以績(jī)效為標(biāo)桿——組織如何承擔(dān)自身變革

1、。葉曦立(中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)湖北武漢430073)【摘要】自美國(guó)管理學(xué)家?guī)鞝柼乇R因(KurtLewin)提出著名的“解凍一變革一重新凍結(jié)”的組織變革三部曲之后，與組織變革相關(guān)的著作早已汗牛充棟，但這些文章大多研究的是企業(yè)組織如何變革，并嘗試對(duì)此提出一種較為通用的變革形式。文章從績(jī)效出發(fā)，以變革能否提高企業(yè)績(jī)效為標(biāo)桿，以戰(zhàn)略管理的思想、實(shí)戰(zhàn)的角度，探討組織如何做好準(zhǔn)備變革的準(zhǔn)備，從而可以坦然面對(duì)變革?！娟P(guān)鍵詞】績(jī)效組織變革戰(zhàn)略管理現(xiàn)代管理學(xué)

2、之父彼得德魯克在他1999年的著作(21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中強(qiáng)調(diào)，“組織要以創(chuàng)建未來為原則，有組織的放棄昨天。在一系列有組織的改進(jìn)中不斷挖掘成功的經(jīng)驗(yàn)，通過系統(tǒng)化的創(chuàng)新，創(chuàng)造變革的觀念，最終成為變革的引導(dǎo)者”。變革，這個(gè)一直為大部分組織所盡力回避的話題，如今卻已成為組織生存、發(fā)展的關(guān)鍵，成為眾多企業(yè)當(dāng)前最急需面對(duì)的課題。面對(duì)著全球化、技術(shù)革命、超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)這三大沖擊，21世紀(jì)的企業(yè)若要在這種動(dòng)蕩的背景下繼續(xù)生存，除了認(rèn)真地回答是否需要變革，如

3、何做好變革的準(zhǔn)備以及變革是否有效這三個(gè)問題并將答案落實(shí)到企業(yè)的行動(dòng)中去外，別無他途。而回答這三個(gè)問題的最切實(shí)的依據(jù)惟有——企業(yè)的績(jī)效。一、企業(yè)組織為何要選擇變革企業(yè)組織之所以要選擇變革，是因?yàn)榇嬖谟谝粋€(gè)不斷變化的環(huán)境中，舊的模式將會(huì)逐漸不能滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)績(jī)效將大幅下降。今天，全球化的競(jìng)爭(zhēng)壓力使那些70年代的企業(yè)顯得十分渺小，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)的死亡率正在上升。比爾蓋茨常常以“微軟離破產(chǎn)僅僅只有18個(gè)月”的憂患意識(shí)來

4、警醒自己與公司，他指出市場(chǎng)是變化的，商業(yè)組織要不斷創(chuàng)新與變革。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言現(xiàn)階段組織變革的動(dòng)因可以歸結(jié)為如下幾點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)全球化的帶來的關(guān)稅降低、無國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)、及市場(chǎng)新變化；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)壓力；客戶的新需求：顧客主導(dǎo)、顧客需求的多樣化個(gè)性化、快速反應(yīng)能力；知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)：知識(shí)成為企業(yè)最重要資源、知識(shí)共享與創(chuàng)新、把創(chuàng)新作為流程；信息技術(shù)變革的推動(dòng)：電子商務(wù)、信息悖論、無邊界電子經(jīng)濟(jì)。同樣，回顧中國(guó)上世紀(jì)七、八十年代，

5、一樣可以證明環(huán)境的變動(dòng)對(duì)企業(yè)組織的影響。那時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)非今天這樣激烈，故而企業(yè)成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)造及識(shí)別機(jī)遇，至于對(duì)機(jī)遇的把握則相對(duì)容易，超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型(industrialorganizationmodel，I／OModel)由于較好的揭示了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)行為的決定性影響，故而成為當(dāng)時(shí)企業(yè)用于建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)的普遍模式(見圖1)。然而隨著環(huán)境的變化，新的研究表明，公司的利潤(rùn)約有20％與產(chǎn)業(yè)相關(guān)，另有36％的比例則與公司的特點(diǎn)和

