我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合問(wèn)題探討

1、2006年第9期EnterpriseVitality經(jīng)營(yíng)觀察企業(yè)力2005年我國(guó)的進(jìn)出口貿(mào)易總額高達(dá)14221億美元相對(duì)于GDP22257億美元而言中國(guó)的對(duì)外依存度已達(dá)63.89%。高度融入全球化的中國(guó)經(jīng)濟(jì)也在經(jīng)歷著西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的成長(zhǎng)歷程那就是借助于并購(gòu)交易實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式成長(zhǎng)。100多年來(lái)西方發(fā)達(dá)國(guó)家之所以快速發(fā)展企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)最重要的原因。從某種意義上說(shuō)正是因?yàn)槌掷m(xù)不斷的并購(gòu)浪潮推動(dòng)了西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。綜觀世界500強(qiáng)企業(yè)絕大部分

2、是通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了幾何式發(fā)展最終完成了各自的經(jīng)濟(jì)霸業(yè)。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高歌猛進(jìn)中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)也持續(xù)升溫。據(jù)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所(KPMG)研究顯示2004年全球進(jìn)行了20888宗交易金額高達(dá)1.74萬(wàn)億美元其中中國(guó)并購(gòu)交易市場(chǎng)為346億美元2005年1～11月底全球已進(jìn)行了24806宗并購(gòu)交易金額已經(jīng)達(dá)到了2.06萬(wàn)億美元其中亞洲的并購(gòu)交易數(shù)量為6921宗金額高達(dá)3700億美元中國(guó)以356億美元的規(guī)模僅次于日本為亞洲第二。不夸張的說(shuō)

3、并購(gòu)改變著中國(guó)企業(yè)并購(gòu)也將改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)112的效應(yīng)可以迅速壯大企業(yè)規(guī)模、提高市場(chǎng)占有率可以獲取特殊資產(chǎn)、壯大企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。然而取得企業(yè)控制權(quán)僅僅是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)第一個(gè)回合的結(jié)束并不意味著并購(gòu)活動(dòng)的終結(jié)和成功。我們看到國(guó)內(nèi)外并購(gòu)成功的案例很多著名的有通用電氣(GE)公司、菲利普莫里斯(PhilipMorris)公司等等然而失敗的案例更多。我們更多關(guān)注成功者的光環(huán)而很少關(guān)注失敗者的慘痛教訓(xùn)。從

4、國(guó)內(nèi)外無(wú)數(shù)的成功和失敗的案例中看出要使并購(gòu)活動(dòng)真正達(dá)到預(yù)期的效益并購(gòu)活動(dòng)的最后一環(huán)也是最重要的一項(xiàng)工作便是整合工作?？梢哉f(shuō)并購(gòu)成功就是整合工作的成功并購(gòu)失敗也是整合工作的失敗。正如著名管理學(xué)家彼得德魯克所說(shuō)的:“企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)只有在整合上取得成功才是一個(gè)成功的并購(gòu)否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗?！睋?jù)美國(guó)貝恩公司對(duì)100家并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查:有20%的并購(gòu)由于談判失敗而流產(chǎn)有56%的并購(gòu)由于整合工作沒(méi)有做好

5、沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效益只有24%的并購(gòu)取得了成功?？梢?jiàn)整合工作事關(guān)企業(yè)并購(gòu)工作的成敗我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中也必須把整合工作放到重中之重。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言成功的并購(gòu)活動(dòng)將使企業(yè)飛速發(fā)展到一個(gè)新的高度而并購(gòu)后整合工作的成敗又是企業(yè)并購(gòu)成功關(guān)鍵的關(guān)鍵必須從以下方面來(lái)探討企業(yè)的并購(gòu)整合問(wèn)題。1.發(fā)展戰(zhàn)略整合。發(fā)展戰(zhàn)略整合包括以下內(nèi)容:首先被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要與并購(gòu)方企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略相一致能成為并購(gòu)方企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)

