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文檔簡介
1、沃爾瑪通過物流運輸?shù)暮侠砘?jié)約成本,1案例介紹沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè),在物流運營過程中,盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學(xué)。沃爾瑪有時采用空運,有時采用船運,還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國,沃爾瑪百分之百地采用公路運輸,所以如何降低卡車運輸成本,是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題,為此他們主要采取了以下措施:,(1)沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車,大約有16米加長的貨柜,比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常
2、滿,產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高,這樣非常有助于節(jié)約成本。(2)沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的,司機也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000多名非司機員工,有3000多名司機,車隊每周一次運輸可以達(dá)7000至8000公里。,沃爾瑪知道,卡車運輸是比較危險的,有可能會出交通事故。因此,對于運輸車隊來說,保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝?,禮貌第一”,而不是“速度第一”。在運輸過程中,卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期
3、在公路上對運輸車隊進(jìn)行調(diào)查,卡車上面都帶有公司的號碼,如果看到司機違章駕駛,調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告,以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為,卡車不出事故,就是節(jié)省公司的費用,就是最大限度地降低物流成本,由于狠抓了安全駕駛,運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀(jì)錄。,(3)沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位,因此在任何時候,調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方,離商店有多遠(yuǎn),還需要多長時間才能運到商店,這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道
4、卡車在哪里,產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率,有助于降低成本。(4)沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門,24小時進(jìn)行工作,無論白天或晚上,都能為卡車及時卸貨。另外,沃爾瑪?shù)倪\輸車隊還利用夜間進(jìn)行運輸,從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨,夜間進(jìn)行異地運輸,翌日上午即可送貨上門,保證在個15至18個小時內(nèi)完成整個運輸過程,這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。,(5)沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后,商場可以把它整個地卸下來,而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查
5、,這樣就可以節(jié)省很多時間和精力,加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程,從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件,就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。,(6)沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低,所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物,從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場,大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起,做出了一個最經(jīng)濟合理的安排,從而使沃爾瑪
6、的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。,2、思考題(1)簡述物流運輸合理化的途徑和“五要素”。(2)通過該案例分析,如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運輸成本。(3)簡評“盡可能實現(xiàn)大批量運輸,避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率,節(jié)約物流成本”這句話的合理性。,運輸成本與運輸管理合理化的實現(xiàn),1案例介紹摩托羅拉是一家跨國公司,供應(yīng)商遍及全球各地,實行統(tǒng)一采購,根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)。因此,物流管理在其生產(chǎn)經(jīng)營過程
7、中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設(shè)有一個管理團隊從事物流管理,負(fù)責(zé)摩托羅拉物流、運輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理,團隊的主要成員由摩托羅拉各個事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。,1)“從大處著眼,小處著手”的運輸成本管理在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中,運輸成本的管理是最重要的一個環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張東風(fēng)先生曾說,摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法,那就是“從大處著眼,小處著手”。(1)在國內(nèi)端的業(yè)
