[教育]倚天機(jī)構(gòu)第四次大型公開

1、倚天機(jī)構(gòu)第四次大型公開課,,,2011年培訓(xùn)內(nèi)容及開班時(shí)間安排,備注：具體培訓(xùn)天數(shù)及其他相關(guān)安排，請見倚天機(jī)構(gòu)專業(yè)網(wǎng)站www.yitiangroup.com.cn,如果您需要了解各種財(cái)經(jīng)法規(guī)，卻苦于找不到良好的平臺？如果您曾在財(cái)經(jīng)法規(guī)中吃過虧，想彌補(bǔ)自身知識的不足？如果您需要完善公司中的財(cái)經(jīng)類法律條文，倚天機(jī)構(gòu)竭誠為您服務(wù)。,您還在等什么？趕快讓倚天機(jī)構(gòu)法規(guī)庫成為您的私人財(cái)經(jīng)法規(guī)專家！,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,基于戰(zhàn)略的

2、預(yù)算管理體系,構(gòu)建與實(shí)施,黃國成 北京國家會計(jì)學(xué)院注冊會計(jì)師培訓(xùn)中心主任,北京國家會計(jì)學(xué)院,BEIJING NATIONAL ACCOUNTING INSTITUTE,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,黃國成,管理學(xué)博士，北京國家會計(jì)學(xué)院注冊會計(jì)師培訓(xùn)中心,主任。具有多年的管理咨詢及戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，參與多個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理流程改造、全面預(yù)算管理構(gòu)造、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、企業(yè)績效評價(jià)咨詢項(xiàng)目。曾編著《財(cái)務(wù)執(zhí)行》、《職業(yè)經(jīng)理人財(cái)務(wù)管

3、理》、《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析》、《新會計(jì)準(zhǔn)則講解與實(shí)務(wù)》、《新企業(yè)所得稅與新企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則：差異、協(xié)調(diào)及納稅籌劃》、《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制》等多部著作。主要講授財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、績效管理與業(yè)績評價(jià)、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制、財(cái)務(wù)分析等課程。1,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,引子,我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，表面上挺沉悶，但是別人會計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司

4、資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計(jì)知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。,李嘉誠：《管理的藝術(shù)》 （商務(wù)周刊，2005年9月）,2,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,引子,預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定

5、預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)。,——美國GE前CEO杰克·韋爾奇,3,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價(jià)體系,4,交,易,費(fèi),用,節(jié),約,經(jīng),濟(jì),剩,余,創(chuàng),新,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系

6、構(gòu)建與實(shí)施1.企業(yè)和企業(yè)管理本質(zhì)出資者物質(zhì)資本,管理者經(jīng)營管理,政府公共服務(wù),員工勞動,5,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,企業(yè)管理是包括了戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、人員管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、采購管理、營銷管理以及財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)，而只有財(cái)務(wù)管理是一種綜合性的價(jià)值管理，它是在履行自身職能的同時(shí)包括了運(yùn)營過程各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的管理。財(cái)務(wù)決

7、策參與了企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個(gè)方面。,“企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心”——張佑才，1995,“財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)”,——原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的有關(guān)企業(yè)“三改一加強(qiáng)”的文件，1996,6,7,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施2.企業(yè)戰(zhàn)略——本質(zhì),解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題,為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來放松資,源約束，并經(jīng)過一個(gè)相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)

8、長期生存與增長的可持續(xù)性保證。企業(yè)首先要解決的問題戰(zhàn)略的本質(zhì)與核心要素,企,業(yè),戰(zhàn),略,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,2.企業(yè)戰(zhàn)略——構(gòu)成,1. 分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向,2. 選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展——發(fā)展戰(zhàn)略,3. 確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢——競爭戰(zhàn)略,4. 有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配,8,,,企業(yè),基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)

9、施2.企業(yè)戰(zhàn)略——層次,企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strategy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Business Strategy）職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）,本事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體

10、化的各職能部門戰(zhàn)略,生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化9,,,,?,?,?,?,?,?,2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程,企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)要在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。,財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)是資本管理，是以價(jià)值為基礎(chǔ)的資源運(yùn)用過程；財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是追求企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值最大化；,全面預(yù)算管理則是在財(cái)務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價(jià)值最大化的方向配置并標(biāo)準(zhǔn)

11、化。,具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)決定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的安排，這種計(jì)劃安排過程就是資源平衡過程。,企業(yè)全面預(yù)算把這種計(jì)劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計(jì)損益表）和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價(jià)、反饋與獎(jiǎng)懲機(jī)制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過程。,10,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管

