028麥肯錫昆明本地網(wǎng)bpr項目方案

1、1k,,,機(jī)密,昆明本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報,二OO二年二月二十五日,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,1k,1,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,,1k,2,,,昆明運營商啟動BPR項目實施前的基本情況,1、昆明本地網(wǎng)所轄范圍為：5區(qū)1市9縣，其中主城區(qū)含四個區(qū)。主城區(qū)含7個市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的80%，由于昆明

2、城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對貧困，有兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差；2、在21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入15.8億，交換機(jī)容量達(dá)到174萬，用戶數(shù)量105.7萬，交換設(shè)備利用率達(dá)到60.65%；主纜利用率達(dá)到50.9%;3、1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費改造，20年8月昆明運營商分公司掛牌成立后，實施了經(jīng)營、維護(hù)建設(shè)兩條線管理；4、在20年年底按集團(tuán)公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)

3、的人員有13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有9多人。其中MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營業(yè)廳外，其他營業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實行的“三代”;5、21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競爭上崗工作，在21年9月又對全體干部和職工進(jìn)行了績效考評，在經(jīng)過了連續(xù)幾年的郵電分營、尋呼、移動剝離、主輔分營后，職工對改革的承受能力、觀念和意識有所增強(qiáng)；,1k,3,,,,,,,1.項目實施成果回顧,,,昆明本地網(wǎng)流程重組試點項目，

4、從今年2月8日起進(jìn)入實施階段，截止6月底，各流程主要實施內(nèi)容已按計劃完成，并取得了階段性成果：,,,,優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)；人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力，針對客戶細(xì)分市場，加快響應(yīng)速度；組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評估要求；KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個人，明確職責(zé)；業(yè)績合同分層次簽定到崗位；啟動“薪酬與業(yè)績掛鉤”的績效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績優(yōu)秀的部 門和員工并合理拉開績效

5、工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)；KPI績效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評估要求；完善了大客戶部內(nèi)部管理機(jī)制，鍛煉了客戶經(jīng)理對客戶、市場的研究控制能力；大客戶流程按進(jìn)度完成；并有效的拉動了業(yè)務(wù)收入；建立了“客戶專案”檔案庫，大客戶滿意度有明顯提升；配合流程推進(jìn)，出臺了配套管理辦法；大客戶流程按進(jìn)度達(dá)到評估要求；完善市場預(yù)測工作機(jī)制；開通服務(wù)和排障服務(wù)時限達(dá)到T1值；資源利用率提高到T1值；開展了SLA的評估

6、工作；網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評估要求；投資響應(yīng)時間縮短；單位建設(shè)成本下降；試點項目的T1值均已達(dá)到；運用節(jié)資方法，使試點項目的節(jié)資額達(dá)到47.6萬元；滾動性投資流程進(jìn)一步完善和深化；達(dá)到評估驗收標(biāo)準(zhǔn)；,1k,4,2.BPR項目經(jīng)過5個月的拼搏，順利達(dá)到評估指標(biāo)T1值,16.3天8.86天,本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快,34天12.3天,DDN業(yè)務(wù)最長開通時間DDN業(yè)務(wù)平均開通時間,本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通時間,9,4.4

7、6天,裝移機(jī)平均歷時下降,5.02天,裝移機(jī)平均開通時間,裝移機(jī)開通時間,8,1.57小時,平均障礙歷時下降,1.81小時,DDN專線故障平均歷時時間,DDN故障歷時,6,126分鐘,百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定,130分鐘,百門電話故障平均歷時時間,電話故障歷時,資源調(diào)配,5,17.3%,大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo),13%,21、22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通),大客戶運營商消費結(jié)構(gòu),大客戶流程,4,6

8、0:4052:4850:50,薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達(dá)分布,20:8027:7322:78,前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例,獎懲機(jī)制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超過人員比例,26:52:22,前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例,薪酬結(jié)構(gòu),業(yè)績考核和薪酬激勵機(jī)制,2,人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá)4：4：2,期望值,基準(zhǔn)值,37.5:50.5:12,T1

9、實測值（02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例,評估內(nèi)容,人員結(jié)構(gòu),指標(biāo)項目,組織架構(gòu),相關(guān)流程,1,序號,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。。。。。。,1k,5,3.1分公司的財務(wù)業(yè)績完成較好,收入穩(wěn)步增長,7.億,7.64億,22年1至6月,21年1至6月,,9.14％,6月,1月,3月,4月,2月,5月,本地網(wǎng)61.72%,長途業(yè)務(wù)19.03%,數(shù)據(jù)業(yè)