6、業(yè)務(wù)5D《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2007年第5期(下)活動(dòng)有關(guān)。因此，企業(yè)若想在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局中獲得成功，必需調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)、累積自己的獨(dú)特資源和基本能力去適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。圖1超額利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)組織模型(I／OModel)二、企業(yè)組織如何做好變革的準(zhǔn)備正如德魯克所說：“我們無法駕馭變革，我們只有走在變革之前?！逼髽I(yè)的管理者在控制組織變革時(shí)不應(yīng)只考慮未來我們應(yīng)該做什么，而忽略了更為重要的“我們今天必須為不確定的未來作些什么”，不應(yīng)遺忘了企業(yè)

7、的所有活動(dòng)都是為了達(dá)到最后的目標(biāo)一一績(jī)效，也不應(yīng)丟失了以企業(yè)績(jī)效和成果來檢驗(yàn)變革這一標(biāo)桿，而沉迷于無盡的數(shù)據(jù)分析或者猜想之中。在這個(gè)變革也成為常態(tài)的時(shí)代，企業(yè)只有克服對(duì)變革的抗拒，主導(dǎo)變革，成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者才能存活下去，為此企業(yè)需要為變革的到來做好充分的準(zhǔn)備。1、為組織變革挑選合適的人“首先如果我們從“選人”而不是“做事”開始的話，就更容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界；其次如果我們有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題；最后

8、如果車上坐的是不合適的人，無論你是否找對(duì)正確的方向都無關(guān)緊要，因?yàn)槟氵€是不能擁有最卓越的公司。”美國(guó)學(xué)者吉姆克林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越中》強(qiáng)調(diào)了選擇“合適的人”的重要。組織變革需要“合適的人”，而這些合適的人就是那些能對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)的人，也就是德魯克所說的“管理者(Executive)”，他們是企業(yè)績(jī)效的直接責(zé)任人。只有這些不僅僅以執(zhí)行命令為滿足，必需做出決策，并承擔(dān)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，哪怕決定最后為此受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是只

9、要他有一天身為管理者，他就不能忘記萬方數(shù)據(jù)他的標(biāo)準(zhǔn)和貢獻(xiàn)的入，才是實(shí)現(xiàn)組織變革的中堅(jiān)力量。2、了解企業(yè)能(或者不能)在什么方面成為最優(yōu)秀的為了了解自己的企業(yè)，戰(zhàn)略決策者必須經(jīng)?；卮鹨韵氯齻€(gè)經(jīng)典的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么我們的業(yè)務(wù)將是什么我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么如果說為組織挑選合適的人是為了確保企業(yè)在面對(duì)變革時(shí)依舊可以獲得較好的績(jī)效，那么企業(yè)詢問自身這3個(gè)問題則是為了確定企業(yè)是固守舊有行業(yè)還是進(jìn)入新的領(lǐng)域，以求獲得更好的績(jī)效和成果。為了更好的理解

10、上述三個(gè)問題企業(yè)還可以求助于詢問自己如下幾個(gè)問題：企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置(是現(xiàn)實(shí)中的而非期望中的)如果不改變1年、2年、5年或者10年后企業(yè)將處于什么位置屆時(shí)的結(jié)果可以接受嗎如果不能接受上述結(jié)果，管理者應(yīng)該采取哪些特別的措施由此會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)變革一定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但如果企業(yè)能堅(jiān)持以自己的能力而非個(gè)人的意志決定要干什么，那么這樣的冒險(xiǎn)比起漫無目地的“撞大運(yùn)”無疑要安全的多。3、擁有明確的戰(zhàn)略愿景，形成訓(xùn)練有素的文化“戰(zhàn)略就是將今日的資源投

