quán)力主要來(lái)源于三個(gè)方面；專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。,,,分權(quán)與集權(quán)是用來(lái)描述組織中職權(quán)分布狀況的一對(duì)概念。這里所謂的職權(quán)，是指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做

10、出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)，所以它通常亦被稱作制度權(quán)或法定權(quán)力。 職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。職權(quán)的分散化，即稱為“分權(quán)”。是指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。與之對(duì)應(yīng)，職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，則是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的這樣一種組織狀態(tài)和組織過(guò)程。,,在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在

11、絕對(duì)的集權(quán)。因?yàn)榻^對(duì)的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個(gè)人手中，這樣的人不需要配備下級(jí)管理者，管理組織設(shè)計(jì)也就成為多余；而絕對(duì)的分權(quán)也不可能，因?yàn)樯蠈庸芾碚咭坏](méi)有了監(jiān)督和管理的權(quán)利與義務(wù)，那也就沒(méi)有必要設(shè)置這樣的職位。管理組織的存在必然意味著某種程度的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)彼此對(duì)立但又互相依存的概念，它們只能存在于一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體中。,,影響集權(quán)和分權(quán)的因素1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。如果組織所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有較高的不確定性，處于經(jīng)常

12、變動(dòng)之中，組織在業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，這種情況就要求實(shí)行較大程度的分權(quán)。反之．面臨穩(wěn)定的環(huán)境和按常規(guī)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織，則可以實(shí)行較大程度的集權(quán)。 2、組織的規(guī)模和空間分布廣度。組織規(guī)模較小時(shí)，實(shí)行集權(quán)化管理可以使組織的運(yùn)行取得高效率。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域范圍甚至地理區(qū)域分布可能相應(yīng)地?cái)U(kuò)大。這就要求組織向分權(quán)化的方向轉(zhuǎn)變。,,3、決策的重要性和管理者的素質(zhì)。一般而言，涉及較高的費(fèi)用支出和影響面

13、較大的決策，宜實(shí)行集權(quán)，重要程度較低的決策可實(shí)行較大的分權(quán)。組織中管理人員素質(zhì)普遍較高，則分權(quán)具備比較好的基礎(chǔ)。 4、對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。鑒于集權(quán)有利于確保組織方針政策的一致性，所以在面臨重大危機(jī)和挑戰(zhàn)時(shí)，組織往往會(huì)采取集權(quán)的辦法。另外，擁有現(xiàn)代化通信和控制手段的組織，在職權(quán)配置上經(jīng)常會(huì)呈現(xiàn)兩個(gè)方向的變動(dòng)：一是重要和重大問(wèn)題的決策可以實(shí)行更大程度的集權(quán)，而次要問(wèn)題的決策則傾向于更大程度的分權(quán)。

14、 5、組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。,1．組織中的集權(quán)傾向,集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因 ： （1）組織的歷史。 （2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。 （3）政策的統(tǒng)一與行政的效率。,,,集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：（1）政策與行為的一致；（2）使缺乏信心與技能的下屬少犯錯(cuò)誤；（3）可充分利用總部專家；（4）有利于加強(qiáng)控制。過(guò)分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量。 （2）降低組織的適應(yīng)能力。 （3）降低組織成員的工作熱情。,,3．分權(quán)的標(biāo)志及其影響因素,

15、分權(quán)的標(biāo)志：關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放。 從促進(jìn)分權(quán)的角度來(lái)看：組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織活動(dòng)的分散化，培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要，都對(duì)分權(quán)提出要求。組織中維護(hù)政策與命令一致性的要求，缺乏分權(quán)所需的合格管理人員的現(xiàn)實(shí)，又使得組織的高層管理者不愿分權(quán)。,,,分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)可以通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。前者是對(duì)組織中職權(quán)關(guān)系的一種再設(shè)計(jì)，是在組

16、織變革過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的；后者則是在組織運(yùn)行中，通過(guò)各層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權(quán)授予給中下層管理者，使他們切切實(shí)實(shí)地得到組織制度所規(guī)定的權(quán)力。,,所謂授權(quán)，是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。授權(quán)的本質(zhì)含義就是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那必須由自己來(lái)做的事。任何一個(gè)管理者，其時(shí)間、精力、知識(shí)和能力都或多或少是有限度的，一個(gè)人不可能事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的全部任務(wù)。授權(quán)可以

