目標管理培訓(新)

1、2024/4/1,1,目標管理 培訓——管理者應該掌握的管理工具,2024/4/1,2,從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能

2、完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點，增加人員、時間投入，如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高.工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們共同打磨一下自己的工具，學習吸取一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能

3、提高自己的工作效率。,2024/4/1,3,請思考：您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？管理面臨的核心問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標,使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？,2024/4/1,4,有目標的人會想方法 沒有目標的人就會找借口,不是你影響別人，就是別人影響你； 不是你控制自己的命運，就是被別人控制; 有了明

4、確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。 在實現(xiàn)目標的過程中，才知道什么人是幫助你實現(xiàn)目標的“好人”，什么人是浪費你時間的“惡 人”。 能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的.,2024/4/1,5,品質(zhì)決定命運 速度決定成敗 態(tài)度確定高度 行動證明一切,2024/4/1,6,KPI:

5、 Key Performance Indicator,關鍵業(yè)績指標- 是從KRA中提取出的主要工作目標。- 目標是達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。KRA: Key Result Area, 關鍵崗位要求- 是指崗位職責中的主要職責- 對公司活動中最有價值的部份。,2024/4/1,7,管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理” 的概念。德魯克認為：目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由組

6、織確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為部門設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有

7、沖突，沒有不必要的重復勞動。,2024/4/1,8,目標管理流程,2024/4/1,9,什么是目標管理,目標管理不是計劃管理；目標管理不是對目標的管理；目標管理是通過目標來實現(xiàn)管理；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術。,2024/4/1,10,目標管理的核心,建立一個企業(yè)內(nèi)的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一

8、個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。,2024/4/1,11,1）KPI的定義 2）設置KPI指標的意義 3）KPI指標設置的原則,KPI的定義、設置的意義和原則,2024/4/1,12,KPI的定義,關鍵績效目標Key Performance Index是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵

9、參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。所以建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。,2024/4/1,13,設置KPI指標的意義,KPI績效指標是實施績效改進的工

10、具和基礎，為組織業(yè)務流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進方向及評價標準，進而改善組織的氛圍、提高組織績效的明確性、獎勵性和進取性。,2024/4/1,14,KPI指標設置的原則,SMART Specific： 目標要清晰明確Measurable: 目標要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性Re

11、alistic ： 目標要組織與個人結(jié)合Time--Table：目標要有時程,2024/4/1,15,SMART原則,S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的 工作指標，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高的目標；R即Rea

12、listic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。,2024/4/1,16,不同的組織有不同的KPI。但共同使命就是創(chuàng)造價值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務和職能，都是一棵“價值樹”，每個成員,部門都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價值樹?！　　PI不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂?！　　∫酝顿Y資本回報

13、為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”?！　　∪娓采w和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且是層級分明、無縫鏈接　　　清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。,我們需要什么樣的KPI？,2024

14、/4/1,17,以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹狀態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單純性、業(yè)務性、水平性指標較多　橫貫組織的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具?！∈且粋€多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，

15、創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。,2024/4/1,18,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,利用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念,它能告訴我們：僅是價值樹前端

16、基本架構,,,,,,,,,,,,,價值樹前端：樹干,,,,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,－－,價值樹后端：樹杈、樹根,,2024/4/1,19,價值樹視圖，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責任、時間、 數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，形像價值過程（PI)5，定義關鍵控制點和控

17、制線 (KPI),2024/4/1,20,自上而下，將任務目標逐一分解到各個節(jié)點上。,自下而上，將各級計劃目標逐級匯總。,價值樹與組織結(jié)構的匹配 目標值與部門預算的匹配 上級下達與下級匯總的匹配,2024/4/1,21,將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。 　讓目標集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕對這個目標再進行多項分解。,2024/4/1,22,業(yè)績型目標管理,2024/4/1,23,KPI指標分

18、析的要點,重在數(shù)據(jù)的對比重在問題的發(fā)現(xiàn)重在對某一個“動作”的效果追蹤重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系重在趨勢的分析,2024/4/1,24,重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系,穩(wěn)定的數(shù)據(jù)結(jié)構體系長期、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)積累相對的經(jīng)驗值與社會經(jīng)濟數(shù)據(jù)體系建立“關聯(lián)”,2024/4/1,25,重要性,數(shù)據(jù)積累非常重要，否則缺乏基礎相互的關聯(lián)非常重要，不僅是心目中的“６０分”及格線與“社會經(jīng)濟體系”建立“關聯(lián)”能夠最直接的發(fā)揮ＫＰＩ的“效益”,2