11、注于明天的希望”，企業(yè)在明確了自己應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么之后，所需要做的就是堅(jiān)持自己的理念。堅(jiān)持為了績(jī)效而變革，企業(yè)都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀(jì)律，不清楚自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么，他們?nèi)狈τ?xùn)練有素的文化規(guī)范自己。擁有明確的戰(zhàn)略愿景，就是為了確定企業(yè)選擇做什么而不做什么，多元化這幅誘人的“藥方”多少企業(yè)吃下去后藥效全無，甚至大傷元?dú)?。因?yàn)樗麄儧]有了解一個(gè)優(yōu)秀的公司往往毀于機(jī)會(huì)太多，對(duì)于已經(jīng)成功的企業(yè)最大的問題不在于創(chuàng)造機(jī)會(huì)而在于選擇機(jī)

12、會(huì)。至于文化，這種“訓(xùn)練有素”是一批“合適的人”按照訓(xùn)練有素去思考問題，規(guī)范做事并影響他人，最終形成組織的信仰(befieve)乃至組織范式(paradigm)。這是種“文化”不是“暴政”，具有雙重性的它一方面需要人們遵守一貫制度，另一方面它給人們制度下的自由和責(zé)任以及承擔(dān)的勇氣。這樣的文化一旦形成，企業(yè)就會(huì)如同沃爾瑪那樣，公司全體自覺自愿、全力以赴創(chuàng)造著公司的核心能力?；蛘呔拖駨埲鹈羲f“企業(yè)的管理者可以讓戰(zhàn)士愛打仗，會(huì)打仗”。4、直

13、面殘酷的現(xiàn)實(shí)但絕不失去信念變革必然帶來陣痛與不適，復(fù)雜的環(huán)境也未必會(huì)順應(yīng)企業(yè)的變革，相反經(jīng)常為變革帶來不盡如人意的開端。然而不管環(huán)境多么惡劣、現(xiàn)實(shí)多么殘酷，企業(yè)都要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并相應(yīng)的對(duì)自己的行動(dòng)做出調(diào)整，而不是畏縮不前拒絕變革。在面對(duì)變革時(shí)擁有堅(jiān)定的信念是十分重要的。但是也不能過于樂觀，改革是事關(guān)企業(yè)組織發(fā)展全局的戰(zhàn)略性行為，不是一朝一夕，不會(huì)一帆風(fēng)順。因此在堅(jiān)持一定會(huì)成功的信念的同時(shí)，要準(zhǔn)備面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，無論它們是什么。

14、5、進(jìn)行小規(guī)模的嘗試各式各樣的企業(yè)，日漸采用各種市場(chǎng)調(diào)查和顧客調(diào)查，來降低或者除去變革的風(fēng)險(xiǎn)。也許此種方式確實(shí)在某種情況下可以給與我們啟迪，但請(qǐng)不要忘記，將要進(jìn)行的是企業(yè)自身也從沒有經(jīng)歷的事件——變革，完全新的事物無法作市場(chǎng)調(diào)查，更何況沒有一件新事物是第一次就正確的。被人忽略的穩(wěn)定因素中其中難免有意想不到的問題，而本來認(rèn)為很嚴(yán)重的問題，也可能到頭來根本不存在或者無關(guān)緊要。后來的工作難免和原來的設(shè)計(jì)大相徑庭，這幾乎已成為了一條“自然定律”

15、，變革的測(cè)評(píng)難以通過調(diào)查在事前發(fā)現(xiàn)。這是因?yàn)檠芯?、市?chǎng)調(diào)查、電腦模擬都不能取代現(xiàn)實(shí)的測(cè)試，每一次改進(jìn)或者全新的嘗試，都需要先做小規(guī)模的嘗試。此種小規(guī)模的嘗試往往比大面積推廣遇到更少的阻力，也更容易在較短的時(shí)間內(nèi)得到評(píng)定變革對(duì)績(jī)效影響的最終結(jié)果。假如測(cè)試成功——在測(cè)試的過程中通常會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、服務(wù)等，其他人未曾預(yù)期的問題，但也可能發(fā)現(xiàn)其他人未曾預(yù)期的機(jī)遇——經(jīng)過一整套PDCA(plan、do、check、action)的循環(huán)，變革的風(fēng)