8、務(wù)方面盡管受到燃油價格上漲、航班航線等因素的影響,但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有15% 的下降幅度。之所以如此,出自于下述三個原因:,①摩托羅拉不是一味地壓低運價,而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運輸成本。比如,通過改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式,提高包裝內(nèi)的貨物量,降低了單位產(chǎn)品的運輸成本。②根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,改變運輸方式。例如以前送往上海的貨物,一般采取空運方式,現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善,因此在滿
9、足時限和保證服務(wù)的前提下改為公路運輸。手機充電器、PCB板等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū),這些產(chǎn)品對運輸條件要求不太嚴(yán)格,通常采用鐵路運輸,從而有效地降低了運輸成本。③隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展,貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負(fù)責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn)品運輸?shù)奈锪鞣?wù)公司,他們可以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒有滿載,他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源,并開辟班車運輸,將過去的零擔(dān)運輸改為整車運輸,從而大大降低了運輸成本。,(2)在國際端的業(yè)務(wù)方面
10、 由于手機產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快,不適合海運方式,摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的得克薩斯,摩托羅拉建有自己的配送中心,天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品(如裸機、電池、充電器等)都是通過空運進(jìn)行,但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少,造成整個航運業(yè)運力不平衡。為了解決這個問題,摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運輸合作協(xié)議:摩托羅拉提供貨源,航空公司提供艙位,貨代公司保證運輸正常以及運價穩(wěn)定,這樣,不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要,也使合作各
11、方都能獲得穩(wěn)定的收益,從而達(dá)到“多贏”的目的。,2)實行全球運輸管理的百分考核制IT電子產(chǎn)品的價值相當(dāng)高,一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中,這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險費,因此,物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此,摩托羅拉還成立了一個全球性物流資源公司,通過多種方式對備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行周密的調(diào)查,并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進(jìn)行試運行,實際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。,對不合格者
12、,則取消其對摩托羅拉的服務(wù)資格;對獲得物流服務(wù)資格的企業(yè)則進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考評。主要考核內(nèi)容包括:運輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、財務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等,考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項的完成率加權(quán),考核結(jié)果按百分制評定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分?jǐn)?shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量,并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤,如果分?jǐn)?shù)值在98分以上,屬于優(yōu)秀服務(wù)商,增加其業(yè)務(wù)分到量;如果分類值在94分到98分之間,屬于合格服務(wù)商,需進(jìn)一步改進(jìn);如果分?jǐn)?shù)值在93分以下,會自動解
13、除合同。,同時針對生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況,摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對運輸周期的考評,有兩種最典型的方式:其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù),滿足標(biāo)準(zhǔn)時限;另一種是應(yīng)急快速服務(wù),滿足生產(chǎn)線和客戶的緊急需求。在對服務(wù)商的考評過程中,物流服務(wù)商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標(biāo)。,2、思考題(1)簡述在此案例中你得到哪些啟示。(2)分析運輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)優(yōu)化運作的關(guān)系。(3)分析降低運輸成本與運輸合理化的關(guān)系。,西門子
14、:基于產(chǎn)品分析的采購策略,1、案例介紹西門子集團,總部設(shè)在德國,有多年發(fā)展歷史,是世界上最大的電氣和電子公司之一。西門子在世界范圍內(nèi)擁有大約12 萬家供應(yīng)商,其中的2萬家供應(yīng)商被指定為第一選擇(首選供應(yīng)商)。這些供應(yīng)商的信息和數(shù)據(jù)都被存儲到了西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。西門子的采購策略如下:,1)供應(yīng)商管理(1)西門子將所需的供應(yīng)商的產(chǎn)品分為以下四類:①高科技含量的高價值產(chǎn)品,如電力供應(yīng)、中央處理器(CPU)的冷卻器、定制的用戶門