12、理體系構(gòu)建與實(shí)施2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程反饋與控制,公司戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略驅(qū)動因素,業(yè)務(wù)計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃,預(yù)算管理系統(tǒng),預(yù)算責(zé)任報(bào)告系統(tǒng),績效計(jì)量系統(tǒng),薪酬激勵(lì)系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃,計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng),績效與薪酬系統(tǒng),企業(yè)管理控制鏈11,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施3.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略實(shí)施工具（1）預(yù)算是什么,1細(xì)化了公司

13、整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃,2預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排,3預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范,4預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在

14、的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參,5預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象,照12,,,3.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略實(shí)施工具,（1）預(yù)算是什么,通俗地說，預(yù)算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內(nèi)，對各種產(chǎn)生收入和,發(fā)生成本的活動進(jìn)行規(guī)劃，制定量化的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。,全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算（含資本支出預(yù)算）兩部分。,從管理控制的角度看，全面預(yù)算的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明,確

15、經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)；提供溝通與激勵(lì)的渠道；促進(jìn)業(yè)績的持續(xù)改,善；引導(dǎo)員工行為；為業(yè)績評價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)。,13,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施（2）預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具獎(jiǎng)懲績效執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃,戰(zhàn)略,規(guī)劃,通過預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與對員工的考核和獎(jiǎng)懲掛鉤，促使所有人為公司戰(zhàn)略服務(wù),14,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,（3）預(yù)算功能總結(jié),15,,

16、,企,業(yè),薪,計(jì),劃,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施（4）預(yù)算管理循環(huán),預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,戰(zhàn)略預(yù)算管理組織體系酬,預(yù)算考評,預(yù)算監(jiān)控,16,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價(jià)體系,17,,,1.企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展預(yù)算起源19世紀(jì)中期 英

17、國 財(cái)政大臣 公文包 歲入歲出預(yù)算數(shù) 1870正式出現(xiàn)預(yù)算管理產(chǎn)生期（20世紀(jì)初-20年代）,一戰(zhàn)后工業(yè)急速發(fā)展 分權(quán)化管理/生產(chǎn)過剩,市場預(yù)測與計(jì)劃 內(nèi)部協(xié)調(diào),與控制預(yù)算管理發(fā)展期（20世紀(jì)30-70年代）跨國企業(yè)出現(xiàn) 競爭激烈 量化財(cái)務(wù)分析工具應(yīng)用40’s末參與型預(yù)算70’s零基預(yù)算興起預(yù)算管理的成熟期（20世紀(jì)80年代后）,信息技術(shù)發(fā)展 ERP,預(yù)算管理細(xì)化、深化,18,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史,

18、19,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法,（1）2007年6月25日開始執(zhí)行,（2）包括總則、工作組織、財(cái)務(wù)預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督等內(nèi)容（3）重點(diǎn)：,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按照國家財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)定和國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督工作有關(guān)要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報(bào)表格式和編報(bào)規(guī)范，向國資委報(bào)送年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。,明確了預(yù)算委員會（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）、財(cái)務(wù)管理部門、預(yù)算執(zhí)行單,位的權(quán)責(zé)。,預(yù)算的編制應(yīng)

19、該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。,按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財(cái)務(wù)管理關(guān),系，層層組織做好各級子企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。,財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告由以下內(nèi)容構(gòu)成：年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表、年度財(cái)務(wù)預(yù)算,編制說明、其他相關(guān)材料。,20,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法（續(xù)）,（4）對企業(yè)的影響,國資委將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理情況作為總會計(jì)師履職評估的內(nèi)容。企業(yè)不按時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告或者上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告不符合統(tǒng)一編制要求、存

20、在嚴(yán)重質(zhì)量問題，以及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力的，國資委將責(zé)令整改。,企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中弄虛作假的，或者上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告,與內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算不符的，國資委將給予通報(bào)批評。,企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)與實(shí)際完成值差異較大的，國資委將要求企業(yè)作出專項(xiàng)說明，無正當(dāng)理由的，國資委將給予警示。,21,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,國資委預(yù)算工作會議要求,（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，努力提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平。（二）強(qiáng)化成本費(fèi)用的預(yù)算控制，努

21、力拓展盈利空間。（三）切實(shí)加強(qiáng)資金預(yù)算管理，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,（四）進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告編制質(zhì)量。一是各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐級貫徹落實(shí)2009年度財(cái)務(wù)預(yù)算各項(xiàng)編制要求，做好層層布置和培訓(xùn)。二是認(rèn)真研究解決國資委2008年度財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)函中指出的相關(guān)問題。三是加強(qiáng)計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等職能部門的工作協(xié)調(diào)與配合。四是切實(shí)組織做好主要業(yè)務(wù)預(yù)算編制工作。（五）加大審核力度，按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。,22,,,1.