10、務(wù)6.62%,網(wǎng)間結(jié)算2.76%,,本地網(wǎng)61. 51%,長途業(yè)務(wù)20.79%,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),網(wǎng)間結(jié)算,電話卡及其他業(yè)務(wù)8.79%,電話卡及其他業(yè)務(wù)9.87%,21年1-6月收入結(jié)構(gòu),22年1-6月收入結(jié)構(gòu)(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快),,22年1-6月收入累計比21年同期增9.14%,22年1-6月收入各月變化情況,單位：萬元,13527,15791,,,,,21年,22年,1k,6,,3.2在收入穩(wěn)步增長的同時,成本費用得到更為有效的控制,,-1

11、3.76％,22年1-6月成本費用比21年同期下降13.76%,,折舊費,,修理費,,業(yè)務(wù)費,,管理費,,工資福利,,財務(wù)費,單位：萬元,,21年1至6月,22年1至6月,1k,7,交換端口,纜線端口,傳輸端口,數(shù)據(jù)端口,動力平均,,網(wǎng)絡(luò)資源利用率,,,53.75%,,22年,21年,,固定資產(chǎn)投資比去年下降35.29%,投資收入比,31.61%,3.3嚴(yán)格控制投資規(guī)模，充分利用存量資源，更注重投資 效益,-35.29%,1k,8,4

12、隨著大客戶流程的推進(jìn)，“以點帶面”使前端各部門結(jié)合BPR理念建立了行之有效的營銷模式，商客、公客的各項推進(jìn)工作有序開展,,,前端客戶部門 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù),,,,,,前端部門

13、 銷售渠道 市場責(zé)任,大客戶部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,10號,,直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失,,高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè)客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳受理,,,代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開發(fā),客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失,客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場發(fā)展防止新建小區(qū)、大樓的流失,,,,,,前端客

14、戶部門 銷售渠道的建立 市場責(zé)任,詳見：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場預(yù)測流程說明、 前端營銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件.(WOR),例,1k,9,,...隨著大客、商客、公客營銷模式的建立；積極探索了低成本的電話營銷模式，促

15、進(jìn)了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng),世界杯有獎競開心熱線昆明旅游節(jié)熱線電話收發(fā)郵件便民熱線,引導(dǎo)用戶電話消費挖掘電話消費市場,發(fā)展電話銷售模式，探索低成本的營銷方法,柜臺服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變電話營銷—變被動為主動營銷建立完善的電話營業(yè)模式,完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng),建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機(jī)制按SLA時限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng)建立運營商業(yè)務(wù)資料庫,,“10”業(yè)務(wù)明顯增長,,以客戶

16、服務(wù)部作為電話銷售中心,1k,10,,,6.隨著流程的推進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場,+,取消職能化管理機(jī)制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性,公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋，管控部門統(tǒng)計流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級考核機(jī)構(gòu)通過業(yè)績和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性,公司考核委員會,,網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核,,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部內(nèi)部考核,,各二級部門內(nèi)部考核,,,,,,,問題,新組織架構(gòu)解決方案,結(jié)論,原有職能管理

17、中存在的優(yōu)點，可以在新架構(gòu)下通過設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善,不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實施、配合等要素劃分，管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),1k,11,,,7.在營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間建立了順暢的前后端接口（SLA）以保證項目順利實施,營銷服務(wù)中心,資源調(diào)配建設(shè)部,,市場需求情況,資源狀況，建設(shè)成本,,,前后端接口,1k,12,,,項目

18、整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,13,1.組織架構(gòu)調(diào)整流程已經(jīng)按計劃完成,實施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實施效果評估階段進(jìn)程4月27日-6月39日,實施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,,,,工作重點,,,,組織架構(gòu)調(diào)整,

19、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,組織架構(gòu)調(diào)整到位，部門從47個調(diào)整為29個，實現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責(zé)人員按照人隨事走原則劃撥到位，前端、后端、控制支撐部門人員比例為：33.5：54.5：12在流程重組中，麥肯錫公司沒有涉及到崗位平臺的搭建和評價，留下空白點，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象,進(jìn)一步細(xì)化部門職責(zé)，根據(jù)項目實施的情況對部分部門的職責(zé)進(jìn)行微調(diào)，提出客戶響應(yīng)中心的定位問題;人員比例采取行政調(diào)配和公開招聘的方

20、式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門人員比例達(dá)到37.5：50.5：12省公司人力資源管理項目組進(jìn)駐分公司，開始前期的調(diào)研訪談，指導(dǎo)分公司進(jìn)行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書658份，搭建崗位平臺535個,部門職責(zé)得到清晰界定，基本建立起以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場反應(yīng)速度,達(dá)到驗收要求;人員比例趨于合理，并加強(qiáng)培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后