6、有機(jī)組成部分這種發(fā)展戰(zhàn)略整合在吸收合并中較常見(jiàn)。其次并購(gòu)活動(dòng)要有助于完善并購(gòu)方企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略。并購(gòu)后并購(gòu)方企業(yè)的某些方面如資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)規(guī)劃、業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率等會(huì)發(fā)生很大的變化原先的發(fā)展戰(zhàn)略可能已不完全適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要因此需要進(jìn)一步完善、充實(shí)、提高。這類發(fā)展戰(zhàn)略整合幾乎每類并購(gòu)活動(dòng)中都是需要的。再次并購(gòu)活動(dòng)可能會(huì)改變并購(gòu)方企業(yè)原定發(fā)展戰(zhàn)略從而制定出新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)快速進(jìn)入其他行業(yè)的一條重要渠

7、道如果整合不好也可能是一個(gè)新的陷阱。當(dāng)并購(gòu)方企業(yè)并購(gòu)了某個(gè)目標(biāo)企業(yè)時(shí)必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.資產(chǎn)整合。資產(chǎn)整合是指企業(yè)并購(gòu)后將并購(gòu)后的目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與并購(gòu)方企業(yè)原有資產(chǎn)進(jìn)行重新配置以提高資產(chǎn)的使用效率。資產(chǎn)整合是企業(yè)并購(gòu)整合的核心。資產(chǎn)整合的重點(diǎn)是固定資產(chǎn)整合、長(zhǎng)期投資整合和無(wú)形資產(chǎn)整合固定資產(chǎn)整合是重中之重。資產(chǎn)整合要注意以下幾點(diǎn):首先要與并購(gòu)方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)要與并購(gòu)方企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)。一句□楊飛虎我國(guó)企業(yè)

8、并購(gòu)整合問(wèn)題探討活182006年第9期企業(yè)力ENTERPRISEVITALITY經(jīng)營(yíng)觀察話是否是“可用之產(chǎn)”。對(duì)可用的資產(chǎn)予以保留和整合不可用的則予以出售以便回收部分資金避免資產(chǎn)閑置而造成損失。其次在考慮被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)適用性的同時(shí)還要考慮其資產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)和使用過(guò)程中成本與效益的關(guān)系。成本高、效益差的資產(chǎn)往往是技術(shù)落后、生產(chǎn)效率低下的資產(chǎn)。對(duì)這些資產(chǎn)如果通過(guò)技術(shù)改造能有大的改觀且在經(jīng)濟(jì)上劃算的則予以保留和整合反之予以出售。再次被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)在

9、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中要能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套。能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套的資產(chǎn)應(yīng)予保留和整合反之予以出售。這個(gè)原則主要用于不能獨(dú)立發(fā)揮作用的單項(xiàng)資產(chǎn)的評(píng)價(jià)上。因此對(duì)目標(biāo)企業(yè)未能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)等不為企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應(yīng)予剝離出售對(duì)目標(biāo)企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)應(yīng)分類整合不能整合的應(yīng)剝離對(duì)目標(biāo)企業(yè)擁有的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專營(yíng)權(quán)及土地使用權(quán)等要聯(lián)系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其運(yùn)用程度等或

10、保留或轉(zhuǎn)讓。3.業(yè)務(wù)整合。業(yè)務(wù)整合主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合、生產(chǎn)整合、技術(shù)整合等。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合包括經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)品種的整合如并購(gòu)后砍掉不盈利的產(chǎn)品或服務(wù)縮減或擴(kuò)大某一經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域包括采購(gòu)業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的整合如集中采購(gòu)、統(tǒng)一銷售等。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合在并購(gòu)實(shí)踐中是廣泛采用的整合措施并購(gòu)方企業(yè)要或多或少地參與對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。生產(chǎn)整合是指將完全相同或相似產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)要素進(jìn)行整合如技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程、員工等的整合

11、。生產(chǎn)整合的目的是優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)組織提高生產(chǎn)效率。對(duì)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)后的生產(chǎn)整合十分重要。技術(shù)整合對(duì)為獲取高新技術(shù)而進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是業(yè)務(wù)整合中的重點(diǎn)。當(dāng)今世界隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步新技術(shù)、新工藝不斷出現(xiàn)一個(gè)企業(yè)很難全面擁有這些先進(jìn)技術(shù)企業(yè)要想快速擁有和掌握這些新技術(shù)唯一的捷徑就是通過(guò)并購(gòu)然后利用技術(shù)整合帶動(dòng)和提升企業(yè)整體的技術(shù)水平提高經(jīng)濟(jì)效益。4.組織整合。組織整合主要包括組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合兩大方面。組織結(jié)構(gòu)整