22、,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,3.企業(yè)預(yù)算管理的主要挑戰(zhàn),一項(xiàng)針對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師的調(diào)查顯示，被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)重大問題：,預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高,預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍,事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)

23、調(diào)上下級的垂直命令與控制,預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為,缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改10. 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證11. 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享,12. 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,23,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施4.中國企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題預(yù)算目標(biāo)的確

24、定：1、目標(biāo)次優(yōu)化2、過分強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確,問題,預(yù)算的執(zhí)行：1、分析不到位,2、執(zhí)行控制不力預(yù)算考核：1、信息扭曲2、考核導(dǎo)向不正確24,,,5.完善企業(yè)預(yù)算管理的思路,25,,,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價(jià)體系,26,,,1.嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理理念,27,制造

25、,營銷,1.嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略的類型決定了企業(yè)預(yù)算管理和考核的導(dǎo)向。,公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖,公司層事業(yè)層職能層,戰(zhàn)略事業(yè)單位1研發(fā),多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè) 戰(zhàn)略事業(yè)單位2 單位3,人力資源,穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

26、財(cái)務(wù),28,,,1.嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（公司層戰(zhàn)略）,29,,,1.嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（事業(yè)層戰(zhàn)略）,30,,,1.嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（職能層戰(zhàn)略）,31,,,2.嚴(yán)肅的預(yù)算管理理念,32,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施3.規(guī)范的會計(jì)核算基礎(chǔ),不管是增量預(yù)算還是零基預(yù)算，都需要?dú)v史數(shù)據(jù)；與歷史的差異

27、應(yīng)該解釋；歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該足夠明細(xì)，適當(dāng)穩(wěn)定；,歷史數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)！會計(jì)核算當(dāng)期數(shù)據(jù)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)！,預(yù)算考核應(yīng)該以當(dāng)期會計(jì)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；經(jīng)過人為調(diào)節(jié)以后的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，難以有激勵(lì)作用；核算要為預(yù)算管理服務(wù)。33,,,3.規(guī)范的會計(jì)核算基礎(chǔ)（續(xù)）,預(yù)算難以進(jìn)行細(xì)化管理

28、34,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施3.規(guī)范的會計(jì)核算基礎(chǔ)（續(xù)）,結(jié)合新的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則，制定適合于本企業(yè)的會計(jì)核算辦法,規(guī)范的會計(jì)檢查和內(nèi)部審計(jì),會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置崗位設(shè)置基礎(chǔ)工作規(guī)范,主要內(nèi)容35,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施3.規(guī)范的會計(jì)核算基礎(chǔ)（續(xù)）會計(jì)核算辦法,規(guī)范的會計(jì)政策符合會計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定；符合企業(yè)的實(shí)際情況；制定

29、經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。,統(tǒng)一的會計(jì)科目各分支機(jī)構(gòu)之間統(tǒng)一；核算科目與預(yù)算科目統(tǒng)一；各年度之間保持統(tǒng)一。,固定的會計(jì)報(bào)告會計(jì)報(bào)告的周期固定；會計(jì)報(bào)告的內(nèi)容固定；會計(jì)報(bào)告的格式固定；,詳細(xì)的管理會計(jì)預(yù)算管理符合精細(xì)化管理的需要；精細(xì)化管理的條件是精細(xì)化的信息；管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)的對接。,會計(jì)報(bào)告的報(bào)送程序固定。集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的會計(jì)準(zhǔn)則制定本集團(tuán)的《會計(jì)核算辦法》36,,,,報(bào),告,營

30、,營,運(yùn),運(yùn),財(cái),務(wù),合,合,規(guī),規(guī),性,4.完整、有效的內(nèi)部控制內(nèi)部控制指被審計(jì)單位為了合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告,的可靠性﹑經(jīng)營的效率和效果以及對法律的遵守,由治理層﹑管理層和其他人員設(shè)計(jì)和執(zhí)行的政策和程序,監(jiān)控信息和溝通控制活動風(fēng)險(xiǎn)評估,活活 動業(yè) 動 2業(yè) 務(wù) 1務(wù) 單單 位位 BA,控制環(huán)境內(nèi)部控制框架37,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)