21、端型新組織架構(gòu)下的運作方式為進(jìn)一步完善人力資源管理體系，在省公司項目組指導(dǎo)下，職位說明書基本擬訂，崗位平臺基本建成，“人崗匹配”基本實現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開展崗位評價，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個創(chuàng)新”推向新高度,,崗位平臺搭建和評價,1k,14,,,,1.1組織架構(gòu)調(diào)整全部到位，市場響應(yīng)速度明顯加快,,,總經(jīng)理,市場經(jīng)營部,客戶服務(wù)中心,服務(wù)質(zhì)量督察中心,大客戶部,數(shù)據(jù)多媒體通信局,公話磁卡局,新業(yè)務(wù)

22、拓展中心,營銷中心,網(wǎng)絡(luò)管理部,網(wǎng)管中心,GIS項目組,業(yè)務(wù)調(diào)度中心,傳輸中心,接入網(wǎng)中心,動力中心,長途線路站,電報業(yè)務(wù)中心,市話區(qū)局,策劃發(fā)展部,人力資源部,基建辦公室,綜合辦公室,黨群/工會/安全/紀(jì)檢/審計,計劃財務(wù)部,,,工程質(zhì)量監(jiān)督站,帳務(wù)結(jié)算中心,,,,外部設(shè)施管理部,營銷中心,大客戶部,市場拓展部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,網(wǎng)絡(luò)中心,總經(jīng)理,資源調(diào)配建設(shè)部,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部,發(fā)展規(guī)劃部,人力資源部,計劃財務(wù)部,綜合管理部,

23、,黨群/紀(jì)檢/審計/工會,,,,,,主要的變化是：1、管理層次扁平化：由原來的決策層、管理層、支撐層和實施層四個層次調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組織架構(gòu)，實現(xiàn)管理扁平化；2、部門精簡：由原來的47個部門調(diào)整為現(xiàn)在的29個部門3、滿足客戶需求：有利于對客戶的細(xì)分、了解和提供有針對性的營銷服務(wù)；4、市場響應(yīng)速度加快有利于前后端整體協(xié)調(diào)和提高對市場的響應(yīng)速度,,,,,12個郊縣局,,,組織架構(gòu)調(diào)整前,組織架構(gòu)調(diào)整

24、后,,1k,15,,,1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,加強(qiáng)了營銷中心的營銷及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化,通過行政調(diào)撥和公開招聘充實了前端人員總量，同時也使前端人員的技術(shù)力量得到加強(qiáng)，整體綜合素質(zhì)水平得到提高,,營銷中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工,1356人 1649人 1346人 1639人,人員結(jié)構(gòu) %,營銷中心人員學(xué)歷對比圖,T0 T1,TO

25、 T1,1k,16,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,17,2.業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制流程按計劃順利實施，薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，薪酬直接與績效考核結(jié)果掛鉤,實施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實施效

26、果評估階段進(jìn)程4月26日-6月30日,實施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,,,工作重點,,,組織架構(gòu)流程,KPI分解落實到了班組和關(guān)鍵崗位，簽定班組長及關(guān)鍵崗位業(yè)績合同358份，使KPI指標(biāo)成為指導(dǎo)部門和員工工作方向的標(biāo)桿前后端及職能部門所占工資比例趨于合理，為43：46.3：10.7； （人員比例為： 37.5：50.5：12 ）浮動工資比例顯著加大；啟動對業(yè)績合同的月、季、半年度的滾動性考核，業(yè)績考核暫行

27、辦法不斷完善，人力資源管理體系的設(shè)計工作進(jìn)展順利，在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項目組的直接組織下開展崗位評價，為下一步建立新的薪酬體系奠定堅實的基礎(chǔ)，達(dá)到了驗收評估要求,2.1 KPI層層分解并加以落實,2.3 薪酬與績效直接掛鉤,2.2 薪酬結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化,,KPI指標(biāo)分解到班組和關(guān)鍵崗位，通過簽定29個一級部門的業(yè)績合同，保證了總經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)的有效傳遞,啟動新的業(yè)績考核暫行辦法，按照正態(tài)分布、差距拉開原則，保證薪酬與部門業(yè)績考核結(jié)果

28、直接掛鉤，部門內(nèi)薪酬分配按業(yè)績優(yōu)先原則拉開差距進(jìn)行分配,前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為40.2:48.8:11； （人員比例為： 37.5：50.5：12 ）,,KPI指標(biāo)分解到各個部門，簽定了11個重要崗位的業(yè)績合同,擬定績效考核暫行辦法，薪酬與業(yè)績考核掛鉤，,前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為36.7：52.6：10.7（人員比例為33.5 ：54.5 ：12）,1k,18,,2.1實現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換,并進(jìn)一步將

29、指標(biāo)分解到具體崗位,職位,原有考核指標(biāo),新的考核指標(biāo),,,,考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價、等25項考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問負(fù)責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、 綜合管理等23項考核指標(biāo),全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展 、工資分配管理準(zhǔn)確及時率、績效考核分配管理準(zhǔn)確及時率、各類保險臺帳準(zhǔn)確及時率等15項考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)

