對(duì)企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)條件的分析 (1)

1、●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師~2oo5年第3期對(duì)企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)條件的分析摘要：崗位評(píng)估對(duì)企業(yè)崗位價(jià)值認(rèn)定的功效日益突出。前提是崗位的價(jià)值相對(duì)是可以客觀、科學(xué)地確立的，可對(duì)崗位進(jìn)行詳盡描述并同其他崗位進(jìn)行比較。一個(gè)客觀、科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系有助于員工增強(qiáng)對(duì)崗位評(píng)估、崗位價(jià)值的信任感。企業(yè)需要采用基于崗位個(gè)人或基于崗位技能的評(píng)估。關(guān)鍵詞：人力資源崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)中圖分類號(hào)：F244文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005】03—132

2、—02一、崗位評(píng)估和薪酬調(diào)查是對(duì)崗位價(jià)值認(rèn)定的有效工具1、在美國(guó)企業(yè)，決定員工崗位工資水平的最常用方法是通過(guò)崗位評(píng)估制度，來(lái)評(píng)估某一種崗位在公司的價(jià)值，估計(jì)有75％的美國(guó)公司使用這一方法。簡(jiǎn)而言之，崗位評(píng)估的第一步是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同崗位進(jìn)行描述；然后，各崗位根據(jù)一系列評(píng)估因素進(jìn)行評(píng)估：崗位工作狀況(崗位職責(zé)和責(zé)任)、崗位技能和專業(yè)知識(shí)、管理技能以及崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位環(huán)境條件等。每個(gè)評(píng)估因素的得分都根據(jù)(事先設(shè)定或約定)標(biāo)準(zhǔn)尺度得出，這樣崗

3、位總體得分(崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)值)可以用來(lái)評(píng)定不同崗位的級(jí)別順序(崗位歸級(jí))。該步驟完成后，企業(yè)通過(guò)進(jìn)行薪資調(diào)查以了解其他公司(包括同行——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與直接關(guān)聯(lián)的上游下游公司)類似崗位的工資水平。在此過(guò)程中必須確保其他公司的相應(yīng)崗位具有可比性(崗位屬性相同)。企業(yè)所有崗位可分成若干類(如技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理)，各類的工資額度有別。相應(yīng)崗位類別員工的工資水平由以下因素決定：工作表現(xiàn)與業(yè)績(jī)(通過(guò)考核界定)、工齡、經(jīng)驗(yàn)以及其他由公司確定的因素，而崗位評(píng)估結(jié)

4、果——崗位價(jià)值認(rèn)定也是重要參照因素。2崗位評(píng)估和薪酬調(diào)查一起被用來(lái)進(jìn)行企業(yè)報(bào)酬管理在國(guó)外已有多年的歷史了，實(shí)踐證明了這是保持企業(yè)內(nèi)部和外部薪資均衡、對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值認(rèn)定的有效工具，近年來(lái)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開(kāi)始重視并導(dǎo)入這一方法。這一方法的基本前提是崗位的價(jià)值相對(duì)是可以客觀地、科學(xué)地確立的：對(duì)該崗位進(jìn)行詳盡描述并同其他崗位進(jìn)行比較，或者評(píng)定該崗位在某些關(guān)鍵因素上的得分。相應(yīng)的假定條件是：能夠找到(分析設(shè)計(jì))一套崗位評(píng)價(jià)體系幫助公司管理者對(duì)崗位進(jìn)

5、行準(zhǔn)確的描述，評(píng)價(jià)體系的形成過(guò)程比具體對(duì)評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用影響更大。一套崗位評(píng)價(jià)體系可以使人力資源管理分析人員(假定他們是公正和客觀的)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估和定位。通過(guò)筆者多年的企業(yè)人力資源管理咨詢活動(dòng)證明：一個(gè)客觀、科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系有助于員工增強(qiáng)對(duì)崗位評(píng)估、崗位價(jià)值和獲得工資額度的信任感。二、企業(yè)人力資源管理應(yīng)進(jìn)一步完善崗位評(píng)估制1就目前多數(shù)企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)和狀況而言，進(jìn)一步完善崗位評(píng)估制，提高人力資源部門(mén)的分析水平以及聘用外部管理咨詢