19、024/4/1,26,重在數(shù)據(jù)的對比,沒有對比的數(shù)字是蒼白的、沒有生命的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)問題的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢的沒有對比就沒有“好與壞”,2024/4/1,27,,,,,,,,,,,Ｔ,Ｐ,Ｔ２,Ｐ1,Ｐ2,Ｐ3,Ｐ4,Ｔ1,Ａ,B,每個方塊幾乎都可以成為研究的對象！,2024/4/1,28,社會的生活警戒線,,,,,,時間,水平,富,貧,不安定,,,2024/4/1,29,重在問題的發(fā)現(xiàn),一系列的“滯后性”決定了KP

20、I在工作中的作用：短期計劃中的問題發(fā)現(xiàn)和評估作用長期計劃中的指導和過程控制作用一系列的“滯后性”表現(xiàn)在：“控制”在整個管理過程中的滯后性管理的特性決定了滯后性的存在管理信息的滯后性行業(yè)特性決定了信息的滯后性,2024/4/1,30,重在對某一個“動作”的效果追蹤,計劃的發(fā)展趨勢是否良好計劃目標是否能夠完成計劃的制訂是否存在問題計劃的制訂是否合理，是否有沒有預見到的相關因素激勵方案制訂的是否可行，對業(yè)務有否幫助，相

21、關經(jīng)驗及教訓某一項規(guī)定、政策 制訂的是否合理，其長、短期效果的評估,2024/4/1,31,重在趨勢的分析,通過對相對一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)的跟蹤來充分地研究、發(fā)現(xiàn)當前各項指標的變化趨勢通過對這些指標變化趨勢的“翻譯”來判斷管理動作的正確與否時間的選擇應該有非常強的目的性，時間的不同可能分析的問題會截然不同同時，在分析整體趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素,2024/4/1,32,KPI指標沒有

22、固定的模式！KPI指標需要靈活地加以運用！KPI指標的及時性要得到充分保障！,2024/4/1,33,目標量化舉例,預 算 達 成 率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實 績 達 成 率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外 銷、占有率、貨款回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、外發(fā)加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費提 高 率……成本、收益率、服務、交貨期間周 轉(zhuǎn) 率……總資產(chǎn)、庫

23、存工時效率……開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間安全衛(wèi)生指標……災害次數(shù)、強度、患病率改進成績……機器設備、制造技術、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務管理、計算機化,2024/4/1,34,KPI法同時也符合一個重要的管理原理——“二八原則”在任何一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，普遍存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為

24、完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,2024/4/1,35,簡單的說來考慮三個方面：　　　質(zhì)量　　　效率（益）　　　成本三者是分開的又是聯(lián)系的，工作、產(chǎn)品沒有質(zhì)量其它都不用去談，但光講質(zhì)量不講成本就會形成質(zhì)量過剩，組織就沒有競爭力，也不會有市場.考慮成本，就要講究有效率，效率上來了，成本也就自然會下降。我們的目標就要圍繞這三大要素展開,2024/4/1,36,績效管理：績效

25、管理就是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強企業(yè)成功地達到目標的管理方法。,2024/4/1,37,KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作目標的工具，首先要明確公司的目標,公司所有的績效 ，結(jié)果標準都必須與公司的目標績效相一致。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量目標。建立明確的切實可行的KPI體系。,2024/4/1,38,企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)

26、新、生產(chǎn)率、實物及資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感等方面制定目標。對于具體企業(yè)來說，應根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定。 如何去衡量這些關鍵的結(jié)果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門。,2024/4/1,39,KPI體系有多個應用方向。首先面臨的是如何設立目標的問題，然后從目標管理到績效管理高度。一個簡單的公式：     目

27、標=指標+時間+程度,2024/4/1,40,企業(yè)的戰(zhàn)略目標,找出工作重點。就是關鍵結(jié)果領域，也就是說，這些重點是評估價值或績效的標準。確定重點以后，再找出了這些關鍵結(jié)果領域的關鍵績效目標(KPI)。,2024/4/1,41,部門主管對相應的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各科室的KPI，確定評價目標體系。各主管和部門的人員將KPI進一步細分，分解為更細的職位的業(yè)績