30、金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價等25項考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價等25項考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶

31、滿意度等10個考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo),1k,19,,,,營銷中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,單位：%,T0 T1 （現(xiàn)狀）,2.2人員比例與工資結(jié)構(gòu)關(guān)系得到了進(jìn)一步優(yōu)化，獎懲機(jī)制調(diào)整加大了浮動工資的比例,人員比例 工資比例

32、 人員比例 工資比例,,,前端,后端,職能,前端,后端,職能,浮動工資,,固定工資,,T0 T1,各部門工資比例（%）,薪酬分配向業(yè)績優(yōu)異的部門傾斜,按照責(zé)任和貢獻(xiàn)大小, 拉開了部門間浮動工資的分配差距,1k,20,,,2.3新的業(yè)績考核辦法拉大了部門之間的績效分配差距,考核要素,KPI得分業(yè)務(wù)收入權(quán)重收入完成率,,月績效工資,與業(yè)績合同聯(lián)系緊密業(yè)績評估客觀公正分配更加透明化、合理

33、化效績優(yōu)先、兼顧公平部門收入風(fēng)險與效益成正比按業(yè)績優(yōu)先拉開部門及員工之間的差距,1k,21,20%最優(yōu)秀的員工可獲得30%的績效工資,業(yè)績只為合格的10%員工則只可得5%的績效工資,...績效工資分配在員工之間基本實現(xiàn)了正態(tài)分布,,大客戶部六月份績效工資分配,1k,22,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程

34、4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,23,3.大客戶流程按實施進(jìn)度完成,并取得了較好的成果,實施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實施效果評估階段進(jìn)程4月26日-6月30日,實施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,工作重點,,客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進(jìn)（已完成99%），在試點客戶獲得銷售機(jī)會，其中6家已經(jīng)簽約 試點客戶檔案得到充實完善,已簽約客戶消費結(jié)構(gòu)變化 部門收入指標(biāo)超T1目標(biāo)4.5

35、個百分點，達(dá)到年計劃1/2,大客戶服務(wù)熱線試運行 虛擬團(tuán)隊機(jī)制得到完善，提供解決方案的能力明顯提升,部門各項制度得到進(jìn)一步完善，日常工作規(guī)范基本建立 業(yè)績指標(biāo)與薪酬掛鉤，新的考核機(jī)制開始發(fā)揮作用各項指標(biāo)均達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn),試點客戶高層關(guān)系逐步建立 客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進(jìn)（已完成90%），在試點客戶獲得銷售機(jī)會，其中5家已經(jīng)簽約,已簽約客戶收入開始變化 部門收入形勢好轉(zhuǎn)，追上前期所欠進(jìn)度5.5個百分點,大客戶服務(wù)熱線方案已擬定

36、 一點結(jié)算流程開始實施,業(yè)績指標(biāo)分解到個人，部門《業(yè)績考核管理辦法》等制度已經(jīng)完成 人員配備加強(qiáng)，部門內(nèi)管理機(jī)制逐步完善,建立了通信及行政等二級部門的主要客戶關(guān)系 客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進(jìn)（已完成40%），試點客戶中2家已經(jīng)簽約,制定競爭策略，保住收入存量；挖掘客戶需求，開發(fā)業(yè)務(wù)增量,根據(jù)滿意度調(diào)查的單項情況，有針對性的制定服務(wù)改善計劃,項目組與大客戶部融合，深入到部門內(nèi)部推進(jìn)管理流程的重組工作 在部門內(nèi)部逐步建立激勵機(jī)制和

37、業(yè)績指標(biāo)體系，逐步改善工作環(huán)境,,1k,24,,,3.1建立了以客戶經(jīng)理為中心的虛擬團(tuán)隊機(jī)制，客戶關(guān)系向縱深發(fā)展，客戶經(jīng)理逐步掌握了新的規(guī)范，營銷能力得到增強(qiáng)，形成了完整的客戶關(guān)系和營銷計劃檔案…,,… 客戶關(guān)鍵人信息,,… 客戶業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖,,… 客戶財務(wù)狀況,,… 客戶決策流程,,… 客戶自定計劃,,… 客戶需求分析,,… 專案基礎(chǔ)信息,,… 客戶拜訪計劃,,… 專案進(jìn)度 月 日,,… 專案進(jìn)度 月 日,客戶關(guān)系檔案,營銷計劃檔案,1

