向騰訊學(xué)習(xí)如何讓一只大象跳舞

1、如何如何讓一只大象跳舞一只大象跳舞騰訊在初創(chuàng)時(shí)僅有5位合伙人，隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，員工數(shù)量也不斷增加，在2010年時(shí)，騰訊員工總數(shù)就已突破了1萬，截至2017年8月，騰訊員工已經(jīng)超過4萬人。面對一支如此龐大并且涉及多條業(yè)務(wù)線的員工隊(duì)伍，怎樣才能避免“大公司病”，來保障公司的運(yùn)營效率和節(jié)奏呢？對此，騰訊在長期的人力資源管理實(shí)踐中采用了國際盛行的HR三支柱。在這里，我們先來了解一下HR三支柱的由來及內(nèi)涵，便于大家理解騰訊為什么采用HR三

2、支柱。HR三支柱的概念最早由人力資源管理大師戴維尤里奇（DaveUlrich）在1992年時(shí)提出。尤里奇認(rèn)為，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，不應(yīng)再把重心放在員工招聘或管理薪資福利這樣的傳統(tǒng)事務(wù)上，而是要把重心放在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值上。也就是說，人力資源部存在的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——能幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，為客戶、投資者和員工提供多少有價(jià)值的服務(wù)。人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底變革自己的思維方式和行

3、為方式，也促使企業(yè)高管將人力資源部門當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來投資與運(yùn)營。為此，尤里奇把HR職能從傳統(tǒng)意義上的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理）劃分為新的三支柱模型，賦予HR三種角色，分別是COE、HRBP、SSC。如圖11所示：政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中，第一類客戶的需求呈現(xiàn)高度定制化的特征，第三類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化，第二類客戶的需求介于二者

4、之間。為了滿足客戶的定制化需求，HRBP角色應(yīng)運(yùn)而生。HRBP的職責(zé)主要是挖掘內(nèi)部客戶需求，為客戶提供咨詢服務(wù)和解決方案。確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，是HR從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。HRBP要為客戶提供解決方案，意味著HRBP需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識，而在現(xiàn)實(shí)中，既精通業(yè)務(wù)又精通專業(yè)技術(shù)的人才往往很少，于是，就有了專業(yè)細(xì)分的需要，這便是COE產(chǎn)生的原因。COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR領(lǐng)域的技術(shù)專家，他們借助在本領(lǐng)域精深的專

5、業(yè)知識和熟練的實(shí)踐技能，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程、方案、政策等，為HRBP提供技術(shù)支持。為了保障HRBP和COE分別聚焦于咨詢、戰(zhàn)略性的工作，就需要使其從傳統(tǒng)事務(wù)性工作中解脫出來。于是，針對HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?，便出現(xiàn)了SSC。SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，統(tǒng)一處理事務(wù)性工作，幫助HRBP和COE從常規(guī)事務(wù)性工作中解脫出來，同時(shí)對服務(wù)的滿意度和H