28、衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理起到促進作用。,2024/4/1,42,在強調(diào)關鍵的同時，也要考慮績效的全面性和均衡性，根據(jù) “木桶原理----最短的木板決定盛水量”，同時也必須考慮績效的均衡。目標強調(diào)階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立2-3項目標已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦，不利于目標的達

29、成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。,2024/4/1,43,在達成目標的路上，放任自己，就一定會有別人在抱怨和怨恨。,2024/4/1,44,任正非對華為的感想,十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法

30、，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶才會裝水更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。   廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。為什么？ 鐵路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。,2024/4/1,45,人生的職業(yè)定位話題,一個

31、十幾歲的小學畢業(yè)生和一個研究生同在街邊賣水果，他們的區(qū)別不會太大，可能這個小學畢業(yè)生還要強一些。那么為什么要讀研究生呢？在人事部報到，高中畢業(yè)證或大學本科或研究生學歷，為何在未看你工作能力前給你定第一份工資的檔次就不一樣呢？如果一樣，全世界就沒有存在那么多學府的必要。今天諸位投身于公司，你是否想過，在這里干多久？想干什麼？通過一段時間你會成為什幺樣的人。這個公司從當初的幾十人發(fā)展到今天的幾千人，是老板的遠見，從這里我們看到，一個人職

32、業(yè)定位中你必須把鏡頭拉長延伸到你的一生。一個人沒有事業(yè)心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。,2024/4/1,46,故事,導演張藝謀在陜北拍電影時見到一個孩童，夕陽西下騎在牛背上哼著陜北小調(diào)， 張問﹕"娃，你在干啥？" 孩童很悠閑的答﹕"我在放牛！" "為啥放牛？" "放牛掙錢！" "為

33、啥掙錢？" "掙錢娶媳婦！" "娶媳婦干嘛？" "娶媳婦生娃！" "生娃干嘛？" "生娃放牛！" 八歲的小孩就想好了他一生"職業(yè)定位"是從祖輩開始放牛到他放牛，一直處于循環(huán)當中。諸位來到公司一定不想繼續(xù)過放牛-掙錢-娶媳婦-生娃再放牛的生活吧？,2024/4/1

34、,47,所以古人才說﹕“有志之士立長志，無志之士常立志?！比绻砸话闳送瑯拥墓ぷ髁?、同樣的睡眠、同樣的娛樂，憑什么比別人成功？只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問題,你才能享受別人無法享受的生活。,2024/4/1,48,職業(yè)定位的準確，關鍵在立志三效（笑）： 1.效率：資源利用的最小化 (手段) 2.效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化 3.笑容:

35、 良好的組織氣氛,績效管理的目標,2024/4/1,49,從前有個小伙子，祖輩都是菜農(nóng)。小伙子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，艷陽直射頭頂，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，扇著那頂破草帽，遠眺著村里有錢人的那幢豪華樓房，心里突然有個夢想﹕有一天我要是像他那么有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔和糞桶。,2024/4/1,50,目標導向的思維,為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須……告訴他

36、們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給以獎勵或糾正,2024/4/1,51,結(jié)構決定功能:,樸克牌追求的一種結(jié)構: 52張：四種花色，小王：月亮 、大王：太陽 52：一年星期數(shù)，四種花色：一年四季J,Q,K*4 12張：一年十二個月每個花色十三張：一季度星期天數(shù)13張點數(shù) 共91個：每季度天數(shù) 91*4

37、+1（大王）=365天 +2（小王）=366天（潤年）,2024/4/1,52,組織的目標,個人要對自己制定人生的目標。目標制定要符合實際，體現(xiàn)理想作為企業(yè)來說，所以也需要制定目標,2024/4/1,53,幾個必須考慮的問題,1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？是否體現(xiàn)方向？ 3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？ 4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI

38、目標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，目標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使目標之間具有相對獨立性和一定的層次性。,2024/4/1,54,為了解組織的優(yōu)勢，尋求改進的機會；提供了一個框架和評價的工具；為組織提供一個策劃未來的指導；為組織提供追求卓越管理模式,2024/4/1,55,目標就是行動,再好的目標如果沒有行動都是空洞的 國際上很流行的一句話：“先開槍，后瞄準?！币驗樵谖覀?的印象中，一直都是要