15、陣列(Gate Array:一種封裝在一個芯片里的許多邏輯門的幾何結(jié)構(gòu),制造時可以在內(nèi)部把門相互連接起來去執(zhí)行一種復(fù)雜的操作,因而可以作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品使用。一種經(jīng)編程后可以實現(xiàn)某種特殊目的的門陣列通常稱為用戶門陣列)。②用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,如印刷電路板、集成電路存儲器(ICs)、稀有金屬、鍍鋅的錫片。,③高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品,如需要加工的零件、繼電器、變壓器。④低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,如金屬、化學(xué)制品、塑料制品、電阻器、電容器。(2)西
16、門子與供應(yīng)商關(guān)系的性質(zhì)和密切性程度由這四種分類來決定。第一,技術(shù)合作型。針對高科技含量的高價值產(chǎn)品供應(yīng)商,西門子采取技術(shù)合作型戰(zhàn)略。其特點是:與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系,包括技術(shù)支持和共同負(fù)擔(dān)研發(fā)經(jīng)費;長期合同;共同努力以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)讓;集中于制造過程和質(zhì)量保證程序,如內(nèi)部檢驗;通過電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和電子郵件實現(xiàn)通信最優(yōu)化的信息交流;在處理獲取基礎(chǔ)材料的瓶頸方面給予可能的支持。,第二,優(yōu)化市場潛力型。對于本公司用量很大的標(biāo)
17、準(zhǔn)化產(chǎn)品,西門子采取以下形式:全球?qū)ふ夜?yīng)源;開發(fā)一個采購的國際信息系統(tǒng);在全世界尋求相應(yīng)的合格供應(yīng)商;列入第二位的資源政策;安排接受過國際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗、最稱職的采購人員承擔(dān)采購。第三,有效經(jīng)營型。對于高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品,公司希望能通過以下幾點保證該部分產(chǎn)品供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的有效運作:嚴(yán)格的質(zhì)量審查和專用的倉儲設(shè)施;保有存貨和編制建有預(yù)警系統(tǒng)的安全庫存計劃:戰(zhàn)略性存貨(保險存貨):在供應(yīng)商處寄售存貨;特別強調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)
18、系。,第四,保證供應(yīng)型。對于低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購來說,采購戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)供應(yīng)的穩(wěn)定和可靠性。其特點是:通過電子信息系統(tǒng)減少采購加工成本;向那些接管常規(guī)物流工作(如倉儲、編制必備需量的計劃、報告等工作)的經(jīng)銷商或供應(yīng)商外購產(chǎn)品;增加對數(shù)據(jù)處理和自動訂單設(shè)置系統(tǒng)的運用:準(zhǔn)時制生產(chǎn);努力減少供應(yīng)商和條款的數(shù)目。(3)除了產(chǎn)品特點以外,西門子還依據(jù)以下兩個方面對供應(yīng)商進(jìn)行分類和評估。,①供應(yīng)風(fēng)險:這是按照供應(yīng)商的部件的技術(shù)復(fù)雜性和實用性來
19、衡量西門子對該供應(yīng)商依賴程度的標(biāo)準(zhǔn),即考慮“如果這家供應(yīng)商不能夠達(dá)到性能標(biāo)準(zhǔn),那對西門子意味著什么?”對一個特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險的衡量標(biāo)準(zhǔn)所包括因素有:a.供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性;b.如果我們更換供應(yīng)商,需要花費哪些成本c.如果我們自行生產(chǎn)該部件,困難程度有多大d.該部件的供應(yīng)源的缺乏程度有多大。,②獲利能力影響或采購價值:影響西門子的供應(yīng)商關(guān)系的底線的衡量標(biāo)準(zhǔn)是與該項目相關(guān)的采購支出的多少。在第四中分類中,西門子把首選供
20、應(yīng)商的地位授予了從總共80家經(jīng)銷商中遴選出的3家。經(jīng)過協(xié)商,經(jīng)銷商將負(fù)責(zé)提供倉庫、預(yù)測和保管存貨、向西門子報告存貨和用貨量。,2)采購管理(1)除了完成采購職能的一般任務(wù)之外,西門子還有一個專設(shè)的團隊進(jìn)行采購營銷。他們的一項主要職能就是使西門子成為潛在供應(yīng)商的一個最有吸力的客戶。他們會以這種身份涉足市場研究,找出新的供應(yīng)商并進(jìn)行評估,還會與現(xiàn)有的供應(yīng)商研究新的合作領(lǐng)域,這樣做顯然對雙方的利益都有好處,例如,依照最節(jié)省成本的生產(chǎn)批量對訂
21、單要求的數(shù)量加以排列,這將會使雙方獲益。另外,供應(yīng)商可能會應(yīng)邀對西門子的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方法進(jìn)行技術(shù)考察,目的是減少特殊部件的數(shù)量,同時增加標(biāo)準(zhǔn)部件的數(shù)量,因為標(biāo)準(zhǔn)部件更易于倉儲和生產(chǎn)。通過這種方式,供應(yīng)商提高了效率并且將通過提高效率帶來的這部分利益?zhèn)鬟f給西門子,使它能夠枉自己的市場上進(jìn)行有利的競爭。,(2)西門子還對它的采購經(jīng)理們對時間的利用很感興趣,他們正在監(jiān)測每個采購員將10萬歐元用于購買八種不同的分類目錄下的供應(yīng)品分別需要花費多少
22、時間,例如,這種監(jiān)測會顯示,在生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工廠里采購經(jīng)理購買10萬歐元的集成電路將花費1.7小時,而在另一個工廠里,類似的采購活動卻可能要用去3倍的時間。這類分析也可能不會產(chǎn)生大回報,但是它卻能夠促使適當(dāng)?shù)刭|(zhì)疑采購資源的分配并使這些資源集中在正確的方向上。,西門子的采購戰(zhàn)略不但對其自身有積極意義,任何一個有望成為西門子供應(yīng)商的公司都必須認(rèn)真地考慮西門子會如何對其產(chǎn)品進(jìn)行歸類。正如上面所描述的,對于一個供應(yīng)商而言,西門子公告的政策在維持