31、建與實(shí)施4、嚴(yán)格、有效的內(nèi)部控制（續(xù)）,內(nèi)部控制要合理保證：預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性；預(yù)算考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性；預(yù)算執(zhí)行過程的透明性。,基于預(yù)算管理的內(nèi)部控制,透明的內(nèi)部控制制度需要明確：?誰?什么時(shí)候?根據(jù)什么?做什么?得出什么?報(bào)告給誰,預(yù)算管理是一種“分散權(quán)責(zé)，集中控制”的管理體制，這種管理體制的有效運(yùn)行，需以嚴(yán)格有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)。38,,,4.完整、有效的內(nèi)部控制,控

32、制制度化制度流程化流程崗位化,核心理念,預(yù)算管理往往不是內(nèi)部控制手段，甚至相反,預(yù)算管理基于目標(biāo)管結(jié)果,內(nèi)部控制,預(yù)算管理著眼于目標(biāo)，內(nèi)部控制關(guān)注過程,內(nèi)部控制基于規(guī)則管過程,二者不可偏廢,與預(yù)算管理的關(guān)系39,,,5.其他需要關(guān)注的事項(xiàng)企業(yè)員工積極參與,行業(yè)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)的積累,領(lǐng)導(dǎo)重視,企業(yè)管理信息化,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定40,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系

33、構(gòu)建與實(shí)施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價(jià)體系,41,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施1.全面預(yù)算管理體系“6S”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,全面預(yù)算編制體系,全

34、面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算執(zhí)行控制體系,全面預(yù)算執(zhí)行控制體系,全面預(yù)算分析報(bào)告體系,全面預(yù)算分析報(bào)告體系,全面預(yù)算考評體系,全面預(yù)算考評體系,誰來做,做了如何,做什么,怎么做,必須做,做什么了,42,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,2. 預(yù)算管理組織體系,誰管理預(yù)算,預(yù)算委員會預(yù)算工作組預(yù)算管理部門預(yù)算管理

35、員成本中心,預(yù)算管理組織體系,預(yù)算管理誰,費(fèi)用中心收入中心,利潤中心預(yù)算管理制度及細(xì)則預(yù)算布置會如何管理預(yù)算討論會,預(yù)算質(zhì)詢會,43,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,2. 預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預(yù)算-預(yù)算委員會,44,,,2、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、,采購管理、生產(chǎn)管,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理預(yù)算（續(xù)）-預(yù)算工作組,1設(shè)置1、具有完備的直線職能結(jié)構(gòu)

36、的企業(yè)一般,2組成1、關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人。,3職責(zé)1、預(yù)算管理重大問題的討論并初步確定。,設(shè)置預(yù)算工作組。2、集團(tuán)型企業(yè)，有獨(dú)立核算的下屬單位,2、與下屬業(yè)務(wù)單位的預(yù)算討論與指標(biāo)確理、市場、人事等。 定。,的企業(yè)，一般應(yīng)該有預(yù)算工作組。45,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預(yù)算（續(xù)） -預(yù)算管理部門,職責(zé),46,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理

37、預(yù)算（續(xù)） -預(yù)算管理員日常預(yù)算管理中的統(tǒng)計(jì)、分析等,單位人數(shù)較多的非獨(dú)立核算單位配置,預(yù)算管理員,預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理部門之間的紐帶,47,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（2）預(yù)算管理誰？,48,1,4,3,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（2）預(yù)算管理誰？（續(xù)）,責(zé)任與目標(biāo)對等,以正式的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)? 只有正式的組織機(jī)構(gòu)，才可能承擔(dān)預(yù)算責(zé)任；? 實(shí)行項(xiàng)目管理的企業(yè)跨部門項(xiàng)目組。,

38、? 有明確的單位職責(zé)；? 對職責(zé)的財(cái)務(wù)后果進(jìn)行考核。劃分責(zé)任中心的原則事先確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格? 事后確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的不公平性；? 標(biāo)準(zhǔn)成本導(dǎo)向的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；? 固定成本在責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移。,2統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理? 只將直接下級組織界定為預(yù)算責(zé)任中心；? 體現(xiàn)成本效益導(dǎo)向；? 并非越細(xì)越好。,49,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（3）如何進(jìn)

39、行預(yù)算管理-預(yù)算管理制度體系,1預(yù)算管理辦法1、預(yù)算管理組織；2、預(yù)算管理的內(nèi)容；3、預(yù)算目標(biāo)確定與預(yù)算編制；4、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整；5、預(yù)算考核。,2年度實(shí)施細(xì)則1、年度預(yù)算努力目標(biāo)及編制要求；2、年度預(yù)算管理的范圍；3、年度預(yù)算的執(zhí)行與控制；4、年度預(yù)算考核指標(biāo)及其計(jì)算方法；5、年度預(yù)算管理的時(shí)間安排。,3預(yù)算表格體系1、預(yù)算編制表格；2