6、顧問(wèn)都可以起到一定的作用。美國(guó)人力資源管理專家霍華德瑞舍曾經(jīng)指出：“員工對(duì)評(píng)估程序的反應(yīng)最終決定該方法的成敗?！比绻麊T工認(rèn)為公司的工資體系和工資定級(jí)是不公平的，崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)：使員工滿足于所獲報(bào)酬并承認(rèn)其崗位工作的基本價(jià)值。公司可能認(rèn)為它的評(píng)估體系公正，但是員工的看法卻和公司及人力資源管理專家(顧問(wèn))的觀點(diǎn)相去甚遠(yuǎn)。出現(xiàn)此問(wèn)題原因不僅與相關(guān)各方對(duì)利益觀念理解和對(duì)評(píng)價(jià)體系的切入視角有關(guān)，也與企業(yè)組織在操作崗位評(píng)價(jià)過(guò)程環(huán)節(jié)的

7、周全考慮與細(xì)節(jié)安排有關(guān)聯(lián)。2依據(jù)筆者研究分析和實(shí)踐認(rèn)為。相應(yīng)可以采用以下舉措彌補(bǔ)：一是公司領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理部門(mén)應(yīng)該降低通過(guò)崗位評(píng)價(jià)解決公司現(xiàn)存管理問(wèn)題的期望值，同時(shí)對(duì)崗位評(píng)估系統(tǒng)保持適當(dāng)?shù)牡驼{(diào)?！?32—?！袷┐簛?lái)二是更積極地參與崗位評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和組織管理工作。企業(yè)可以采取設(shè)立專門(mén)的崗位評(píng)估委員會(huì)來(lái)決定崗位評(píng)估(至少是那些“標(biāo)杠基準(zhǔn)型崗位”)所應(yīng)包括的評(píng)價(jià)因素。員工們?cè)诟鞣N層次上更加廣泛地參與都是有益的。假設(shè)有公司領(lǐng)導(dǎo)層需

8、要作出打破原有的內(nèi)部平衡，向部分骨干關(guān)鍵崗位員工提供更高工資的決策。此時(shí)，如果員工參與決策過(guò)程，將帶來(lái)對(duì)該決策更多的理解與接納。三是公司能提供更多關(guān)于報(bào)酬級(jí)別與差別幅度或薪資調(diào)查結(jié)果的信息，從而減少因信息不對(duì)稱引起的不正確認(rèn)識(shí)。四是員工代表機(jī)構(gòu)要定期審查崗位評(píng)估制度，并向員工通報(bào)。這些步驟雖并不能直接解決崗位評(píng)估與價(jià)值認(rèn)定過(guò)程中所有的問(wèn)題，但對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理氛圍改善是大有裨益的。3應(yīng)該看到即使采用以上這些步驟，仍有可能不存在一個(gè)完全解決

9、公司內(nèi)部薪酬不平等問(wèn)題的崗位評(píng)估制度。這類不平等問(wèn)題在公司錄用新員工或引入資深員工(所謂的“空降兵”)時(shí)是難以避免的。為了在勞動(dòng)力(人才)市場(chǎng)上進(jìn)行成功的招聘，企業(yè)必須提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，而這將導(dǎo)致新老員工之間的新不平等(或稱薪酬緊縮)。這種狀況之所以發(fā)生，是因?yàn)椋寒?dāng)薪酬調(diào)查結(jié)果顯示薪酬水平應(yīng)當(dāng)上調(diào)時(shí)，企業(yè)通常不會(huì)自動(dòng)地提高現(xiàn)有員工的工資。提薪的成本是高昂的，而如果不提薪。企業(yè)就可以通過(guò)增發(fā)津貼費(fèi)的辦法將績(jī)效較差的員工的工資保持在市場(chǎng)