38、k,25,…試點計劃取得良好進(jìn)展，已經(jīng)成功地與6家試點客戶按計劃簽訂了協(xié)議，為客戶提供了個性化的解決方案,,試點客戶,,主要舉措,,預(yù)期結(jié)果,,目前進(jìn)度,,數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)備份等14項舉措分步驟實施,近期通過銷售備份方案增收約 元/月，逐步改善和加固關(guān)系,DDN備份協(xié)議已簽約，主要電路已經(jīng)交付使用,推行CALL CENTER和網(wǎng)上銀行方案，推廣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),增收約 元/月，并可帶動一定的話務(wù)量,協(xié)議已簽訂，電路已經(jīng)基本開通，進(jìn)一步推進(jìn)網(wǎng)上銀行方案,

39、整合銷售本地、省內(nèi)和省際長途FR及寬帶電路,增收約萬元/年,協(xié)議已簽訂，主要電路已經(jīng)開通，繼續(xù)了解客戶后續(xù)需求,,推行虛擬網(wǎng)和校園寬帶方案，與鐵通競爭,保留住關(guān)鍵客戶，獲得新的增長空間，同時也能有效遏制鐵通在北市區(qū)的發(fā)展，穩(wěn)固市場,協(xié)議已經(jīng)簽訂，依靠強(qiáng)力的公關(guān)和果斷的投資決策，從鐵通手中奪回訂單,銷售長途組網(wǎng)解決方案，促進(jìn)其與我方的合作，進(jìn)而推進(jìn)整合本地尋呼市場的計劃,資費折扣后與原收入持平，但從其他運營商手中奪得業(yè)務(wù)量，加強(qiáng)了對市場的

40、控制能力,長途協(xié)議已簽，涉及電路已經(jīng)開通，目前向客戶提出話務(wù)量經(jīng)營的新方案，與客戶協(xié)商中,提供高品質(zhì)的區(qū)間電路，與微波和廣電競爭,增收約萬元/月，鞏固了客戶關(guān)系，樹立了品牌,協(xié)議已簽訂，電路建設(shè)中,該項目是與鐵通展開激烈的戰(zhàn)略競爭、并轉(zhuǎn)敗為勝的案例,1k,26,,3.2制定拉動收入的舉措，激發(fā)了客戶的需求，促進(jìn)收入增長，客戶的消費結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，可控程度與關(guān)系粘度增強(qiáng)…,C證券舉例,22年3月消費總額,22年4月消費增長,22年6月

41、消費增長,,22年5月消費增長,,,虛擬網(wǎng)解決方案促進(jìn)話務(wù)量增長,FR組網(wǎng)方案中跨區(qū)電路陸續(xù)開通,FR組網(wǎng)方案中區(qū)內(nèi)主要電路開通,,20132,+10%,%,+%,22年3月-6月，收入增加了%,1k,27,…試點客戶貢獻(xiàn)呈總體上升態(tài)勢，并有效的鍛煉了團(tuán)隊完善了管理機(jī)制，增強(qiáng)了競爭能力，大客戶部總體收入現(xiàn)已實現(xiàn)任務(wù)過半,22年3月-6月，試點客戶總收入增加%，試點客戶貢獻(xiàn)呈總體上升態(tài)勢,1k,28,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施

42、進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,29,,4.網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn),實施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實施效果評估階段進(jìn)程4月27日-6月30日,實施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,縮短故障處理時間,,工作重點,,縮短資源調(diào)配時間,提高資源

43、利用率,簽定SLA協(xié)議,,統(tǒng)計21年故障歷時擬定新架構(gòu)下的障礙處理流程,統(tǒng)計21年業(yè)務(wù)開通歷時擬定新架構(gòu)下的業(yè)務(wù)開通處理流程,開展資源普查工作明確可調(diào)配設(shè)備的種類和調(diào)配方式,收集有關(guān)材料，草擬SLA協(xié)議,確定障礙的T0值和T1值細(xì)化障礙修復(fù)服務(wù)時限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過程,確定業(yè)務(wù)開通的T0和T1值細(xì)化業(yè)務(wù)開通服務(wù)時限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過程,確定資源利用率的T0和T1值開展資源調(diào)配工作,前后端簽定SLA

44、協(xié)議，有確服務(wù)水平和成本開展市場預(yù)測工作,障礙查修分為三個等級各項業(yè)務(wù)的故障歷時均有縮短，其中DDN故障平均歷時94.2分鐘（C級），已超過3分鐘（C級）的T1期望值,開通服務(wù)分為三個等級各項業(yè)務(wù)開通時限均有縮短，其中單條DDN開通平均歷時歷時8.86天（C級），已超過14天（C級）的T1期望值,SLA已簽定，建立了較為完善的運作機(jī)制SLA評估工作逐步完善各項指標(biāo)達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn),總體資源利用率提高至52.17％，超過51.50％