17、使管理者的能力在無(wú)形中得以延伸。真正的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。科學(xué)、合理的授權(quán)過(guò)程是由四個(gè)有機(jī)聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成：1、任務(wù)的分派。 2、職權(quán)的授予。 3、職責(zé)的明確。 “因事?lián)袢?，視能授?quán)” 4、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 “職以能授，爵以功授”,（三）正式組織與非正式組織,1．正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生；非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中

18、某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好以及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為傾向固定的非正式組織。,,2．正式組織的特征,（1）經(jīng)過(guò)規(guī)劃而不是自發(fā)形成的。其組織機(jī)構(gòu)的特征反映出一定的管理思想和信念。 （2）有十分明確的組織目標(biāo)。 （3）講究效率，協(xié)調(diào)地處理人、財(cái)、物之間的關(guān)系，以最經(jīng)濟(jì)有效的方式

19、達(dá)到目標(biāo)。 （4）分配角色任務(wù)，影響人們之間關(guān)系的層次。 （5）建立權(quán)威，組織賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式的權(quán)力，下級(jí)必須服從上級(jí)。 （6）制訂各種規(guī)章制度約束個(gè)人行為，實(shí)現(xiàn)組織的一致性。 （7）組織內(nèi)個(gè)人的職位可以相互替代。,,3．非正式組織的特征,（1）組織的建立以人們之間具有共同的思想、相互喜愛(ài)、相互依賴為基礎(chǔ)，是自發(fā)形成的。 （2）組織最主要的作用是滿足個(gè)人不同的需要。 （3）組織一經(jīng)形成，會(huì)產(chǎn)生各種行為規(guī)范，約束個(gè)人的行為。這

20、種規(guī)范可能與正式組織目標(biāo)一致，也可能不一致，甚至發(fā)生低觸。,,,非正式組織和正式組織的區(qū)別在于：前者沒(méi)有共同的（或自覺(jué)配合的）目標(biāo)，它的成員不穩(wěn)定，經(jīng)常變動(dòng)。所以它不可能像正式組織那樣畫(huà)出組織圖來(lái)。但非正式組織對(duì)于正式組織成員的情緒、士氣和工作效率，卻有很大的影響。這種影響可能是好的，也可能是壞的。 2、非正式組織的特點(diǎn)： （1）很強(qiáng)的凝聚力； （2）心理的協(xié)調(diào)性； （3）廣泛的滲透性；

21、 （4）自然形成“領(lǐng)導(dǎo)” 人物； （5）信息溝通靈； （6）信息傳遞的片面性和和失真性。,非正式組織的消極作用,1.如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，2.非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；3.非正式組織的壓力還會(huì)影響非正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。,,4．發(fā)揮非正式組織的積極作用,非正式組織對(duì)正式組織來(lái)講，具有正、反兩方面的功能

22、。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：1.非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；2.正式組織的管理者可以利用非正式組織來(lái)彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；3.通過(guò)非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；4.可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；5.可以利用非正式組織來(lái)提高組織成員的士氣等等。6.非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。,,（四）直線與參謀,1．直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令

23、的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行為的權(quán)利； 參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)；把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)、協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品與勞動(dòng)的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)。,,2．直線與參謀的矛盾,保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參

24、謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。這使得在實(shí)際工作中，兩者常常相互產(chǎn)生不滿情緒。,,3．正確發(fā)揮參謀的作用,首先要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的關(guān)系；其次授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性；最后，直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持?？傊幚砗弥本€和參謀之間的矛盾，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”、“不要篡權(quán)”；

25、 另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識(shí)，自覺(jué)利用他們的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短。,,（五）部門(mén)的劃分1、職能部門(mén)化：按履行的職能組合工作活動(dòng)，這是最常見(jiàn)的方法。,,工廠經(jīng)理,,,,,,,,,,,,工程,會(huì)計(jì),制造,人事,采購(gòu),2、產(chǎn)品部門(mén)化：把某種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售等工作劃歸一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理。3、顧客部門(mén)化：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司總裁,燃料,潤(rùn)滑劑,化學(xué)制品,