10、一般水平之下。三、企業(yè)應(yīng)采取針對(duì)具體人員或崗位的評(píng)估以解決相關(guān)問(wèn)題有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：企業(yè)在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上定期為所有員工提薪，以求解決由薪酬緊縮導(dǎo)致的不公平的問(wèn)題；同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)用其他方法來(lái)管理那些績(jī)效不佳者。有一些公司要求管理者在規(guī)定的薪酬范圍內(nèi)按績(jī)效確定下屬的薪資水平。企業(yè)內(nèi)部多數(shù)的績(jī)效優(yōu)異者得到了更多的提薪機(jī)會(huì)，其工資水平接近了公司規(guī)定的上限：同時(shí)，績(jī)效不佳者只獲得較少的提薪甚至沒(méi)有獲得提薪，從而其工資水平相對(duì)較低。我們由此不難看

11、出了兩個(gè)相互沖突的目標(biāo)——保持低成本并獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)異者，崗位評(píng)估本身并非是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬不平等與員工不滿的根源。在這兩種目標(biāo)中，成本效率是管理者必須考慮的主要方面，因?yàn)榭?jī)效優(yōu)劣是可以通過(guò)其他貨幣或非貨幣方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的。企業(yè)管理者們需要判斷：普遍提薪的成本與員工感知到更多的內(nèi)外部平等帶來(lái)的利益，二者孰大孰小。為了解決公平，從兩個(gè)目標(biāo)中選出一個(gè)，這個(gè)決策過(guò)程較多地取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層價(jià)值觀和財(cái)務(wù)約束，而不是崗位評(píng)價(jià)制度本身。1企業(yè)通過(guò)崗位

12、評(píng)估對(duì)崗位價(jià)值認(rèn)定還可能帶來(lái)的問(wèn)題是，與崗位相聯(lián)系來(lái)確定工資標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使個(gè)人所能得到的報(bào)酬的增加受到了封頂?shù)南拗?。因此，企業(yè)員工尤其是骨干員工只有提升職位(級(jí))才能顯著地提高地位與報(bào)酬。這會(huì)導(dǎo)致公司技術(shù)人員爭(zhēng)取晉升管理層的機(jī)會(huì)，即使其實(shí)際技能與興趣都在技術(shù)性工作上。如果沒(méi)有晉升職位機(jī)會(huì)，員工的進(jìn)取欲望將受挫，甚至離崗流失。此外，崗位評(píng)估制度使企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的靈活性有所下降，如果新崗位的工資水平較低，對(duì)低地位與低工資的擔(dān)憂降低員工調(diào)動(dòng)的意

13、愿。即使公司常?！疤嘏苯o員工以超出原定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的高薪，但長(zhǎng)期而言，由于崗位流動(dòng)造成失落感與實(shí)際的物質(zhì)損失都會(huì)使企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)動(dòng)崗位變得更難。2為了解決以上相關(guān)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)采取基于崗位個(gè)人或基于崗位技能的評(píng)估，以解決崗位調(diào)動(dòng)缺乏靈活性與薪資成長(zhǎng)受限問(wèn)題?；趰徫粋€(gè)人或技能的評(píng)估是以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪酬，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由技能從最低到最高劃分出不同級(jí)別。剛進(jìn)入企業(yè)的新員工領(lǐng)受的是入門(mén)(試用)級(jí)的報(bào)酬，而當(dāng)他們證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作

14、時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高，基于崗位技能的薪酬制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)更大的靈活性?；趰徫患寄艿男劫Y制度還能改變管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬之后，管理的重點(diǎn)不再是限制崗位任務(wù)，相反，可以最大限度地利用員工已有的技能。成為新的管理著重點(diǎn)。這種崗位評(píng)估最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展。引導(dǎo)管理者提高并利用其才干，并且?guī)?lái)更高的員工福利與企業(yè)組織效率。f下轉(zhuǎn)第134頁(yè))維普資訊●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師2005

