以人為本破解整合魔走

1、第1頁共4頁通信產(chǎn)業(yè)報(bào)2009年3月23日第036版特寫找尋諾基亞西門子通信整合成功的金鑰匙以人為本破解整合魔咒本報(bào)記者周曉娟在始于2004年的那場(chǎng)通信業(yè)格局調(diào)整中，有些公司破釜沉舟，抽出大規(guī)模調(diào)整之劍力挽狂瀾；有些公司選擇了沉默和按部就班。前者如愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊，后者如摩托羅拉、北電。在這場(chǎng)金融風(fēng)暴中，哪種選擇更具免疫力，似乎已經(jīng)有了答案。在今天當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，當(dāng)整個(gè)行業(yè)處在不確定性的狀態(tài)時(shí)，因?yàn)橹Z西最早最先開始整合，

2、所以我們處在一個(gè)能夠良好應(yīng)對(duì)和渡過危機(jī)最好的狀態(tài)。諾基亞西門子通信全球首席市場(chǎng)官卡澤力諾西會(huì)以平坦和坦誠的溝通為紐帶，讓所有員工理解企業(yè)的調(diào)整和戰(zhàn)略，并傳達(dá)企業(yè)將要發(fā)生什么和對(duì)其產(chǎn)生怎樣的影響的信息，將所有員工統(tǒng)一到同一思路上，最后在全體員工參與的基礎(chǔ)上創(chuàng)立全新的諾基亞西門子通信文化。諾基亞西門子通信大中國區(qū)人力資源部總經(jīng)理裴德凱事實(shí)證明，面對(duì)危機(jī)，勇于行動(dòng)比維持現(xiàn)狀更有效。在始于2004年的那場(chǎng)通信業(yè)格局調(diào)整中，那些做出大規(guī)模調(diào)整的，

3、比無所作為的企業(yè)，在這場(chǎng)金融風(fēng)暴中更具免疫力。前者如愛立信、諾基亞西門子通信、阿爾卡特朗訊，后者如摩托羅拉、北電。就如同將兩輛高速運(yùn)行中的汽車整合為全新的汽車一樣，企業(yè)合并一直以來就是管理界難點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高。而截至2008年底，諾基亞西門子通信已完全實(shí)現(xiàn)20億歐元的年成本協(xié)同目標(biāo)。至此諾基亞西門子通信整合可謂完美收官。諾基亞西門子通信全球首席市場(chǎng)官卡澤力曾表示，在今天當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，當(dāng)整個(gè)行業(yè)處在不確定性的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏钤缱钕乳_始

4、整合，所以我們處在一個(gè)能夠良好應(yīng)對(duì)和渡過危機(jī)最好的狀態(tài)。歷時(shí)兩年多的龐大整合，諾基亞西門子通信到底是怎樣度過的破解魔咒整合中不僅僅有企業(yè)利益分割的問題，還有市場(chǎng)平滑運(yùn)作切換的關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)，企業(yè)組織、文化、人員、內(nèi)部系統(tǒng)等方面的工作需要慎重。稍有不慎，將會(huì)給企業(yè)帶來動(dòng)蕩。美國著名機(jī)構(gòu)科爾尼公司統(tǒng)計(jì)顯示，所有并購案中，只有20%的并購案能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)子通信大中國區(qū)人力資源部總經(jīng)理裴德凱在接受《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者獨(dú)家采訪時(shí)介紹，隨后以平

5、坦和坦誠的溝通為紐帶，讓所有員工理解企業(yè)的調(diào)整和戰(zhàn)略，并為其傳達(dá)企業(yè)將要發(fā)生什么和對(duì)其產(chǎn)生怎樣的影響的信息，將所有員工統(tǒng)一到同一思路上，最后在全體員工參與的基礎(chǔ)上創(chuàng)立全新的諾基亞西門子通信文化。兩個(gè)組織放在一起，非常容易出現(xiàn)一個(gè)工作兩個(gè)人做的情況，這個(gè)問題一開始就以最高優(yōu)先級(jí)擺在諾基亞西門子通信新人力資源部門面前。諾基亞西門子通信以尊嚴(yán)和尊重作為基本原則，結(jié)合勞動(dòng)法律與社會(huì)和諧等因素，保留構(gòu)架。對(duì)于重疊人員，選擇離開的同樣給予尊重。在合

6、情合理合法的基礎(chǔ)上進(jìn)行靈活有效的溝通，力爭(zhēng)對(duì)每個(gè)員工的影響降到最低。通過對(duì)一系列措施的精心耕耘，諾基亞西門子通信整合沒有給社會(huì)帶來震蕩，在協(xié)商一致的前提下解決勞動(dòng)合同的問題，并獲得了全球員工的高反饋率。在人、企業(yè)與社會(huì)的和諧中變革與發(fā)展，諾基亞西門子通信給其他企業(yè)合并時(shí)提供了前車之鑒。諾基亞西門子通信整合時(shí)間長(zhǎng)，涉及人員和企業(yè)多，卻進(jìn)行得有聲有色，因此成為大型企業(yè)整合成功的典范。不過，諾基亞西門子通信擁有天然的合并優(yōu)勢(shì)，部門人員、企業(yè)和

7、產(chǎn)品線方面，諾基亞和西門子的比例都比較接近，而且兩個(gè)企業(yè)原有文化和產(chǎn)品也有很多相似點(diǎn)，這些都為順利合并提供了有利條件。目前，兩艘國際航母已經(jīng)初步完成平滑接軌，在取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)的同時(shí)，也體現(xiàn)了企業(yè)自身的價(jià)值。人力整合渾然天成如何確定領(lǐng)導(dǎo)層并快速地運(yùn)轉(zhuǎn)是保證合并成功的重中之重。裴德凱認(rèn)為，首先，諾基亞西門子通信領(lǐng)導(dǎo)層選拔與確定的基礎(chǔ)非常好，人才來自兩個(gè)世界頂級(jí)公司，已處于人才最佳的選擇范圍。諾基亞西門子通信并購案的領(lǐng)導(dǎo)層采用了行之有效