45、的T1期望值各類資源利用率均有不同程度提高，特別是ISDN端口利用率已提高至53％,ADSL端口占用率提高至45.75％,1k,30,,4.1發(fā)揮客戶響應(yīng)中心的管控作用，開通和排障服務(wù)水平明顯改善,,根據(jù)SLA服務(wù)水平，開通和排障時限落實到具體工位，客響中心對工單進(jìn)行管控跟蹤，統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)作為各部門業(yè)績考核的依據(jù),確立客響中心為前后端統(tǒng)一接口，協(xié)調(diào)前后端的關(guān)系，及時向前端反饋服務(wù)開通信息,提高服務(wù)水平的主要舉措,,客戶名稱: 某證

46、券有限責(zé)任公司昆明證券交易所,業(yè)務(wù)種類: 速率：64K,受理,,受理,,,,,,,,受理,配置資源,開通,,,,,,,,,用戶需求,資源確認(rèn)反饋,營業(yè)受理,配線,配測量端口,跳線,外線施工,配端口做數(shù)據(jù),調(diào)測,4月1709：23,4月1717：,4月1809：54,4月1809.57,4月1814：18,4月2211：30,4月210：22,4月1809：46,4月1809：23,服務(wù)等級: B級,目前取得的進(jìn)展（

47、5月21日至6月20日統(tǒng)計結(jié)果）,,,,,,,312分,,302分,,,324分,2M,分組,FR,DDN,,,,,94.2分,,21年數(shù)據(jù)抽樣統(tǒng)計,,,,,全程29.57天,局內(nèi)平均14.57天，外線施工平均15天，總計29.57天,業(yè)務(wù)開通,故障排除,,DDN現(xiàn)狀舉例C級,開通和排障響應(yīng)時間明顯加快,,3分,平均,最長,現(xiàn) 狀,,,T1值,平均,1k,31,4.2 通過資源調(diào)配的實施，存量資源得到了盤活，充分體現(xiàn)了效益為目的

48、的流程理念主要設(shè)備的資源利用率達(dá)到T1值,,,主要設(shè)備的資源利用率均已達(dá)到了期望目標(biāo)，總體資源利用率由50.93％提高到52.17％,1k,32,,4.3預(yù)測機(jī)制已經(jīng)建立，季度預(yù)測和月度預(yù)測報告如期完成,,公眾客戶部,歸口語音、PAS業(yè)務(wù)市場預(yù)測,,大客戶部,歸口DDN、FR、2M市場預(yù)測,,實業(yè)公司,片預(yù)測基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，,前端各部門預(yù)測機(jī)制歸口明確，實業(yè)公司承擔(dān)維護(hù)片區(qū)的預(yù)測責(zé)任，在時間上和人員上為預(yù)測提供了保證,營銷中心2季度語音和

49、DDN預(yù)測報告已提交,網(wǎng)絡(luò)中心對151個預(yù)測項目進(jìn)行了資源調(diào)配和建設(shè),6月份業(yè)務(wù)預(yù)測月報對季報進(jìn)行了進(jìn)一步補(bǔ)充和調(diào)整,,,,商業(yè)客戶部,歸口ISDN、ADSL、LAN場預(yù)測,1k,33,,后端對前端的市場需求回復(fù)及時率達(dá)76.7%,市場預(yù)測推廣至5個區(qū)域，ADSL下半年預(yù)測已經(jīng)提出,,協(xié)議中利用存量資源的導(dǎo)向作用得到明顯體現(xiàn),SLA協(xié)議的運作機(jī)制逐步完善，協(xié)議導(dǎo)向作用日漸明顯,1k,34,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項

50、目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,35,,5.滾動性投資流程定位準(zhǔn)確可操作性強(qiáng),達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn),實施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實施效果評估階段進(jìn)程4月27日-6月30日,實施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,工作重點,,,網(wǎng)絡(luò)投資對前端響應(yīng)及時,單位容量建設(shè)成本

51、下降,ABC分類建立,試點節(jié)資方法運用,,,,,完善ABC分區(qū)數(shù)據(jù)庫,,,,,通過制定《建設(shè)實施管理辦法》及相應(yīng)的管控制度，對響應(yīng)各環(huán)節(jié)時限已作出具體規(guī)定并納入業(yè)績考核。已設(shè)定單位建設(shè)成本的T1、T2目標(biāo)及達(dá)標(biāo)舉措對ABC分區(qū)有初步結(jié)果已選定了6類節(jié)資方法的試點項目,后端對前端的響應(yīng)嚴(yán)格按照SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應(yīng)的計劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。,ABC分區(qū)結(jié)果運用到滾動性投資預(yù)算及項目建設(shè)實際中。,單位容量建設(shè)成本比2