15、年第3期些變化導(dǎo)致了歐洲組織中新的人力資源管理理念的出現(xiàn)。3，在人力資源理念上，不同國(guó)家的人力資源管理各有其特殊性。但在以下三個(gè)方面卻有著相同的認(rèn)識(shí)：一是人力資源的重要性以及對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源被看作是組織管理的中心，在不同的西方國(guó)家得到了廣泛認(rèn)同。Purcell認(rèn)為這種變化體現(xiàn)在以下一些新的概念上：承諾、個(gè)體主義、競(jìng)爭(zhēng)、授權(quán)、激勵(lì)、滿意、靈活性、文化、業(yè)績(jī)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)、參與、合作、和諧、平等、學(xué)習(xí)與忠誠(chéng)。二是在人力資源管理

16、中的責(zé)任下放。在國(guó)家層面上，歐洲國(guó)家逐漸認(rèn)識(shí)到。要使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力，就要給其更大的決定人力資源政策的空間，在組織層面上，公司要根據(jù)組織的目標(biāo)靈活地制定自己的人力資源管理策略。組織中人力資源管理的重要性及中心作用已越來(lái)越得到認(rèn)同。三是人力資源管理策略與公司管理策略的整合以及相互作用。4從發(fā)展趨勢(shì)上，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，各國(guó)都強(qiáng)化了國(guó)際人力資源管理的研究，如人力資源管理在多雛文化背景中對(duì)資源分配的作用，人力資源經(jīng)理如何在不同的文化背景中實(shí)

17、現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新，如何培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才等。四、西方發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理理念：對(duì)立中的統(tǒng)一科學(xué)技術(shù)、全球化等是導(dǎo)致西方發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理與實(shí)踐相統(tǒng)一的主要因素，文化包括制度文化等的不同則是導(dǎo)致其差異的關(guān)鍵力量，西方發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理思想的對(duì)立統(tǒng)一恰恰是文化與科技、制度間對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系的體現(xiàn)。西方國(guó)家對(duì)發(fā)源地美國(guó)的人力資源管理的態(tài)度是在趨同與特色間保持著一種張力，從而使其人力資源管理既具有國(guó)際化的趨勢(shì)。也具有不同文化的特點(diǎn)。如所有歐

18、洲國(guó)家的人力資源理念中都認(rèn)為人力資源的重要性，但從個(gè)體主義還是從集體主義角度來(lái)體現(xiàn)這種人力資源管理的思想?yún)s因國(guó)家不同而有所不同。如瑞典也認(rèn)為人力資源是重要的企業(yè)資源但他們不是一個(gè)移民社會(huì)，道德、語(yǔ)言、宗教在個(gè)體間差別很小文化非常同一，易形成一致意見(jiàn)并采取集體行動(dòng)。瑞典的人力資源管理因此也普遍缺乏個(gè)體觀念，團(tuán)隊(duì)是組織管理中的基本單位，個(gè)體利益服從于團(tuán)隊(duì)利益，個(gè)體通過(guò)團(tuán)隊(duì)代表表達(dá)自己的看法，而不親自去反映自己的要求。在個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的報(bào)酬、

19、評(píng)估以及在組織中不同水平上的個(gè)體參與在瑞典的組織文化中也是不多見(jiàn)的，這與美國(guó)與英國(guó)形成對(duì)照。避免沖突與理性是其另一特點(diǎn)這種特性被看作是敏感、多思的積極品質(zhì)，但在美國(guó)文化中這可能是一種缺乏自信與競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。關(guān)于人力資源管理策略與組織策略的整合在西方國(guó)家中也達(dá)成了共識(shí)，但是如何整合。卻各不相同。有的側(cè)重于硬途徑。有的側(cè)重于軟途徑，如荷蘭就傾向于軟途徑的人力資源管理策略，這與荷蘭企業(yè)員工重視員工關(guān)系、上司關(guān)心、弱化個(gè)體貢獻(xiàn)的文化以及長(zhǎng)期的員