26、營(yíng)銷,計(jì)劃,供應(yīng),制造,營(yíng)銷,計(jì)劃,供應(yīng),制造,此為一石油制品公司,,銷售副總裁,,,,零售部經(jīng)理,批發(fā)部經(jīng)理,政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理,,,,,,4、地區(qū)部門(mén)化：即按照地理區(qū)域進(jìn)行劃分。5、過(guò)程部門(mén)化：可以按照產(chǎn)品制造過(guò)程或產(chǎn)品服務(wù)過(guò)程劃分部門(mén)?，F(xiàn)在有兩種趨勢(shì)值得我們注意： （1）顧客部門(mén)化愈來(lái)愈受到高度的重視；（2）跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。,,銷售副總裁,,,,,西部區(qū)銷售主任,南部

27、區(qū)銷售主任,中南部區(qū)銷售主任,東部區(qū)銷售主任,,,,,,,,,,,,,,澆鑄部門(mén),沖壓部門(mén),制管部門(mén),靜軋部門(mén),檢驗(yàn)部門(mén),工廠主管,,,,,,四、組織工作的原理及作用,組織工作的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：① 組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門(mén)及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。② 組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)及其成員之間關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。,,(一) 組織工作的原理,

28、1．目標(biāo)統(tǒng)一原理2．分工協(xié)作原理3．管理寬度原理4．責(zé)權(quán)一致原理5．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理6．穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理,,（二）組織工作的作用,組織的作用是以執(zhí)行工作計(jì)劃為使命。,,案例：某電子產(chǎn)品公司的組織問(wèn)題,某電子產(chǎn)品公司下屬的工廠開(kāi)工不久，就遇到了設(shè)備停工率高、廢品率高、曠工率高、人工成本高等問(wèn)題。公司早已制定正式的組織圖，按要求配齊職工，并對(duì)職工進(jìn)行了必要的培訓(xùn)。廠長(zhǎng)將出現(xiàn)的問(wèn)題歸咎于人事部主任，說(shuō)他的培訓(xùn)效果很不理想

29、。人事部主任承認(rèn)培訓(xùn)工作有缺陷，但接著說(shuō)，工廠剛開(kāi)工，許多人事關(guān)系尚未理順，有了正式的組織結(jié)構(gòu)圖并不能保證職工一定就有正確的行為。他建議采用征詢意見(jiàn)表的方式來(lái)了解職工對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的各種關(guān)系的理解程度。廠長(zhǎng)同意人事部主任的意見(jiàn)。全廠600名職工都利用上班時(shí)間回答了征詢意見(jiàn)表中的問(wèn)題，人事部整理了答案，準(zhǔn)備了一份摘要供討論。摘要中的部分要點(diǎn)如下：第一，非管理人員中，有35％的人說(shuō)，他們對(duì)每天的任務(wù)經(jīng)常感到不明確，有20％的人說(shuō)，他們往

30、往很難從管理人員那里獲得工作所需的必要信息，有40％的人說(shuō)，嚴(yán)格執(zhí)行某些規(guī)章制度反而會(huì)妨礙正當(dāng)?shù)男袆?dòng)。第二，管理人員中，有30％的說(shuō)，他們沒(méi)有與職責(zé)相對(duì)稱的權(quán)限，有20％的說(shuō)，他們所在單位同有關(guān)單位之間缺少足夠的聯(lián)系，有20％的認(rèn)為，很難通過(guò)計(jì)劃達(dá)到工作上的協(xié)調(diào)，廠長(zhǎng)看了摘要后說(shuō)：這是怎么回事？我們規(guī)定了清楚的組織結(jié)構(gòu)，制定了各種政策和程序。唯一的解釋是：沒(méi)有把這些告訴職工。分析：1、如果你是人事部主任，你對(duì)職工的反映將作出什么解釋

31、？廠長(zhǎng)的解釋是否正確？2、有了組織結(jié)構(gòu)圖，是否就能夠保證有良好的組織結(jié)構(gòu)？ 3、你準(zhǔn)備采取何種措施來(lái)解決這個(gè)廠組織結(jié)構(gòu)中的問(wèn)題？,第二節(jié) 組 織 管 理,一、組織管理過(guò)程 （一）組織管理的定義及步驟 所謂組織管理，是指把成員組合起來(lái)，以有效地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。 組織管理活動(dòng)是根據(jù)已經(jīng)確定的組織目標(biāo)，對(duì)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類和組織，據(jù)此設(shè)計(jì)出不同的管理機(jī)構(gòu)和部門(mén)，劃分不同的管理層次，明確