40、、填表說明。,50,,,3.預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系（1）公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī) 模公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀,盈 利,風(fēng) 控,51,,,.,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施3.預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,（1）公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,和黃1998-2001年核心業(yè)務(wù)與整體表現(xiàn)比較,250%200%150%,各核心業(yè)務(wù)-50%-200%各業(yè)務(wù)表現(xiàn)波動幅度很大，由-50%至200%不等；整體

41、表現(xiàn)的波動幅,1998-2001和黃EBIT增長能源業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)與投資,整體表現(xiàn)-5%-20%,25%20%15%,100%50%,度只有-5%至20%，而且較為平穩(wěn),零售生產(chǎn)及其它,港口及相關(guān)業(yè)務(wù),10%電訊業(yè)務(wù)5%基建業(yè)務(wù),0,整體表現(xiàn)0,-50%,物業(yè)發(fā)展及控股,-5%,-100%,1998,1999,2000,2001,-10%,52,,,有,

42、3.預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化 市,場占,率規(guī)模增長,主營業(yè),務(wù)收入,增長,規(guī)模增長,盈利能力,風(fēng)險(xiǎn)控制,資產(chǎn),回報(bào),率,利潤,額,資產(chǎn),負(fù)債,率,自由,現(xiàn)金流53,,,VBM,價(jià),值,管,理,54,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施（3）預(yù)算指標(biāo)確立,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵控制因素,KPI,預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表,規(guī)模增長投資回報(bào),市場占有率營業(yè)收入增長率投資與基建額

43、利潤額,項(xiàng)目預(yù)算收入預(yù)算成本預(yù)算,利潤表資產(chǎn)負(fù)債表,凈資產(chǎn)收益率費(fèi)稅預(yù)算,風(fēng)險(xiǎn)控制,資產(chǎn)負(fù)債率,現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流 FCF,資金預(yù)算,量表,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,（4）年度預(yù)算目標(biāo)及相關(guān)原則,關(guān)于編報(bào)2010年度預(yù)算的通知,55,,,,,（4）年度預(yù)算目標(biāo)及相關(guān)原則（續(xù)）兩種預(yù)算分解模型,測算案例,56,一般制造業(yè)

44、企業(yè),一般制造業(yè)企業(yè),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),對外投資預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,籌資預(yù)算,籌資預(yù)算,57,U1,U2,U3,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,4.全面預(yù)算編制（1）預(yù)算管理內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算：以合同為基礎(chǔ)的企業(yè)以合同為基礎(chǔ)的企業(yè)一般商品銷售企業(yè)一般商品銷售企業(yè)零庫存房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資預(yù)算：固定資產(chǎn)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算對外投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金

45、流量預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,各責(zé)任單位的年度預(yù)算目標(biāo),預(yù)計(jì)利潤表收入預(yù)算明細(xì)表成本預(yù)算明細(xì)表費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表現(xiàn)金流量平衡表長期資產(chǎn)投資預(yù)算表其他預(yù)算表,,U1,U2,U3,幻燈片 58,子公司——不存在投資預(yù)算，而是納入預(yù)算管理，財(cái)務(wù)對子公司管理權(quán)限合營企業(yè)聯(lián)營企業(yè)——報(bào)表*持股比例=預(yù)算投資收益不具重大影響的企業(yè)——考慮投資增減引起的現(xiàn)金流User, 2010-11-

46、18分為采購型：有原則，車、辦公用固資；無原則，拍腦袋，別拍自己；小項(xiàng)目（不夸年度技改）：年度預(yù)算總盤子里做好立項(xiàng)工作大項(xiàng)目：項(xiàng)目概預(yù)算總盤子里做年度預(yù)算中鐵沙特虧40億User, 2010-11-19資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目重要程度：貨幣資金—現(xiàn)金流量管存貨應(yīng)收—全年做一個(gè)預(yù)算沒意義還有害，固定資產(chǎn)、應(yīng)付、應(yīng)付職工薪酬其他User, 2010-11-19,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施4.全面預(yù)算編制編制年度