16、險(xiǎn)才會(huì)在實(shí)踐中漸漸消彌于無形。三、組織變革的有效性當(dāng)我們已完成變革，那么考察變革唯一有效的方式就是對(duì)企業(yè)的綜合績(jī)效和成果進(jìn)行評(píng)估。不能說一個(gè)對(duì)績(jī)效起反作用的變革是一個(gè)成功的變革，同樣也不能抹殺一個(gè)給企業(yè)績(jī)效帶來飛躍的變革，而僅僅因?yàn)楫?dāng)權(quán)者不喜歡它。當(dāng)然大多數(shù)情況要復(fù)雜的多，也許在變革的前期或者中期就需要對(duì)變革的有效性做出評(píng)估與追蹤，而此時(shí)的變革對(duì)于績(jī)效的影響也許尚未十分清晰。有時(shí)甚至由于變革的正面影響尚未實(shí)現(xiàn)，而變革帶來的陣痛卻已經(jīng)在消

17、磨組織成員變革的熱情。那么此時(shí)也就是變革最為困難的時(shí)刻，是最難以判斷組織變革是否有效的時(shí)刻，但卻也是經(jīng)常被人質(zhì)疑變革的成敗的時(shí)刻。因?yàn)槿藗兺谌粘５穆德抵泻雎钥?jī)效，而在不情愿的變革時(shí)敏感于績(jī)效絲毫的下降。為此，企業(yè)需要清楚地知道應(yīng)該在何處引進(jìn)對(duì)變革的評(píng)估，了解它們所追求的不是短期的利益而是長(zhǎng)期的生存。因噎廢食的范例早已太多，變革中期的考評(píng)仍舊需要，但此時(shí)的績(jī)效卻已不能僅僅用市場(chǎng)份額、銷售額、利潤(rùn)率或者市值的波動(dòng)來評(píng)定，而更多的應(yīng)該考慮

18、加入員工的精神狀態(tài)是否提升、企業(yè)是否擁有更明晰的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)是否包含最少的管理層級(jí)、組織結(jié)構(gòu)能否培育和檢驗(yàn)未來的高層管理者等柔性因素。一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該具有評(píng)價(jià)變革的能力，惟有秉承長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，但又密切地關(guān)注著眼前不足的企業(yè)，才能在持續(xù)的變革中卓有成效。組織變革本身是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其間充滿著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，失敗的比例很高，但由于它是企業(yè)迎接時(shí)代挑戰(zhàn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必由之路，所以通過研究現(xiàn)有的理論，分析實(shí)踐中的成敗，并把兩者有機(jī)地結(jié)合

19、起來，探討其內(nèi)在邏輯關(guān)系，用來指導(dǎo)組織變革的實(shí)踐對(duì)于企業(yè)就是一件非常有意義和必需的工作。在組織變革這個(gè)周而復(fù)始循環(huán)變動(dòng)的過程中，惟有堅(jiān)定的從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以績(jī)效為準(zhǔn)繩才能確保企業(yè)在變革中沿著正確的方向不斷前進(jìn)。【參考文獻(xiàn)】[1】張興國(guó)、陳敏、楊君茹：企業(yè)戰(zhàn)略管理【M]，高等教育出版社。2006【2]格里約翰遜、凱萬斯科爾斯：戰(zhàn)略管理【M】，人民郵電出版社2004【3】3吉姆克林斯：從優(yōu)秀到卓越【M】，中信出版社，2006【4】彼得德魯克