32、規(guī)定各個(gè)部門(mén)、機(jī)構(gòu)層次及人員的管理職責(zé)以及它們之間的相互協(xié)作關(guān)系，并加以合理授權(quán)的過(guò)程。,,組織管理活動(dòng)過(guò)程包括以下步驟：(1) 確定組織的整體目標(biāo)；(2) 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系；(3) 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類和組合；(4) 劃分職能部門(mén)，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行合理分工；(5) 明確各部門(mén)的職責(zé)與權(quán)力；(6) 合理配備人員；(7) 建立和維持一個(gè)暢通的信息聯(lián)系渠道；(8) 規(guī)定規(guī)章制度，確立運(yùn)作機(jī)

33、制，保持組織的靈活性、適應(yīng)性、開(kāi)放性和相對(duì)穩(wěn)定性。,,（二）組織管理活動(dòng)的分析,一個(gè)組織的管理活動(dòng)做得好不好，可以從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。 1．職能分析 職能分析是為了確定各種職能在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的性質(zhì)、地位及它們之間的相互關(guān)系。職能分析的主要內(nèi)容包括：(1) 分析各種職能的性質(zhì)及類別；(2) 明確各種職能的地位與作用，從而區(qū)分出關(guān)鍵性職能與一般性職能；(3) 分析各種職能的執(zhí)行情況，找出存在的問(wèn)題，并制定改進(jìn)的措施

34、；(4) 考慮在變化的內(nèi)外環(huán)境下，隨著組織目標(biāo)的調(diào)整，需要新增加和調(diào)整哪些職能；(5) 分析各職位人員的活動(dòng)能力與職能的要求是否相適應(yīng)。,,2．決策分析 決策分析的主要內(nèi)容包括：(1) 為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)作出哪些決策；(2) 分析是何種性質(zhì)和類別的決策；(3) 這些決策應(yīng)該分別由哪些管理層次來(lái)作出；(4) 決策制定涉及哪些部門(mén)和哪些人；(5) 決策的準(zhǔn)則和決策的依據(jù)是什么；(6) 誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人和最后

35、的決定者；(7) 決策作出后應(yīng)該通知到哪些部門(mén)和哪些人；(8) 執(zhí)行決策的程序和具體保證措施怎樣。,,決策權(quán)應(yīng)該放在哪個(gè)層次和哪個(gè)部門(mén)，為此要考慮以下因素：,(1) 決策的性質(zhì) (2) 決策的影響面 (3) 決策的影響時(shí)間 (4) 決策者所具備的能力。,,3．關(guān)系分析 (1) 分析各個(gè)層次和部門(mén)的職權(quán)關(guān)系； (2) 分析各個(gè)層次和部門(mén)的職責(zé)關(guān)系； (3) 分析各個(gè)層次和部門(mén)間的信息溝通關(guān)系； (4) 分析各個(gè)層

36、次和部門(mén)間的相互協(xié)作關(guān)系； (5) 分析如何進(jìn)一步改善組織中的各種關(guān)系。,,二、組織管理職能,組織管理職能主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容。1．組織設(shè)計(jì)2．組織運(yùn)用3．人員任用4．組織變革,,1．組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括：(1) 職能分析和職位設(shè)計(jì)。 (2) 部門(mén)設(shè)計(jì)。(3) 管理層次與管理幅度的分析與設(shè)計(jì)。(4) 組織決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。 (5) 組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。 (6) 橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的

37、設(shè)計(jì)。(7) 組織的行為規(guī)范設(shè)計(jì)。(8) 組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)。,,2．組織運(yùn)用 組織運(yùn)用就是執(zhí)行組織所規(guī)定的功能，通過(guò)開(kāi)展各種管理活動(dòng)使組織發(fā)揮功效，最終實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此，組織運(yùn)用是一個(gè)從靜態(tài)結(jié)構(gòu)到動(dòng)態(tài)活動(dòng)的過(guò)程，主要內(nèi)容包括：(1) 制定各部門(mén)的活動(dòng)目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。(2) 制定辦事程序和辦事規(guī)則。(3) 建立檢查和報(bào)告制度。(4) 作好各種原始記錄和信息資料的整理。(5) 具體開(kāi)展各種管理活動(dòng)。,,

38、3．人員任用 人員任用就是要根據(jù)因事設(shè)職、因職擇人、量才使用的原則，根據(jù)職務(wù)的需要，在每一個(gè)工作崗位和部門(mén)配備最適當(dāng)?shù)娜诉x，同時(shí)也為每一個(gè)人找到最適合的崗位，以便人盡其才。 在人員任用時(shí)要特別注意以下幾點(diǎn)：(1) 要給每一個(gè)部門(mén)配備一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。(2) 要注意各類人員性格與能力的互補(bǔ)。 (3) 克服因人設(shè)事。(4) 不要啟用消極和悲觀的人。(5) 不要啟用對(duì)組織缺乏忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神的人。,4．組織變革