39、“先瞄準，后開槍”的。先開槍后瞄準的邏輯，就是執(zhí)行的一個最基本的邏輯 把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動，有行動才有目標，沒有行動，目標就沒有了意義。 不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。如果貓不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？,2024/4/1,56,借口,有兩種人老是為自己找借口。第一種人是從一開始就找借口為自己開脫，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我們經(jīng)常會聽到各種各樣的借口：“那個客人我對付不了”；“我

40、現(xiàn)在下班了，明天再說吧”；“我明天有事情，完不成這個工作”；“我很忙，現(xiàn)在沒空”；“這件事不能怪我，不適合我來干”等等諸如此類的借口。在現(xiàn)代公司里，缺少的正是那種想盡辦法去完成任務，而不是時時刻刻尋找借口的員工。,2024/4/1,57,第二種人一開始也努力去做，或者看似努力實際上根本沒有全力以赴。他們開始為失敗找借口?！拔乙呀?jīng)盡了全力了，最后沒做好不能怪我一個人”；“對手太強大了，我和他們進行了很長時間的競爭”；“我已經(jīng)做了份外的事，

41、難道還讓我為我不該做的事負責？”；“是其它部門中間出了差錯，不是我不行”等等。這一類人他們?nèi)プ隽耍譀]有做到底或做好，尋找更合理的借口為自己的半途而廢作辯解。,2024/4/1,58,在當今，懂什么是“目標”的人越來越少。這不是危言聳聽，而是一個不可否認的事實。大部分的人都把目標僅僅是當成一項任務，一件被要求去做而又十分無聊的差事。有的人認識可能深一些，他認識到“目標”需要完成。所以他們加倍努力。但他們不知道完成目標就是不給自己找任何

42、借口，不給自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好 。,2024/4/1,59,所以要找一個能完成目標的人的機構或組織，并不是要找一個循規(guī)蹈矩墨守成規(guī)按步就班.你告訴他搬一根木頭，他只會搬一根木頭的平庸之人。即使這根木頭很難搬，這個人用了很多心血。希望這個人知道為什么要派他完成這個目標，這個目標的達成對全局有什么影響，能否在沒有幫助的情況下不找任何借口比預想的要完成得更好.任何人的成功都是來自于自覺自愿地去尋找機會、發(fā)揮創(chuàng)造

43、力。如果你只會坐井觀天，守株待兔，那么你永遠只能是井底之蛙，永遠逮不著那千萬分之一機率的兔子。 。,2024/4/1,60,公司的大目標和員工的小目標都是創(chuàng)造財富。只要符合這個大目標，員工們就不應該局限于自己的任務，而應該在不破壞公司各種秩序的情況下，主動地完成額外的任務，出色地為公司創(chuàng)造財富。甚至要先于你的主管和老板，提出并實施有益于公司發(fā)展的項目和目標。,2024/4/1,61,不要盲目追求完美,有個貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用

44、這張弓射箭又遠又準，他非常珍惜這張弓。有一次，這個人仔細觀察他的弓，他想：這弓雖然好，但還是有些笨重，外觀也無特色，還是請藝術家在弓上雕一些圖畫就好了。于是，他請了一位手藝人在弓上刻了一幅完整的行獵圖。當他欣喜地拉緊這張自信為完美無比的弓時，弓“咔”的一聲斷了……,2024/4/1,62,盲目的完美，是一個執(zhí)行的陷阱。,不要盲目追求完美，可能會導致你只關注100，而忽略了0.1。我們常常會遇到這種現(xiàn)象，曾經(jīng)為了追求100而放棄1，結(jié)

45、果得到的卻是0。無數(shù)的實踐告訴我們：如果你總是追求完美的結(jié)果，多半你得到的是一個完美的借口或理由。 完美的結(jié)果，永遠是長期努力的結(jié)果。如果要追求快速而有力的執(zhí)行，我們就要習慣接受不完美的結(jié)果. 比如，我們服務顧客，永遠做不到百分之百的客戶滿意度。但是雖然如此，我們卻可以讓客戶更滿意一點兒，然后努力、努力再努力。,2024/4/1,63,公司不可能一下就成為世界500強的大公司，但至少我們可以做不讓公司虧損的事，然后再努力做

46、到“致富”。 假若有人說：“我們不能讓顧客百分之百滿意，所以干脆咱們不做了?！?如果又有人說：“既然我們不能發(fā)大財，那么這點小利也不要賺了。”結(jié)果又會怎么樣？不言而喻，我們什么都得不到。哪怕一個差的結(jié)果都比沒有結(jié)果強，有了0.1，就有0.2。0.1永遠大于0，這是一個基本的數(shù)學原理，更是一個不需要證明的執(zhí)行真理！,2024/4/1,64,管理是藝術：實踐出真知。管理是科學：描述、量化管理是文化：文化的靈魂在于認同，只有