12、合主要解決采用何種組織結(jié)構(gòu)形式(即采用母公司、子公司形式的控股組織結(jié)構(gòu)還是總公司、分公司形式的垂直組織結(jié)構(gòu))以及與此相應(yīng)的職能部門的整合如并購(gòu)后哪些部門應(yīng)擴(kuò)充哪些部門應(yīng)撤消哪些部門應(yīng)新設(shè)。在橫向并購(gòu)中由于并購(gòu)方企業(yè)比較熟悉本行業(yè)的情況并積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)并購(gòu)的目的主要是為了提高市場(chǎng)占有率和達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)因此往往采取集權(quán)管理模式即實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的統(tǒng)一管理并將決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)也加以集中而只把目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)分廠、分部或職能部門

13、。而在縱向并購(gòu)尤其是混合并購(gòu)中由于并購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不熟悉且并購(gòu)的目的主要是為了降低交易成本或分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因此往往采取分權(quán)管理模式即賦予目標(biāo)企業(yè)相對(duì)較強(qiáng)的獨(dú)立性如作為并購(gòu)方企業(yè)控股的子公司或全資子公司。當(dāng)然分權(quán)是相對(duì)的對(duì)一些重大問(wèn)題的決策權(quán)諸如子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、高級(jí)管理人員的任免、重大的交易等一般由并購(gòu)方企業(yè)所控制。5.管理整合。管理制度整合通常的做法是并購(gòu)方企業(yè)將自身的管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)中去當(dāng)然也不排除將目標(biāo)

14、企業(yè)某項(xiàng)良好的管理制度移植到并購(gòu)方企業(yè)中來(lái)。管理制度整合的內(nèi)容主要包括:工資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、營(yíng)銷、人事、設(shè)備、物資、生產(chǎn)管理等制度的整合尤其是財(cái)會(huì)制度的整合。如果說(shuō)對(duì)那些組織完整、業(yè)績(jī)良好、管理水平較高的目標(biāo)企業(yè)可以不對(duì)其管理制度進(jìn)行很大的改變以保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性但財(cái)會(huì)制度則必須進(jìn)行整合并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)的財(cái)會(huì)制度必須一致。6.人力資源整合。整合是并購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)要素重新組合的過(guò)程而在諸多生產(chǎn)要素中勞動(dòng)者是最活躍的要素企業(yè)的一切

15、效率最終都來(lái)源于人的積極性的發(fā)揮。因此人力資源整合對(duì)并購(gòu)的最終成敗有著至關(guān)重要的影響。人力資源整合的內(nèi)容包括:高層管理人員的選擇、人才的安置、一般員工的安置。在高層管理人員的選擇上一般采用由并購(gòu)方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式。留用方式有利于保持目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的穩(wěn)定性但也容易產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)方企業(yè)“貌合神離”的現(xiàn)象削弱并購(gòu)方企業(yè)實(shí)際的控制權(quán)而選派的方式如選派的人員不當(dāng)會(huì)引起目標(biāo)企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營(yíng)管理混亂。在人才的安置上要采

16、用一些優(yōu)惠措施留住人才。經(jīng)驗(yàn)顯示在合并整合過(guò)程中由于人事變動(dòng)多人心浮動(dòng)是人才流失的危險(xiǎn)期必須想方設(shè)法安全度過(guò)這個(gè)危險(xiǎn)期。在一般員工的安置上應(yīng)本著為社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度盡可能減少裁汰率對(duì)整合而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性冗員應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗不能向社會(huì)一推了之。7.企業(yè)文化整合。企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共同的行為規(guī)范它是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的是企業(yè)生存的支柱發(fā)展的動(dòng)力和成功的保證企業(yè)整合能否成功最終取決于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化能否真正融為一體。