日本松下的人力資源管理

1、日本松下的人力資源管理日本松下的人力資源管理松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。一、尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的

2、”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過(guò)高水準(zhǔn)的人是不適宜的?！斑m當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰辏心歼m當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問(wèn)題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。二、人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚

3、人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受?chē)?yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法

4、運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”經(jīng)營(yíng)者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來(lái)判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫

5、性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那就毫無(wú)價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說(shuō)明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)。以引進(jìn)人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負(fù)責(zé)人對(duì)松下幸

6、之助的70%人才法作了闡釋。他說(shuō)：“所謂人才，不一定就是指高學(xué)歷、職稱(chēng)高的那類(lèi)人。受過(guò)教育的當(dāng)然好，不過(guò)我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)高一些，95%以上都是大學(xué)本科以上學(xué)歷。其他崗位如全自動(dòng)設(shè)備的維修，也需要高學(xué)歷的，起碼要有大學(xué)本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對(duì)意義上說(shuō)就是那些高素質(zhì)，高智力能適應(yīng)企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人?！彼麄?/p>

7、強(qiáng)調(diào)的便是松下幸之助特別強(qiáng)調(diào)的“適用”人才。在職培訓(xùn)松下人才七招中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)員工的重任。松下的培訓(xùn)，尤其是對(duì)公司員工的在職培訓(xùn)是十分受到重視并且相當(dāng)發(fā)達(dá)的。松下公司的在職培訓(xùn)可以用5個(gè)目標(biāo)、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來(lái)概括：5個(gè)目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；

8、員工的培養(yǎng)是長(zhǎng)期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。6個(gè)要點(diǎn)是：不怕權(quán)限的委讓?zhuān)M可能放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴(lài)的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿(mǎn)活力，積極進(jìn)?。灰袁F(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3個(gè)階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、檢查3個(gè)階段。第一階段：計(jì)劃擬定階段這一階段要讓員工樹(shù)立起積極工作以獲得成長(zhǎng)的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)

9、揮全部才能完成工作的機(jī)會(huì)和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓(xùn)練要點(diǎn)，松下公司特別注意以下問(wèn)題：1為了確實(shí)掌握員工的職責(zé)，要把工作一件件列出來(lái)。2將完成工作所需的標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)和技能，一一具體地寫(xiě)出來(lái)，即設(shè)定指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。3找出需要。針對(duì)第二項(xiàng)，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時(shí)假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導(dǎo)的地方。4對(duì)即定的需要項(xiàng)目，確定哪些在職訓(xùn)練即可，哪些需要在外研討。5準(zhǔn)備個(gè)別談話(huà)，了解員工的意向，并促使他