39、 任何組織都不會(huì)是一成不變的，任何組織也都不會(huì)是完美無(wú)缺的，隨著組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境的變化，一個(gè)富有生命力的組織為了適應(yīng)這種變化，必然會(huì)及時(shí)地作出相應(yīng)的調(diào)整，也就是進(jìn)行組織的變革，以達(dá)到組織的自我發(fā)展和自我完善。 組織的變革有三種基本的方式： (1) 改良式的變革。 (2) 革命式的變革。 (3) 計(jì)劃式的變革。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、組織設(shè)計(jì)的理論 組織設(shè)計(jì)理論又分為靜態(tài)的組織

40、設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，古典的組織理論對(duì)此作過(guò)大量的研究。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論則在靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的基礎(chǔ)上，加進(jìn)了人的因素，并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后運(yùn)行中的各種問(wèn)題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估、人員配備與訓(xùn)練等，現(xiàn)代的組織理論對(duì)此作了大量的研究，并且還在完善和發(fā)展之中。,,二、組織設(shè)計(jì)的目的,進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，首先考慮到的一個(gè)問(wèn)題是組織設(shè)計(jì)的目的。

41、 1．建立組織的三個(gè)層面：(1)有益于計(jì)劃的組織。(2)有益于指揮的組織。(3)有益于控制的組織。,,2．正式組織的六個(gè)要求 要做好正式組織的設(shè)計(jì)，必須符合六個(gè)要求：(1) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成符合組織活動(dòng)目的的組織。(2) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大效用的組織。(3) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成能使組織成員對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的欲望得以提高的組織。(4) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成能使組織成員對(duì)組織有歸屬感的組織。(5) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成一個(gè)能不

42、斷持續(xù)發(fā)展的組織。(6) 應(yīng)該設(shè)計(jì)成富有高效率的組織。,三、常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類型,（一）直線制（二）職能制（三）直線—職能制（四）矩陣制（五）事業(yè)部制（六）超事業(yè)部制（七）模擬分散制 (八) 委員會(huì)形式,,,一）直線制  直線制形式是一種最古老的組織形式，最初廣泛在軍事系統(tǒng)中得到應(yīng)用，后推廣到企業(yè)管理工作中來(lái)。如圖6-1所示，直線制組織形式的突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接進(jìn)行

43、指揮和管理，不設(shè)專門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)的直接指揮下完成的。,,直線制組織的優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)車(chē)間主任車(chē)間主任任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。但是，這種組織形式要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)管理人員的精力都畢竟有限，依靠主管個(gè)人的力量很難

44、能對(duì)問(wèn)題做出深人、細(xì)致、周到的思考。因此，管理工作就往往顯得比較簡(jiǎn)單和粗放。同時(shí)，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系比較差。另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經(jīng)驗(yàn)、能力無(wú)法立即傳給繼任者，再找到一個(gè)全能型又熟悉該單位情況的管理者立即著手工作也面臨困難。直線制組織的缺點(diǎn)就源于它對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。,,二）職能制職能制組織形式(見(jiàn)圖6-2)的主要特點(diǎn)是，采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全

45、能管理者。為此，在組織內(nèi)部設(shè)立各專業(yè)領(lǐng)域的職能部門(mén)和職能主管，由他們?cè)诟髯载?fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示。各級(jí)單位負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門(mén)在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的指揮。 職能制的主要優(yōu)點(diǎn)是：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細(xì)致、深入，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。職能機(jī)構(gòu)的作用如若發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。但是，這種職能制組

46、織有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)，那就是“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。有時(shí)各職能部門(mén)的要求可能相互矛盾，造成下級(jí)人員無(wú)所適從。,,三）直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）：,,,,,,,,,,,,,最高主管,職能機(jī)構(gòu),職能機(jī)構(gòu),中層主管,中層主管,中層主管,職能人員,職能人員,基層主管,基層主管,基層主管,,,,,,,,,,,,,,,,直線職能制組織形式(見(jiàn)圖6－3)是對(duì)職能制的一種改進(jìn)。它是以直線制為基礎(chǔ)。在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的