47、預(yù)算-費(fèi)用舉例,人工費(fèi)用折舊攤銷歸口費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用責(zé)任費(fèi)用,包括工資、附件、五險(xiǎn)一金由人力資源部門編制考核前和考核后兩部分考慮會計(jì)政策一般不用考核各種上交費(fèi)用或難以分?jǐn)偟馁M(fèi)用，如房租、稅費(fèi)、上級管理費(fèi)、電話費(fèi)一般不用考核先有工作項(xiàng)目，再有費(fèi)用支出，如咨詢、審計(jì)、技術(shù)服務(wù)先工作計(jì)劃，再費(fèi)用預(yù)算要控制但難以考核部門有一定控制力度的費(fèi)

48、用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等按照先費(fèi)用總額，再確定分配原則的方法進(jìn)行分配費(fèi)用預(yù)算的節(jié)約與超支情況，要納入預(yù)算考核58,,,（1）預(yù)算管理內(nèi)容（續(xù)）-預(yù)算表格,表格層次化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化,預(yù)算匯總表,預(yù)算編制結(jié)果分析表1、控制指標(biāo)2、關(guān)鍵業(yè)績3、相對數(shù)指標(biāo),預(yù)算編制表1、收入2、成本3、費(fèi)用4、現(xiàn)金流5、投資,1、所有的預(yù)算指標(biāo)只輸入一次2、匯總通過自動的方式實(shí)

49、現(xiàn)3、最好能夠軟件化,59,,,（1）預(yù)算管理內(nèi)容（續(xù)）-預(yù)算表格（續(xù)）,1預(yù)算編制表一、預(yù)算編制表1、按照責(zé)任單位/項(xiàng)目2、按照業(yè)務(wù)、投資、費(fèi)用等不同類別考慮3、技巧區(qū)分填列區(qū)和非填列區(qū)設(shè)定填列類別限定確定計(jì)量單位設(shè)定檢測格式表格間項(xiàng)目只輸入一次匯總行的處理,2預(yù)算匯總表二、預(yù)算匯總表1、按照業(yè)務(wù)單位匯總2、原則上全部自動完成3、連接要事先做好

50、4、文件名稱標(biāo)準(zhǔn)化,3預(yù)算結(jié)果分析表三、預(yù)算編制結(jié)果分析表1、關(guān)鍵指標(biāo)事先平衡2、根據(jù)結(jié)果調(diào)整預(yù)算指標(biāo),60,,,,,,,,,4.全面預(yù)算編制（2）預(yù)算編制方法固定預(yù)算,滾動預(yù)算固定期間預(yù)算,零基預(yù)算,彈性預(yù)算增量預(yù)算,61,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施4.全面預(yù)算編制（3）預(yù)算編制程序,自上而下的分解式? 因

51、為難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算草案的基層認(rèn)同而難以實(shí)施戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想,自下而上的參與式? 容易出現(xiàn)預(yù)算匯總結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)差異的問題作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想,上下結(jié)合的互動式? 測算預(yù)算目標(biāo)，擬定年度預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則及有關(guān)文件表格，召開預(yù)算布置會，下達(dá)預(yù)算編制目標(biāo)? 各責(zé)任單位擬定年度工

52、作計(jì)劃，編制年度預(yù)算并與企業(yè)預(yù)算工作組進(jìn)行充分討論，召開預(yù)算討論會? 根據(jù)需要，召開預(yù)算質(zhì)詢會議，決定是進(jìn)行適當(dāng)修改還是批準(zhǔn)企業(yè)預(yù)算草案上下搏弈、集權(quán)為主,62,,,4.全面預(yù)算編制（4）預(yù)算草案的質(zhì)量要求,符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)實(shí)際情況為預(yù)算的實(shí)現(xiàn)指明方向,編制優(yōu)質(zhì)預(yù)算,模塊之間相互協(xié)調(diào)63,,,

53、?,?,?,?,?,?,?,?,4.全面預(yù)算編制（5）年度預(yù)算會議,預(yù)算布置會表格格式要統(tǒng)一有明確的填表說明時(shí)間要求要明確編制原則/預(yù)算目標(biāo)要清晰? 材料準(zhǔn)備要充分? 準(zhǔn)備資料充分? 預(yù)算編制情況說明? 缺口解決辦法建議,預(yù)算討論會? 明確企業(yè)預(yù)算政策? 討論原則要清晰，不要討論結(jié)果? 充分的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)? 結(jié)果明確，下一步工作清晰

