從公司治理的角度解析華為成功的原因

1、1從公司治理的角度解析華為成功的原因從公司治理的角度解析華為成功的原因朱彬斌朱彬斌建電建電1301131507138公司介紹：公司介紹：華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的

2、45家及全球13的人口。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。華為曾有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之稱的四個(gè)中國IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一，在任正非的帶領(lǐng)下，從1988年創(chuàng)業(yè)初期的注冊資金24000元，14名員工到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢下的20

3、09年，華為依然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長。銷售收入達(dá)到了1491億人民幣（218億美元），同比增長19%。伴隨著華為全球市場的穩(wěn)健發(fā)展，市場規(guī)模效應(yīng)已逐漸顯現(xiàn)，盈利能力持續(xù)提升。2009年，營業(yè)利潤率為14.1%，凈利潤達(dá)到183億人民幣（27億美元）。公司治理架構(gòu)：公司治理架構(gòu)：3制度建設(shè)：1994年，任正非請來了部分中國人民大學(xué)的教授，開始起草《華為公司基本法》。當(dāng)時(shí)的初衷是為了研究華為走出混沌必須弄清楚的三個(gè)問題：第一、華為為什么成功？第二

4、、支撐華為成功的要素是什么？第三、華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這正是德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？1997年3月27日，歷時(shí)三年，八易其稿，103條的《華為公司基本法》最后一次審稿。至此，改革開放以來，我國第一部企業(yè)憲章或者說企業(yè)管理大綱正式誕生。華為完成了一次自我超越，走出了混沌?！度A為公司基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：l的人海戰(zhàn)術(shù)”

5、、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為公司基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。危機(jī)管理：前文在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)過華為的危機(jī)意識，任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本

6、。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位。而此時(shí)華為CEO任正非卻在2001年著寫了名篇《華為的冬天》，這篇戰(zhàn)略性的文章在業(yè)內(nèi)投下了一枚炸彈。許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說出了所有干企業(yè)的人的感受”。英國《金融時(shí)報(bào)》驚呼，

7、中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的危機(jī)憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。流程管理：在華為公司不斷成長的過程中，華為進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作：1.華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CR

8、M）為主流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。2華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)