47、原則下，增加了為各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門(mén)，所以稱之為直線職能制(但嚴(yán)格地說(shuō)，宜稱“直線參謀制”)。其特點(diǎn)是，只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。有些機(jī)構(gòu)如人事、財(cái)務(wù)等部門(mén)，只有當(dāng)行政負(fù)責(zé)人授予他們直接向下級(jí)發(fā)布指示的權(quán)力時(shí)，才擁有一定程度的指揮命令權(quán)，這也即前面所說(shuō)的職能職權(quán)。這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上演化為直線參謀

48、制與職能制的混合形態(tài)，有些時(shí)候?yàn)闇?zhǔn)確起見(jiàn)而稱此為“直線職能參謀制”。,,直線職能制組織形式是在綜合直線制和職能制各自優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，因而既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。它的缺點(diǎn)是，各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想，可能引發(fā)組織運(yùn)行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理效率造成不利的影響。而且，如果職能部門(mén)被授與的權(quán)力過(guò)大、過(guò)寬，則容

49、易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行。另外，按職能分工的組織通常彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。同時(shí)，職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。盡管直線職能制組織形式有這些潛在的缺點(diǎn)，它目前在我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小型企業(yè)中得到了廣泛采用。,四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)： 熟悉矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。它適合一些需要集中多 方 面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)，如航

50、天航空企業(yè)、工程 建設(shè)企業(yè)等。,經(jīng)理,職能部門(mén)1,職能部門(mén)2,職能部門(mén)3,甲項(xiàng)目小組,乙項(xiàng)目小組,丙項(xiàng)目小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣．所以稱之為矩陣組織。如圖6-4所示，為了完成某一項(xiàng)目(如航空、航天領(lǐng)域某型號(hào)產(chǎn)品的研制)，從各職能部門(mén)中抽調(diào)完成該項(xiàng)目所必需的各類專業(yè)人員組成項(xiàng)目組，配備項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們的工作。

51、這些被抽調(diào)來(lái)的人員，在行政關(guān)系上仍舊歸屬于原所在的職能部門(mén)，但工作過(guò)程中要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，因此他實(shí)際上擁有兩個(gè)上級(jí)。項(xiàng)目組任務(wù)完成以后，便宣告解散，各類人員回到原所屬部門(mén)等待分派新的任務(wù)。此時(shí)，原項(xiàng)且組不復(fù)存在，但新的項(xiàng)目組隨時(shí)都可產(chǎn)生，所以矩陣制組織通常亦被稱為“非長(zhǎng)期固定性組織”。,五、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）,總部,,,,,,,,,研發(fā)部,財(cái)務(wù)處,人事處,計(jì)劃處,供應(yīng)處,設(shè)備處,,,,A事業(yè)部,B事業(yè)部,C事業(yè)部,,事業(yè)部制組

52、織形式(見(jiàn)圖6-5)是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織形式。它最初由美國(guó)通用汽車(chē)公司副總裁斯隆創(chuàng)立，故稱之為“斯隆模型”。有的也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的企業(yè)內(nèi)部組織形式。事業(yè)部制是在—個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心

53、?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免等重大問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過(guò)實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化思想有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)能集中力量制定公司總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃及各項(xiàng)政策。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生

54、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,四、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素,1．規(guī)模因素 2．戰(zhàn)略因素 3．環(huán)境因素 4．技術(shù)因素 5．權(quán)力控制因素,,第四節(jié) 組織人員配備,一、影響組織人員配備的因素 (一) 外部環(huán)境因素 影響人員配備的外部環(huán)境因素可以歸納為：教育、社會(huì)文化、法律政治及經(jīng)濟(jì)等限定條件。 (二) 內(nèi)部環(huán)境因素 組織內(nèi)部的因素主要有：組織目標(biāo)、技術(shù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、組織所雇用的人員類別、組織風(fēng)氣、組織內(nèi)部對(duì)主管

55、人員的供求量、報(bào)酬制度，以及各種人事政策等等,,二、人員預(yù)測(cè),人員預(yù)測(cè)是預(yù)測(cè)組織未來(lái)發(fā)展所需要的人員的數(shù)量和質(zhì)量，確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期的利益的活動(dòng)。目前，國(guó)內(nèi)外對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的方法和技術(shù)通常有如下幾種。(一) 現(xiàn)狀規(guī)劃法；(二) 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法；(三) 分合性預(yù)測(cè)法(四) 德?tīng)柗品?(五) 描述法 (六) 計(jì)算機(jī)模擬法,,三、人員配備的任務(wù)、程序和原則,(一) 人員配備的任務(wù)