20、工、經(jīng)理、股東間的相互談判與磋商的傳統(tǒng)有關(guān)。五、啟示1全球一體化的過(guò)程同化了不同國(guó)家的技術(shù)基礎(chǔ)與制度等因素。對(duì)于參與到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在人力資源管理上也要吸取世界各國(guó)人力資源管理上的先進(jìn)理念，在報(bào)酬、培訓(xùn)等方面與國(guó)際接軌，這樣才能在國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位。但在確立人力資源管理策略時(shí)也應(yīng)該考慮到我們的國(guó)情?？紤]到我們國(guó)家與西方國(guó)家的差別。對(duì)西方發(fā)達(dá)國(guó)家在人力資源管理中的成功的思想與實(shí)踐要具體問(wèn)題具體分析，要明確什么是我們最應(yīng)

21、該接受的人力資源管理的理念和方式，怎樣在跨文化的背景上接受一種好的而不是壞的人力資源管理模式，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)是先進(jìn)的管理方法是否一定就適于我們的管理實(shí)踐，等等。從歐洲國(guó)家間以及與美國(guó)人力資源管理問(wèn)的求同存異中我們得到的啟示之一就是，我們所需要的人力資源管理思想不一定是最先進(jìn)的，但一定是最適合的。一些人力資源管理的因素是相通的而另一些卻是個(gè)性化的，應(yīng)誼從我們國(guó)家的具體的文化、技術(shù)水平、制度背景等基礎(chǔ)出發(fā)思考這一問(wèn)題。2，加強(qiáng)本土文化因素在

22、人力資源管理中的影響與作用人力資源管理的思想、策略等的制定不僅與產(chǎn)品、科技、市場(chǎng)、組織規(guī)模等因素有關(guān)，文化因素也是不可忽視的影響人力資源管理的因素，文化是提高企業(yè)生產(chǎn)力的無(wú)形的生產(chǎn)要素，員工對(duì)與本土文化相協(xié)調(diào)的人力資源管理運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生天然的認(rèn)同感從而產(chǎn)生生產(chǎn)效率，因此應(yīng)該把文化雛度引入到人力資源管理思想的建設(shè)中。一是要在全球范圍的經(jīng)營(yíng)中體現(xiàn)本土化的人力資源管理思想，二是在國(guó)家內(nèi)部跨不同省市區(qū)域的經(jīng)營(yíng)中，人力資源的管理也要強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?/p>

23、。將文化與其人力資源的管理思想有機(jī)融合。3加強(qiáng)從管理學(xué)角度對(duì)我國(guó)文化版塊劃分的研究。我國(guó)人口眾多，不僅與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的文化有差異，在我們國(guó)家內(nèi)部，從南至北、從漢族至其他民族自治區(qū)域，文化也具有很大的差異性。目前我國(guó)對(duì)區(qū)域文化的研究成果很多，但大都分散，角度也各不相同，沒(méi)有形成用幾個(gè)維度集中地對(duì)各地文化加以統(tǒng)一考察的研究，這不利于組織或公司等進(jìn)行跨省市經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)人力資源管理進(jìn)行本土化的操作。因此我們應(yīng)該借鑒西方學(xué)者的研究方法，從方言、地理位

24、置的接近性、民族等雛度對(duì)我們國(guó)家各主要省市的文化進(jìn)行定量的聚類分析，以將其劃分為不同的文化版塊，并從個(gè)人一集體、保守～開(kāi)放、男性一女性文化、回避風(fēng)險(xiǎn)一歡迎挑戰(zhàn)等維度定義各自文化特征以此作為人力資源管理思想與方法制定的統(tǒng)一依據(jù)。(作者單位：哈爾濱工程大學(xué)黑龍江哈爾濱150001)(責(zé)編：芝榮)(上接第132頁(yè))3企業(yè)利用基于技能的崗位評(píng)估還需要考慮以下效應(yīng)：其一，許多員工可能在數(shù)年后達(dá)到了最高的技術(shù)等級(jí)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己突然無(wú)處可去了。如果組