23、雙方關(guān)系的可能性方面具有相當(dāng)大的暗示。發(fā)展協(xié)作伙伴關(guān)系取決于客戶與供應(yīng)商雙方。因而必須以某種方式通過差別化使客戶對產(chǎn)品的感知得到提高,進(jìn)而促進(jìn)西門子與其形成首選供應(yīng)商的關(guān)系。這不啻于給這些供應(yīng)商們引入一個強有力的競爭機制,導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰,促進(jìn)其科學(xué)發(fā)展。當(dāng)然這種合作的最終結(jié)果是形成高效運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈,大家共同縮減成本,分享利潤,并能將一部分實惠轉(zhuǎn)移給消費者。,2、、思考題(1)西門子對供應(yīng)商分類的依據(jù)是什么?(2)西門子將供應(yīng)商的產(chǎn)品分
24、為哪幾種?對提供不同產(chǎn)品的供應(yīng)商如何進(jìn)行分類管理?(3)對供應(yīng)商的分類和評估對雙方來說有哪些好處?,,案例1:銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化改造,1、案例介紹 過去,一臺TCL彩電從生產(chǎn)線下來以后,在抵達(dá)最終賣場之前,往往要旅行大半個中國,在好幾個倉庫間倒騰,經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下,同時提高運作效率,成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%,而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負(fù)擔(dān)
25、,必須從物流成本中壓榨利潤。,要避免重復(fù)運輸,減少中間環(huán)節(jié),減少彩電的旅行時間及成本,需要的是建立一個反應(yīng)迅速、經(jīng)濟實用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團曾經(jīng)計劃投入5億元人民幣,把他覆蓋全國的近2萬多家銷售網(wǎng)點,改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計劃,先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品,以后再送各個廠家的各種產(chǎn)品,最終建成一個連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。 事實上,以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)
26、。其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解,TCL目前在全國有27個銷售分公司,近200個經(jīng)營部,7000名銷售人員,l7000家經(jīng)銷商,這無疑是一筆極大的財富。,3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言,一旦價格戰(zhàn)軍情緊急,通過周密發(fā)達(dá)、運轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)只需2—3天,TCL便可完成補貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),使之承擔(dān)起物流體系的功能。 然而,使一個如此
27、龐大的網(wǎng)絡(luò)有效運作起來絕不是件簡單的事情,在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源,這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下,渠道扁平化也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言,傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門,根據(jù)職能劃分,采取的是分段式管理。因此,物流革新勢在必行?;仡橳CL的物流發(fā)展歷程,可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。,TCL龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)既是自身最大的競爭優(yōu)勢,卻也以為它最大的負(fù)擔(dān)之一,因為如何對這些機構(gòu)進(jìn)行有效的物流管理和財
28、務(wù)監(jiān)控確實比較成問題。 從1998年開始,TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng),對貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實際的操作中,由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性,這個ERP系統(tǒng)卻得不到有效運轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng),即進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng),再上財務(wù)系統(tǒng)。這樣一來,也能夠做到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應(yīng)。,雖然這個系統(tǒng)并不能做到嚴(yán)格意
29、義上的實時更新,但是至少每天10點以前,公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務(wù)情況有個面上的了解,從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準(zhǔn)確的判斷,而資金流轉(zhuǎn)的速度也比問行大約快2—4倍。 正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理,在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題,這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加
30、,發(fā)運量急劇增長,但TCL物流的人員數(shù)量保持不變,而且其運價創(chuàng)歷史新低,為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。,在目前的家電行業(yè)中只有TCL和海爾建立了全國性的、直接配送到門店的物流體系。在TCL“以速度打擊規(guī)?!钡男艞l下,甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進(jìn)貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。 思考題 (1)當(dāng)前國內(nèi)外大中型企業(yè)為轉(zhuǎn)合資源、增強競爭力經(jīng)常使用哪些系統(tǒng)管理?