56、 人員配備，就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過(guò)程，它包括明確組織人才的需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行摸底、招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列活動(dòng)。 人員配備的直接任務(wù)是為組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位配備合適的人員，不僅要滿足組織的需要，同時(shí)也必須關(guān)注組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛(ài)好和需要，以便為每個(gè)人員安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?,(二) 人員配備的工作內(nèi)容和程序 1．確定人員需要量 2．選配人員

57、3．考核及評(píng)價(jià) 4．制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃,,(三) 人員配備的原則 為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過(guò)程必須依循因事?lián)袢?、因材使用、?dòng)態(tài)平衡的原則。因事?lián)袢说脑瓌t，就是根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。因材使用的原則，要求根據(jù)人的不同特點(diǎn)來(lái)安排工作，使人的潛能得到最充分地發(fā)揮。人事動(dòng)態(tài)平衡的原則，要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，不斷根據(jù)變化了的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人

58、與工作的動(dòng)態(tài)平衡與最佳匹配。,,四、管理人員的選聘,管理人員的贊揚(yáng)、培養(yǎng)和考評(píng)，是人員配備職能中最關(guān)鍵的核心，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對(duì)整修管理過(guò)程的進(jìn)行乃至整修組織的活動(dòng)，都有著極其重要的影響。 組織能否贊揚(yáng)和招聘到合適的管理人員，是關(guān)系到組織活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。,,(一)  管理人員需要量的確定 一個(gè)組織中未來(lái)主管人員的需要量，基本上取決于組織的現(xiàn)有規(guī)模、機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與復(fù)雜程序，以及組織的擴(kuò)充

59、發(fā)展計(jì)劃和主管人員的流動(dòng)率。（二）管理人員的來(lái)源 選聘主管人員的途徑有兩種：一是從組織內(nèi)部提升（內(nèi)升制），二是從組織外部選聘（外求制）。,（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) 選聘主管人員總的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是德才兼?zhèn)洹５珡木唧w擔(dān)任管理職位來(lái)說(shuō)可概括為兩個(gè)方面： 1.職位本身的要求； 2.主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。 職位的要求。為了有效地選聘主管人員，首先必須對(duì)職位的性質(zhì)和目的有一個(gè)清楚的了解。通常，組織

60、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)各職位已有了總的規(guī)定。 主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，包括個(gè)人素質(zhì)和管理技能。管理技能即完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)，它的涉及面非常廣。 主管人員應(yīng)該具備的管理技能包括三類：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。個(gè)人素質(zhì)是指強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神以及過(guò)去的經(jīng)歷。,,（四）管理人員選聘的程序和方法 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)方式選聘管理人員的主要程序和方法如下：1．公開(kāi)招聘2．粗選3．對(duì)初選合格者進(jìn)行知

61、識(shí)與能力考核4．民意測(cè)驗(yàn)5．選定管理人員,,（五）管理人員考評(píng)的目的和內(nèi)容 1．管理人員的考評(píng)目的 管理人員考評(píng)的目的有兩大類：一、是將考評(píng)作為決定人事提拔、調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；二、是將考評(píng)作為激勵(lì)和改進(jìn)人員配備的手段。,,2．管理人員考評(píng)的內(nèi)容公平的考評(píng)包括以下幾個(gè)方面：⑴ 貢獻(xiàn)考評(píng)。⑵ 能力考評(píng)。,,（六）管理人員考評(píng)的程序與方法公平的考評(píng)包括以下幾個(gè)方面： 1．確定考評(píng)內(nèi)容 2．選擇考評(píng)者

62、 3．分析考評(píng)的結(jié)果，辨識(shí)誤差 4．傳達(dá)考評(píng)結(jié)果 5．建立檔案,,五、主管人員的培訓(xùn),（一）管理人員培訓(xùn)的目標(biāo) 為了提高管理隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)。1．傳遞信息2．改變態(tài)度3．更新知識(shí)4．發(fā)展能力,,,（二）管理人員培訓(xùn)的方法1．理論培訓(xùn)2．工作輪換3．設(shè)立副職和助理職務(wù)4．臨時(shí)職務(wù)代理5．研討會(huì),,課后案例,討論題：1．你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)