25、織未采取其他措施(繼續(xù)教育、考核)，就不會(huì)有促使員工繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的激勵(lì)。其二，由于員工報(bào)酬提高取決于新技能的不斷學(xué)習(xí)，技能評(píng)估計(jì)劃要求企業(yè)組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行巨大的人力資本投資。其三，與外部公平有關(guān)的事務(wù)更加難于管理。每個(gè)企業(yè)組織都有獨(dú)特的崗位與技能配置，因此具有相似技能的人并不是隨處可見(jiàn)的。對(duì)于通用性的專業(yè)人員這個(gè)問(wèn)題會(huì)容易一些，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髟诓煌鹃g是比較相似的。其四，基于技能的崗位評(píng)估制度強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時(shí)員工會(huì)逐漸感到：他們?nèi)?/p>

26、益提高的技能應(yīng)該得到比公司所提供更高的報(bào)酬，當(dāng)他們將其薪金與傳統(tǒng)崗位工作相比時(shí)，這種感覺(jué)尤其強(qiáng)烈。員工此時(shí)對(duì)自身崗位價(jià)值的期望與認(rèn)知可能會(huì)不斷上升。在存在學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)的條件下，可以預(yù)計(jì)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)員工忽視本職工作、好高騖遠(yuǎn)的情況。如果該情況廣泛存在，企業(yè)組織里將有許多僅能勝任目前本職工作的員工，卻無(wú)法從員工對(duì)工作的精通中長(zhǎng)期獲益，如果不能妥善管理這個(gè)問(wèn)題，必定會(huì)降低企業(yè)組織效率。4基于技能崗位評(píng)估對(duì)崗位價(jià)值認(rèn)定的實(shí)現(xiàn)面臨最大的難題是實(shí)

27、施管理與執(zhí)行。為了使崗位評(píng)估制度正常運(yùn)作，企業(yè)管理者必須注意員工的技能水平。(1)確定企業(yè)不同分類崗位員工應(yīng)掌握多少和哪些新技能才能獲得報(bào)酬的提升；(2)確認(rèn)該員工是否已真正掌握該技能。完成———134———第一點(diǎn)要求的難度取決于所需技能可測(cè)量或可定量的程度。鑒別低級(jí)職位所需技能比鑒別高層管理或?qū)I(yè)職位更容易。某些公司要求員工通過(guò)同事之間的互評(píng)考核，以滿足上述第二點(diǎn)要求。然而，與擁有崗位實(shí)際技能無(wú)關(guān)，為贏得提薪的壓力的員工，也可能擔(dān)心對(duì)

28、同事的如實(shí)評(píng)價(jià)會(huì)導(dǎo)致同事們對(duì)自己作出不利的評(píng)價(jià)。一旦這種人際關(guān)系壓力處于主導(dǎo)地位，崗位技能評(píng)估就會(huì)變成一種論資排輩的制度，造成公司內(nèi)部與實(shí)際崗位技能相去甚遠(yuǎn)的“人際關(guān)系技能”居主導(dǎo)——而此乃多數(shù)技能型的人才所缺乏、不擅長(zhǎng)的。因此，基于技能的崗位評(píng)估制度的成功取決于幾個(gè)因素：鼓勵(lì)合作、互助的企業(yè)文化、同事評(píng)估中的坦誠(chéng)布公、組織內(nèi)所有成員實(shí)事求是的自我評(píng)價(jià)及對(duì)企業(yè)組織利益的共同使命、愿景追求。參考文獻(xiàn)：1[美]邁克爾比爾等著，程化，潘潔夫譯