54、? 責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)? 必要的修改需求? 修改的時(shí)間要求,預(yù)算質(zhì)詢會? 準(zhǔn)備資料充分? 預(yù)算編制情況說明? 缺口解決辦法建議責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)定稿時(shí)間預(yù)算方案指標(biāo)匯總表會績效合同64,,,,,按期,分解,嚴(yán)格,內(nèi)控,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系?分解周期的長短?不是平均分解?依據(jù)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標(biāo)值中所包含的重大事項(xiàng)的預(yù)計(jì)情況、

55、企業(yè)整體資金平衡狀況,逐期分析動態(tài)控制,? 預(yù)算執(zhí)行情況分析? 非預(yù)期差異的解釋? 對業(yè)務(wù)層面的關(guān)注? 預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接? 預(yù)算預(yù)警? 預(yù)算進(jìn)度考核? 將預(yù)算職責(zé)與部門權(quán)力區(qū)別對待? 嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程辦事? 強(qiáng)化部門參與，嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)、明確審核依據(jù),65,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系按期分解——確定分解周期的長短需要考慮企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)：1、歷史數(shù)據(jù)

56、2、當(dāng)期重大事項(xiàng)預(yù)計(jì)發(fā)生,3、同行業(yè)其他企業(yè)的數(shù)據(jù),分解,企業(yè)預(yù)算控制的需要：1、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè),2、生產(chǎn)經(jīng)營波動很大的企業(yè)常見具體要求：1、資產(chǎn)負(fù)債表指標(biāo)2、利潤表指標(biāo)3、現(xiàn)金流量表指標(biāo)66,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系按期分解——預(yù)算分解的步驟,第一步分析歷史數(shù)據(jù)的趨勢,第二步考慮年度內(nèi)要發(fā)生的重點(diǎn)事項(xiàng)根據(jù)重點(diǎn)事項(xiàng)的預(yù)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整,第三步

57、平衡年度內(nèi)預(yù)算指標(biāo)的進(jìn)展；完成年度預(yù)算的分解,按照歷史數(shù)據(jù)分解預(yù)算67,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系,動態(tài)控制,通過相關(guān)軟件，實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制。,1、會計(jì)核算軟件；,2、ERP軟件,通過預(yù)算執(zhí)行情況分析和預(yù)警，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行部門的認(rèn)識。,68,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系預(yù)算調(diào)整,制度化調(diào)整的缺點(diǎn)?不是努力完成目標(biāo)?而是努力調(diào)整目標(biāo),進(jìn)行調(diào)整的必要性?

58、 提高適應(yīng)性? 逐漸滾動預(yù)算,預(yù)算調(diào)整的原則? 通過調(diào)整預(yù)算事項(xiàng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，而不是為了調(diào)整預(yù)算指標(biāo)而調(diào)整預(yù)算事項(xiàng)? 預(yù)算的調(diào)整，要堅(jiān)持和預(yù)算的編制相同的流程? 費(fèi)用預(yù)算可以適當(dāng)預(yù)留,69,,,6.預(yù)算分析報(bào)告體系崗位與時(shí)間?預(yù)算執(zhí)行情況分析和公司的財(cái)務(wù)分析應(yīng)該結(jié)合進(jìn)行，是一件事。,?預(yù)算執(zhí)行情況分析的分析周期，要和預(yù)算分解的周期，保持一致。,?一般企業(yè)的預(yù)算管

59、理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算分析應(yīng)該是同一個(gè)崗位。70,,,業(yè)務(wù)單位：,職能部門：,分公司1,財(cái)務(wù)部,分公司2,人力資源部,分公司3,審計(jì)部,分公司4,辦公室,…………,…………,6.預(yù)算分析報(bào)告體系給誰分析記?。褐唤o企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人做預(yù)算執(zhí)行情況分析是錯(cuò)誤的！,業(yè)務(wù)單位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………,職能部門：財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部

60、辦公室…………,71,,,6.預(yù)算分析報(bào)告體系分析什么,絕對數(shù)指標(biāo),相對數(shù)指標(biāo),收入成本費(fèi)用利潤投資現(xiàn)金流,與預(yù)算編制保持一致,資產(chǎn)負(fù)債率毛利率收入凈利率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率,72,,,6.預(yù)算分析報(bào)告體系如何報(bào)告,1預(yù)算執(zhí)行分析1、上期問題追蹤2、預(yù)算執(zhí)行基本情況3、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題4、對存在問題的建議和反