52、1年在交換，接入網(wǎng)，數(shù)據(jù)，PAS基站等方面均有下降，并初步總結(jié)了降低建設(shè)成本的舉措。,后端對前端的響應(yīng)達(dá)到了SLA協(xié)議簽訂的時限要求，即T1目標(biāo)值。,試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益，平均節(jié)資比為％。滾動性投資流程定位準(zhǔn)確，可操作性強(qiáng)，達(dá)到了初驗要求。,六個試點項目充分運用節(jié)資方法。,對本年度建設(shè)項目從項目實施各環(huán)節(jié)入手，落實節(jié)資責(zé)任，嚴(yán)格控制項目投資額。,1k,36,,,,,,,,,,,19,30,93,10,20,49,19,30,

53、63,9,21,40,19,30,110,10,20,82,,160,0 (天),20,40,60,80,1,120,140,180,T0 T1,T0 T1,T0 T1,語音業(yè)務(wù),PAS業(yè)務(wù),DDN業(yè)務(wù),142天,79天,112天,70天,159天,112天,5.1 在流程1.0版本基礎(chǔ)上制定完善了本地網(wǎng)實施細(xì)則，分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時間的改善目標(biāo)，并落實到SLA中,,,,立項前,立項審批,項目實施,,

54、在滾動性投資流程實施細(xì)則中，在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上，細(xì)化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時限，并納入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)---“市場響應(yīng)“的考核中。,1k,37,5.2 ABC分類檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算，對投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo),GROWTH,R O I,昆明本地網(wǎng)ABC模型共劃分40個投資單元,T0：（21年12月31日）凈運

55、營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％,T2 （22年12月31日） 凈運營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％,,T1：（6月30日) ％,1k,38,,5.3 在試點項目上運用了六類節(jié)資方法預(yù)計節(jié)資數(shù)額約為41.76萬元,試點項目,,某接入網(wǎng)工程,22年2季度ADSL擴(kuò)容,某縣馬路管道工程,某大學(xué)學(xué)生公寓工程,某學(xué)院小交退網(wǎng)工程,某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程,,,,,立項前,項 目 進(jìn) 度,,,節(jié) 資 方 法 運 用,,,,,,最高建設(shè)成本,容量預(yù)留規(guī)劃,談判

56、降低成本,最佳技術(shù)方案,冗余及可利舊,框架采購協(xié)議,立項審批,項目實施,,節(jié)資比,投資單元類型,B,B,A,C,B,C,2萬元,17.16萬元,7.7萬元,3.2萬元,9.7萬元,2萬元,10.％,7. ％,13. ％,39. ％,49.％,24.％,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,全面完成尚未啟動,1k,39,…通過框架采購協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購價格較往年有明顯降低,,先后與55個通信設(shè)備制造

57、商就光纜交接箱等10類80多種器材和8類50余種材料進(jìn)行了框架采購談判先后與12個通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進(jìn)行了框架采購談判,通信器材的降價幅度最低5％，最高30％，平均達(dá)到了10％通信設(shè)備的降幅平均達(dá)到6％,,今年計劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占75％~80％計，預(yù)計較去年節(jié)約資金多萬元按今年計劃，通信設(shè)備投資約萬元，預(yù)計可節(jié)約資金多萬元以上兩項預(yù)計節(jié)約資金余萬元,,,框架談判,,節(jié)

58、資效果,1k,40,…在解決lz 花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例：（1/2）,項目簡介： 根據(jù)前端提出的需求，在該花園內(nèi)新建一接入點，解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問題。資源調(diào)配建設(shè)部通過現(xiàn)勘后，針對具體情況，制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術(shù)方案?，F(xiàn)狀：新建該花園內(nèi)住戶及附近鋪面近11戶，在該花園旁，又有兩個新建小區(qū)，共6 戶，在距該花園不到2米遠(yuǎn)處，有另一個接入點，百容量為：608L，內(nèi)有住戶46

59、0戶，目前已裝43L，空余設(shè)備565L。,,,對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進(jìn)行調(diào)配的建設(shè)成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。新建10L接入點，投資估算為：58元利用銅纜方式解決，投資估算為：15元,,,,,考慮發(fā)展片區(qū)的地理位置，周邊環(huán)境，用戶發(fā)展量，以滿足用戶需求為原則，制定建設(shè)方案。綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共20戶，片區(qū)按20L用戶考慮其需求量,考慮網(wǎng)絡(luò)安全性和能提供的新業(yè)務(wù)功能。

60、由于綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，主干電纜未超過3公里，用銅纜方式同樣能提供各種運營商新業(yè)務(wù)，滿足用戶需求,結(jié)合線路專業(yè)，就周邊主干電纜資源使用情況，考慮是否可用銅纜的方法滿足用戶需求，制定具體的技術(shù)方案?，F(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度，可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶,充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護(hù)工作量，提高資源利用率現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點共有容量608L，空余565L，周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點,,方案確