31、(2)TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)改造的過程和成果怎樣? (3)當(dāng)前TCL物流模式的特點和優(yōu)勢是什么?,案例2:成熟的分銷商管理體系,1、案例介紹 英格蘭移民威廉.波克特(William Procter)在美國辛辛那提市從事制造蠟燭的生意,愛爾蘭移民詹姆斯.甘寶(James Gamble)也在該市學(xué)習(xí)制造蠟燭。他們分別娶了兩姐妹為妻,在岳父的說服下,兩個女婿成為合伙人。 1837年4月l 2日,他們開始共同
32、生產(chǎn)、銷售肥皂和蠟燭。8月22日雙方各出資3596.47美元,正式確立合作關(guān)系,并于10月31日簽訂合伙契約,在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter & Gamble)和注冊“星月爭輝”標(biāo)志。如圖所示。,,目前,寶潔公司全球雇員近10萬,在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司,所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū),其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。 2003—
33、2004年財政年度,寶潔公司全年銷售額為514億美元,在《財富》雜志評選出的全球500家最大工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)中,排名第86位。,1988年,寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司。1994年,寶潔公司進(jìn)軍中國市場,在廣州建立了大型生產(chǎn)基地。目前在華投資總額已逾10億美元,擁有約4000名員工。在中國,寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。,從1988年成
34、立至今,能在眾多的大型國有企業(yè)的眼皮下生存、成長并逐步壯大,依靠的是什么?不管與國外知名企業(yè)還是與國內(nèi)企業(yè)打交道,誠信和敬業(yè)是企業(yè)生存之本,企業(yè)家的超前意識和準(zhǔn)確的市場判斷是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),機遇是企業(yè)發(fā)展的推助器,不斷創(chuàng)新是企業(yè)生機的源泉。,“我們能夠在銷售和分銷領(lǐng)域獲得成功,因為我們幫助客戶獲得成功”。當(dāng)企業(yè)進(jìn)軍一個新的市場時,銷售和分銷通常是最重要的工作之一。保潔由于正確實施了銷售與分銷策略,才能夠成為日用品工業(yè)中銷售和分銷的領(lǐng)袖。
35、寶潔在銷售和分銷方面取得成功在于其向中國引進(jìn)先進(jìn)的管理觀念、經(jīng)驗、技術(shù)和系統(tǒng)幫助客戶提高他們的管理能力和運作效率策略。簡而言之,寶潔的成功正因為他們幫助客戶獲得成。,分銷商(Distributor),在寶潔的詞典里就是負(fù)責(zé)在指定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的分銷覆蓋的合作客戶。在業(yè)界里有經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼,與大多數(shù)廠家對經(jīng)銷商單純回款完成銷售任務(wù)不問的是,寶潔公司則更要求分銷商進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護(hù)。
36、自1988年8月18日寶潔公司進(jìn)入中國以來,寶潔與分銷商的合作走過了幾個不同的歷史階段。,(1)1988—1992年,推壓階段 在此期間,寶潔公司是合資公司(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦),主要的管理和業(yè)務(wù)人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工,年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較低。這時與寶潔公司合作的分銷商主要為各省市國營百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場等,只有一小部分是私營批發(fā)商。,在當(dāng)時全國市場經(jīng)濟意識
37、形態(tài)膨脹、開放程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的萌芽期,這些分銷商基本都是憑借著傳統(tǒng)國有企業(yè)的行政優(yōu)勢,坐在辦公室里等待縣鎮(zhèn)級的百貨公司、批發(fā)站、供銷社來登門要貨,俗稱坐商。寶潔公司當(dāng)時的業(yè)務(wù)人員對分銷商的要求也只是回款達(dá)標(biāo)后即萬事大吉,至于產(chǎn)品再銷售如何則不聞不問。此間寶潔公司的產(chǎn)品線只有洗發(fā)水和洗衣粉,生意額僅幾個億。,(2)1993—1998年,幫助階段 寶潔公司在1990年開始在各大著名高校招聘管理實習(xí)生。到1993年,這些嫡系部隊開