47、被認同的管理才有效益。只有真正的應用了數(shù)學才算得上真正的 科學 ——恩格斯管理：目標管理；過程管理 目標管理：（目的性、系統(tǒng)性、層次性、民主性） 過程管理：（預防性、穩(wěn)定性、可控性、可追溯性）管理標準的特點：（目標、功能、結(jié)構、體系、環(huán)境）——科學（

48、操作層面）——實踐——效果。,2024/4/1,65,管理,從思想上來說是哲學的從理論上來說是科學的從操作上來說是藝術的,2024/4/1,66,沒有測量不成其為管理;沒有帳本不成其為買賣!,重要的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題本身,是要找到解決問題的方法!,2024/4/1,67,ISO9001標準也要求組織,5.4 策劃5.4.1 質(zhì)量目標最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質(zhì)量目標，質(zhì)量目標包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容（見7

49、.1 a）。質(zhì)量目標應是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。5.4.2質(zhì)量管理體系策劃最高管理者應確保：a) 對質(zhì)量管理體系進行策劃，以滿足質(zhì)量目標以及4.1的要求。b) 在對質(zhì)量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性。,2024/4/1,68,各級相關職能部門建立質(zhì)量目標目標應可測量與質(zhì)量方針相一致包含滿足產(chǎn)品和/或服務要求的需求,理解要點,2024/4/1,69,目標的定義：,表述一個通過努力可實現(xiàn)的追求

50、方向,2024/4/1,70,簡單的來講，目標就是“可實現(xiàn)的努力方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 ----美國潛能大師：伯恩?崔西,2024/4/1,71,目標對于企業(yè)和個人都是非常重要的,所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒有目標 社會最底層60% 目標模糊

51、 社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標社會中上層 3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士,2024/4/1,72,KPI不能單獨表明好與壞，它是分析問題的工具！,KPI需要細致的追蹤!,業(yè)績公式：,業(yè)績 =人力 X 人均產(chǎn)能 X 人員活動率,（組織狀況） （組織能力） （意愿+能力）,2024/4/1,73,匯總業(yè)績及活動情況逐一分析差距原因并擬定具體改善措施檢討上月擬定的改善

52、措施是否達成實際效果及后續(xù)工作針對下月目標制定行動方案,每日工作狀況的追蹤計劃的達成問題的發(fā)現(xiàn)與解決,匯總業(yè)績及活動情況分析差距原因制定下周工作計劃,及時、持續(xù)解決具體問題,月會,日會,周會,頭腦風暴會,2024/4/1,74,匯報人制作匯報工具召集人獲得KPI指標等會議用資料會場、會議用具準備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關系-未采用制式工具未制作投影片未進行展示準備明確數(shù)

53、據(jù)統(tǒng)計口徑、收集渠道、責任部門加強會議前工具填寫輔導,匯報人匯報上期KPI指標達成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標及行動措施召集人點評，與會者質(zhì)詢解決重要問題傳達信息等其他事宜會議時間大量用于數(shù)據(jù)準確性、工具邏輯關系的質(zhì)疑， 而不能專注于主要議題匯報內(nèi)容未經(jīng)逐級匯總、提煉，其數(shù)據(jù)、措施同其他層級匯報內(nèi)容缺少連續(xù)性缺少積極會議氣氛，檢討與匯報未經(jīng)與會者質(zhì)詢、討論，使會議成為單純個人展示匯報措施不具體沒有點評或

54、缺少權威性鼓勵與會者參與主持人會議掌控技巧召集人事先獲得匯報人報告以便會議點評、會前專向溝通,由召集人根據(jù)匯報內(nèi)容進行跟蹤以確保措施的落實及時計劃執(zhí)行過程中的問題，總結(jié)經(jīng)驗適時調(diào)整計劃召集人對匯報內(nèi)容無備案檢查追蹤無專人負責或不能及時不能及時發(fā)現(xiàn)針對執(zhí)行中問題或無力解決完善會議記錄訂定檢查辦法設定追蹤檢查的責任人,籌 備,召 開,落 實 跟 蹤,內(nèi)容,常見問題,解決方法,2024