61、饋,2預(yù)算分析匯總表1、按照公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇指標(biāo)2、確定異常的標(biāo)準(zhǔn)3、標(biāo)出異常指標(biāo),3預(yù)算分析明細(xì)表1、收入明細(xì)表2、成本明細(xì)表3、費(fèi)用明細(xì)表4、存貨明細(xì)表5、應(yīng)收賬款明細(xì)表6、固定資產(chǎn)投資明細(xì)表,73,項(xiàng)目,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,6.預(yù)算分析報(bào)告體系,如何報(bào)告（續(xù)）,上年 上年同期 上年同期累計(jì) 本年累計(jì) 本期 本年預(yù)算 是否異常,收入成本費(fèi)用

62、利潤投資,現(xiàn)金流,資產(chǎn)負(fù)債率毛利率,收入凈利率存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率,74,,,,,,,,,6.預(yù)算分析報(bào)告體系應(yīng)該注意的問題深入業(yè)務(wù),就事論事建設(shè)性,正確使用圖表,關(guān)注異常重在對比,75,,,析,分,算例,預(yù)舉,6.預(yù)算分析報(bào)告體系,逐期分析——應(yīng)該注意的問題（續(xù)）,76,析,分,算例,預(yù)舉,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,6.預(yù)算分析報(bào)告體系

63、,應(yīng)該注意的問題（續(xù)）,77,,,6.預(yù)算分析報(bào)告體系分析結(jié)果如何反饋分析報(bào)告遞交,預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警,反饋方法,財(cái)務(wù)簡報(bào),財(cái)務(wù)通報(bào)78,,,,,企業(yè),考核,7.預(yù)算考評體系（1）考評層次,企業(yè)考核的責(zé)任中心層次責(zé)任中心KPI責(zé)任中心的考核結(jié)果使用與負(fù)責(zé)人相關(guān),企業(yè)考核的員工層次員工KPI員工考核是責(zé)任中心考核的支撐員工考核本身不是預(yù)算管理的內(nèi)

64、容,與全部成員相關(guān)79,核的重要性就越高,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施7.預(yù)算考評體系（2）考核定位,為什么？,?預(yù)算管理關(guān)注的是能夠產(chǎn)生直接財(cái)務(wù)后果的事項(xiàng)?對員工的考核，是預(yù)算考核的基礎(chǔ)，但不是預(yù)算考核本身?預(yù)算考核是整體業(yè)績考核中的一部分,考核比重的 ?預(yù)算考核在業(yè)績考核中的比重，取決于被考核責(zé)任中心的性質(zhì)重要性？ ?一個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績，越是能夠通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，預(yù)算

65、考,業(yè)務(wù)單位？職能部門？,?一般業(yè)務(wù)單位的業(yè)績都可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，所以預(yù)算考核所占比重較大?一般在70％以上?研發(fā)部門是個(gè)例外?一般職能部門的業(yè)績，都不能通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，所以預(yù)算考核所占比重較小?一般在10％以下80,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施,7.預(yù)算考評體系,（3）預(yù)算考核的實(shí)施,工作步驟工作內(nèi)容注意事項(xiàng),設(shè)計(jì)指標(biāo)?設(shè)計(jì)單個(gè)考核指

66、標(biāo)?明確指標(biāo)解釋?給定指標(biāo)權(quán)重?考核與控制相對應(yīng)?指標(biāo)的重復(fù)性問題?指標(biāo)與預(yù)算編制指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)?指標(biāo)權(quán)重反映年度預(yù)算工作重點(diǎn),計(jì)算分值?核對有關(guān)數(shù)據(jù)?計(jì)算每個(gè)指標(biāo)得分?計(jì)算綜合預(yù)算考核得分? 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確? 計(jì)分方法的事先細(xì)化,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲?事先給定獎(jiǎng)懲計(jì)算方法?責(zé)任單位的二次分配?員工考核的支撐? 薪酬掛鉤的范圍? 考核與掛鉤周期? 薪酬掛鉤的方式,81,,

67、,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評級體系,82,,,1.引子：管理哲學(xué)大師評論EVA,“除非你已賺取資本成本的部分，否則沒有利潤可言。阿爾弗里德·馬歇爾在1896年就闡述過這個(gè)觀念，我在1953年和1973年也說過?，F(xiàn)在感謝上帝，經(jīng)濟(jì)增加值EVA系統(tǒng)化了這一觀念?！?“EVA的基礎(chǔ)是我們長期

68、以來一直熟知的，我們稱之為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東掙下的金錢。EVA通常不是指全部利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)?！?“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面…EVA,是創(chuàng)造財(cái)富的真正關(guān)鍵所在”。,———現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克,83,,,,1.引子：淺顯易懂的EVA假如你有100,000元。你可以將它投資購買股票、債券，并預(yù)期獲得10%