38、始發(fā)揮威力,顯示出極強的工作熱情和專業(yè)性,并開始陸續(xù)取代老業(yè)務(wù)人員而走向管理崗位。隨著中國市場經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展,傳統(tǒng)的百貨公司、百貨批發(fā)站日益顯示出其無法適應(yīng)于時代發(fā)展的疲態(tài),私有經(jīng)濟如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進(jìn)取意識的個體批發(fā)商們。隨著一輪又一輪的市場拓展和廣告攻勢,寶潔公司發(fā)展了大層的新分銷商(最多時全國接近600個)。,這時候的問題是,產(chǎn)品的供不應(yīng)求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛
39、盾,于是,寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念,一方面自身的銷售團隊大力開展零售覆蓋工作,幫助分銷商進(jìn)行產(chǎn)品的再銷售;另一方面也不斷加強對分銷商的培訓(xùn),并身體力行地幫助分銷商提升內(nèi)部管理水平,如1995、1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統(tǒng)(Distributor Business System,DBS)1997、1998年又推廣高效分銷商補貨系統(tǒng)(E1ectronic Distributor Replenishment,E
40、DR)。,此間,寶潔公司的生意發(fā)展生機勃勃,陸續(xù)推出化妝品、香皂、牙膏、薯片等諸多品類,生意額迅速攀升到幾十個億,成為日化行業(yè)中的龍頭老大,并在1998年全數(shù)回購成立時的各合資方的股份,成為純正的獨資公司。,(3)1999—2004年服務(wù)轉(zhuǎn)型階段 1999年,寶潔公司推出了一個具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷商2005計劃”,該計劃中將分銷商的未來發(fā)展定位做了一個規(guī)劃:分銷商應(yīng)該為上級和下級合作伙伴提供增值服務(wù),分銷商以后
41、的盈利來源不是產(chǎn)品買賣之間的差價,而是通過提供增值服務(wù)來賺取合理的傭金。這個計劃產(chǎn)生的背景是:沃爾瑪、家樂福等國際性零售商陸續(xù)進(jìn)入中國并迅速擴展,分銷商在這些強大的系統(tǒng)化大超市面前很快招架無力,向時分銷商向二級客戶的批發(fā)價格跌破出廠價。應(yīng)該說分銷商受到來自現(xiàn)代物流渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力,分銷商單純做寶潔產(chǎn)品從收益來說捉襟見肘舉步維艱。,在此期間,寶潔公司一方面建立專職的零售客戶經(jīng)營隊伍和相關(guān)系統(tǒng),以取代分銷商直接與這些大型超市合作
42、;另一方面,寶潔公司也為了維護(hù)分銷商的利益,將全國幾百個分銷商通過取締、合并等方式整合到100個左右,保證大分銷面的經(jīng)營熱情,并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統(tǒng) (Integrated Distributor System,IDS) 。此間,曾經(jīng)冒進(jìn)的沖動和清醒后對中國市場特點的深刻認(rèn)識,寶潔公司并不順利地完成了組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)的重組,2002年以后生意穩(wěn)定發(fā)展,并以一百多億元的生意額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。,在分銷商計劃中,寶
43、潔對IBM的生意軟件進(jìn)行改進(jìn),使之更適應(yīng)分銷商運作,并派專業(yè)人員培訓(xùn)分銷商使用分銷商生意系統(tǒng)/高效分銷商補貨系統(tǒng)(DBS/EDR)幫助分銷商利用計算機開展生意運作和決策,優(yōu)化訂貨、收款和庫存管理流程,改變了分銷商等待訂貨的狀況,促使他們主動尋求客戶,有效地降低分銷的銷售成本,增強了他們的競爭能力,而寶潔的分銷體系也出此成為一個科學(xué)和強大的全國網(wǎng)絡(luò)。據(jù)部分統(tǒng)計,一些分銷商安裝了該系統(tǒng)以后,庫存周期比原來降低了80%,客戶服務(wù)水平提高了30
44、%。,為鼓勵分銷商快速付款,寶潔采用了根據(jù)付款時間分別給予銷售折扣的激勵措施,并使分銷商采用同樣的方法促使他們的顧客盡快付款,從而保證整個資金運作系統(tǒng)更為快速、有效。 此外,寶潔目前正致力于向中國的零售商介紹有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)(ECR)和品類管理,以更好更快地滿足顧客需求,取代以往的買賣關(guān)系,寶潔與零售商建立的是戰(zhàn)略性伙伴的關(guān)系,共同進(jìn)行高效的產(chǎn)品分類、補貨、促銷和新產(chǎn)品推介工作。,概括而言,寶潔不斷向中國引入革新科技,幫
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