55、/4/1,75,調(diào)整部門數(shù)據(jù)的誤差,1.找出誤差2.分析原因3.確定解決辦法（可能是硬性的規(guī)定， 不一定要絕對合理）4. 追蹤、反饋5. 確定容許誤差、或以某一個數(shù)據(jù)作 為基準數(shù)據(jù),2024/4/1,76,在公司大框架下的更進一步細致的分析報告在公司的大環(huán)境下的工作狀況是否需要公司調(diào)整政策，還是部門的工作需要改進新的工作方法的評估工作狀況趨勢評估,各部門

56、的分析報告,2024/4/1,77,建立關鍵績效目標的原則,1、目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。  3、 可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。  4、 強

57、調(diào)輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。,2024/4/1,78,確定目標值 — 目標值的定義,目標值的定義目標值是組織或部門對未來績效的期望。通過設置評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結(jié)果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工,2024/4/1,79,——創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織

58、的產(chǎn)品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應當建立引導、激勵和管理創(chuàng)新的機制；——快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有適應快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、制造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等；,2024/4/1,80,——學習：組織應當創(chuàng)建學習型組織，營造全員學習的氛圍；——遵守法律法規(guī)和倡導誠信經(jīng)營：組織應當遵守經(jīng)營、環(huán)境、安全、質(zhì)量等方面相關的法律法規(guī)，恪守

59、以誠信經(jīng)營為核心的商業(yè)道德規(guī)范，切實履行這些基本的社會責任，并影響組織的相關方。,2024/4/1,81,企業(yè)的目標是什么？,（1）股東利益最大化（2）利益相關者利益最大化（3）非利益相關者利益最大化,2024/4/1,82,目標管理的涵義,（1）定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標

60、。（參與）（2）分解目標。 (目標體系)（3）控制目標。 (考核和分析原因),2024/4/1,83,目標管理的動態(tài)過程,一、目標設定與分解階段,二、目標實施階段,三、目標實現(xiàn)與考評,,,2024/4/1,84,目標管理五要素,2024/4/1,85,控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動,2024/4/1,86,其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導性原則相對獨立性原

61、則層次性原則,2024/4/1,87,目標的設定與分解,請問您平時是如何制定工作目標的? 您分解過您的目標嗎？ 您又如何對目標來進行評價？,2024/4/1,88,確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。,2024/4/1,89,公司的目標達標,2024/4/1,90,當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時,

62、分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期結(jié)果的影響 應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下度的目標值設定中,2024/4/1,91,績效指標的有效性測試：,可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本 控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？可衡量 該

63、指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？,2024/4/1,92,指標相互關系,指標的相互關系要盡量避免一個體系中,指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象,2024/4/1,93,目標值的定義,目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評

64、估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結(jié)果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工,2024/4/1,94,KPI的作用,領導作用 （指出方向）激勵作用 （鼓動）限制作用 （懲罰）培訓教育作用（提高）,KPI是管理的基礎和前提KPI不是評估“好”與“壞”的工具,2024/4/1,95,確立KPI目標應把握的要點,1．把個

65、人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起 來。以全局的觀念來思考問題。   2．目標一般應當比較穩(wěn)定，即如果基本業(yè)務流程未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。   3．目標應該可控制，可以達到。   4．關鍵目標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。   5．對關鍵績效目標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI目標建立“KPI定義目

66、標表”。,2024/4/1,96,目標設定----程序,,最高管理層,中層主管〔經(jīng)理 〕,基層主管〔科長、主任、職員 〕,,,1、自上而下2、自下而上,2024/4/1,97,理想目標的設定要件,目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化、細化盡量將目標種類濃縮在3項之內(nèi)下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給與不同權重,2024/4/1,98,設定目標的步驟,上級目

67、標與方針，應明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化,2024/4/1,99,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標,一、目標溝通的重要性 設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言

68、、讓部屬思考切忌爭論做好記錄,2024/4/1,100,三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標體系,2024/4/1,101,把組織比喻作一艘艦船，領導者就是舵手，要領導著組織駛向一個光輝的彼岸?？梢赃@么說：領導，顧名思義就

69、是“領航和引導”，“領航”和“引導”是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用。 “領航”從根本上說就是指明一個未來的發(fā)展方向和建立績效目標，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實。組織未來的發(fā)展方向和績效目標通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景。 “引導”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標而全力以赴的組織融洽的文化氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習和守法誠信等要點。,