61、定的基本原則,案例,,,1k,41,,,方案A： 在花園內(nèi)新建10L的接入點，解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶。 此方案的優(yōu)缺點： 1.此部分用戶集中，新建接入網(wǎng)點節(jié)省了主干電纜的投資。 2.增加了新建設(shè)備的投資費用，提高了建設(shè)成本。 3. 新建接入網(wǎng)點，增加了維護(hù)工作量。 4.加大了工程建設(shè)周期，在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下， 不能及時提供用戶需求。

62、 5.不能充分利用主干電纜資源。,方案B： 充分利用網(wǎng)上資源，通過調(diào)配來滿足用戶需求?；▓@內(nèi)住戶及附近鋪面用戶，在花園內(nèi)設(shè)置一個交接箱，從周邊的交接箱調(diào)4對主干電纜到花園內(nèi)的交接箱上解決，今后發(fā)展用戶同樣用銅纜方式解決。 花園旁新建兩個小區(qū)，距離另一個接入點較近，可考慮對該接入點進(jìn)行448L擴(kuò)容，將該接入點容量擴(kuò)展為10L，解決這兩個小區(qū)內(nèi)住戶的通信。 此方案的優(yōu)缺點： 1.充分

63、利用了主干電纜資源，盤活主干，提高了主干電纜資源利用率。 2.節(jié)約了新建接入點的設(shè)備投資費用，利用已有的接入網(wǎng)點進(jìn)行擴(kuò)容，只需在原有機(jī)柜上增加兩個機(jī)框和電路板，同時在MDF架上增加3塊橫列，5塊直列端子板。 3.充分利用了百安園接入點的設(shè)備資源，提高了此接入網(wǎng)點的設(shè)備資源利用率。 4. 縮短了建設(shè)周期，能及時滿足用戶需求。 5. 減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點的建設(shè)，降低維護(hù)工作量。,…在解決lz花園片

64、區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例：（2/2）,,可供選擇的技術(shù)方案,,,我們最終選擇了方案B，預(yù) 計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。,1k,42,5.4初步建立投資分析模型，把市場預(yù)測與投資回報結(jié)合起來，將管控責(zé)任落實到部門業(yè)績指標(biāo)中,,,單位投資回報系數(shù),單位投資獲取的實占用戶數(shù),,,大客部,商客部,公客部,官 渡,西 山,東 川,安 寧,呈 貢,宜 良,晉 寧,石 林,尋 甸,祿 勸,富 民,嵩

65、明,,：為考核責(zé)任部門,注：,＊ ： 現(xiàn)為模擬結(jié)果,,圖例解釋： 縱軸表示 X 考核部門一定時期內(nèi)的單位投資回報系數(shù)，愈向上，回報愈高； 橫軸表示 X 考核部門一定時期與之對應(yīng)的投資獲取的用戶數(shù)，一方面考核用戶發(fā)展力度，另一 方面在貫徹以市場為源的滾動性投資流程活動中，其市場預(yù)測準(zhǔn)確度也得以反映:愈向右，表明 市場預(yù)測的準(zhǔn)確，單位投資帶來的實有用戶數(shù)愈多。

66、 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準(zhǔn)的市場預(yù)測，投資效益較高。,,,,,,,,,,,,,,： 為參照線,1k,43,,,項目整體推進(jìn)情況各流程實施進(jìn)展情況項目實施過程中的體會和收益,今日匯報議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐,,1k,BPR需求,提出七項IT舉措,大客戶管理,網(wǎng)絡(luò)資源管理,計費,業(yè)績考核,滾動性網(wǎng)絡(luò)投資,

67、1,2,3,4,5,6,服務(wù)開通,客戶支持,CRM,計費,資產(chǎn)投資管理,KPI,辦公自動化系統(tǒng)改造“九七”大客戶管理PAS增值業(yè)務(wù)開發(fā)112系統(tǒng)用戶等級,新業(yè)務(wù)障礙受理及派單系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng),大客戶CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作商業(yè)客戶部CRM應(yīng)急項目立項工作,本地網(wǎng)計費系統(tǒng)改造,資產(chǎn)管理系統(tǒng),升級原有的人力資源系統(tǒng),確定項目,項目完成情況,改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運行，并對前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認(rèn)

68、工作流支撐。改造97系統(tǒng),支撐客戶分等級服務(wù),支撐新業(yè)務(wù)營銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。改造97系統(tǒng),提供SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。改造112系統(tǒng)，按SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。改造10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預(yù)付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構(gòu)

69、前端各營銷部門收入完成月報表。,項目實施的效果,支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。不同客戶在97系統(tǒng)中有標(biāo)志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務(wù)。按周期提供SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況報表,據(jù)此可以進(jìn)行評估開通流程績效情況。初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的IT支撐,提供排障SLA執(zhí)行情況的跟蹤,據(jù)此可以進(jìn)行評估排障流程績效情況。提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管