如何進一步推動農(nóng)村商業(yè)銀行體制實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變

1、如何進一步推動農(nóng)村商業(yè)銀行體制實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變以張掖農(nóng)村商業(yè)銀行為例截至2016年8月，張掖轄區(qū)已有4家農(nóng)村商業(yè)銀行開業(yè)、1家農(nóng)村商業(yè)銀行批復(fù)籌建。近期，甘肅張掖銀監(jiān)分局以張掖農(nóng)商行為例，就農(nóng)村合作金融機構(gòu)改制后如何實現(xiàn)體制的根本轉(zhuǎn)變進行了調(diào)研和探討。一、農(nóng)村合作金融機構(gòu)改制為農(nóng)村商業(yè)銀行的成效（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，產(chǎn)權(quán)形式明顯改進。一是改制后的張掖農(nóng)商行優(yōu)化規(guī)范了股東結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)法人股東數(shù)量占比。企業(yè)法人股東由43家增加到57家，

2、持股數(shù)量由5865萬股增加到50766萬股，法人股占比有20.3%提高到49.23%。二是明晰了股份制的產(chǎn)權(quán)形式，提供了“三權(quán)分立，相互制約”的前提條件。三是引進了一大批能夠關(guān)注農(nóng)商行經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略投資者，股東參政議政的格局基本形成。（二）法人治理架構(gòu)逐步完善，經(jīng)營步入規(guī)范化軌道。一是張掖農(nóng)商行成立后改制為股份有限公司，占股金總額35.36%以上的十大股東均為具有一定實力的跨區(qū)域銀行業(yè)金融機構(gòu)或具備先進經(jīng)營理念的企業(yè)，大股東逐步積極參與

3、到農(nóng)商行經(jīng)營決策中來，形式上具備了完善法人治理機構(gòu)的模式。二是改制后的張掖農(nóng)商行通過對內(nèi)部部門的整合和設(shè)立，逐步形成了以“三會一層”為主導(dǎo)，風險、市場開發(fā)、審計稽核等職能部門為傳導(dǎo)政策，強化經(jīng)營管理的具體執(zhí)行機構(gòu)，經(jīng)營規(guī)范化渠道逐步形成。（三）開拓創(chuàng)新服務(wù)能力加強，支持實體經(jīng)濟力度增加。一是改制后的張掖農(nóng)商行創(chuàng)新研發(fā)“金種寶”“旺畜寶”等系列信貸產(chǎn)品，劃，反程序再走到股東大會。二是監(jiān)事會還不能對董事、高級管理人員執(zhí)行農(nóng)商行職務(wù)的行為進行

4、有效監(jiān)督。從目前監(jiān)管的狀況來看，農(nóng)商行的監(jiān)事會僅僅是履行了其職責中最為容易執(zhí)行的一項即檢查農(nóng)商行業(yè)務(wù)的合規(guī)性，具體到了執(zhí)行環(huán)節(jié)就是對農(nóng)商行所有經(jīng)營行為的一種事后監(jiān)督和制度漏洞的修補，監(jiān)事會就像一家農(nóng)商行的“消防隊員”一樣，難以發(fā)揮其真正作用。（三）管理組織架構(gòu)粗獷，執(zhí)行力不高。改制后的張掖農(nóng)商行公司治理架構(gòu)雖已基本搭建完畢，但并沒有脫離傳統(tǒng)銀行的組織管理特征，主要表現(xiàn)為：一是內(nèi)設(shè)部門職責范疇狹窄。設(shè)置的風險管理部、計劃財務(wù)部、稽核審計部

5、等部門，主要職責涉及日常的經(jīng)營管理、計算機信息系統(tǒng)的運行和事后的稽核審計等，對于各類風險的識別與分析、計量與評估、監(jiān)測與報告以及風險的控制與緩釋，各部門很難發(fā)揮作用。二是管理決策機構(gòu)不能全面發(fā)揮職能。董事會作為最高風險管理和決策機構(gòu)，不能確保有效識別、計量、監(jiān)測和控制各項業(yè)務(wù)所承擔的各種風險，也沒有對高級管理層執(zhí)行風險管理政策情況實施評價；監(jiān)事會“監(jiān)下不監(jiān)上”，不能正確監(jiān)督董事會、高級管理層是否履行了風險管理職責，全面風險管理的信息交流