簡論如何做好當前企業(yè)員工的薪酬管理

1、簡論如何做好當前企業(yè)員工的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促目公司)、安全管理人員。進公司實現發(fā)展目標的重要組成部分。在薪酬分配時應堅持以下3性產類：保質、作業(yè)操作工人、輔助工。原則制定薪酬制度：按勞分配為主的原則；效率優(yōu)先兼顧公平的原41支持類：職能管理和保障，財務、人力資源、信息技術、法律、則；員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則。并秘書、檔案；黨群工

2、會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀，正確運用定薪要素，合理構建薪3寬帶薪酬：設計寬幅薪酬區(qū)間，設薪等、級、點，從薪酬實施酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。的角度出發(fā)，解決“人”、“事”平衡的問題。一、充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀4薪資結構系統(tǒng)化：梳理目前的薪資結構，明確計薪要素。1行政級別為基礎：“官本位”意識，以行政級別而非價值作5規(guī)范管理：調薪制度化，建立職位調薪、績效調薪和公司普為劃分薪資

3、等級依據。調的機制。2缺乏個性差異：不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺6績效掛鉤：薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起乏個性化。到激勵作用。3績效工資有名無實：績效工資體現不出部門、個人差異。四、健全薪酬激勵4缺乏動態(tài)管理：薪資調整必須伴隨職位調整，員工薪資不會從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹穗S素質提升而提升。心，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導向，從級別一價值，外二、正確運用定薪要素部一內部，個別一整體

4、，短期一長期等方面體現價值，內部公企業(yè)根據自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質、企平，面向整體，長期激勵。具體體現在：業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經驗等制定本企1側重中長期經濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括：效掛鉤。1職位對企業(yè)的價值貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2側重中短期經濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度／月2員工能力、技能評估、潛質和忠誠。度績效掛鉤，與個人

5、月度績效掛鉤。3市場薪資水平，同時考慮薪資成本預算。3側重短期經濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效4定期績效表現評定(個人／團隊績效)。掛鉤，牽引其完成本職工作。三、合理構建薪酬體系4針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現薪資對不同類薪酬是人力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中人員、不同貢獻形式的激勵作用。設置月度績效、年度績效、項目短期經濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層獎金三種獎金，根據不同考核內容、

6、不同考核方式，給予管理者不次的需求而實現對員工的吸引、保留和激勵。同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。在構建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的五、做好職位價值評估長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結合經濟性與非經濟依據科學、統(tǒng)一的標準和方法來衡量不同職位在組織中的相性兩個方面的因素，以滿足較高層次和較低層次的需求。經濟性對價值大小，其表現形式是職位等級。以“定量”的方式，確定企因素包括：特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪

7、資、津貼補貼業(yè)內部不同職位2_I3相對價值的大小，建立起企業(yè)內部的職位價等。非經濟性因素包括：實現愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據。升、工作本身、環(huán)境、培訓等。(一)職位價值評估的八要素：專業(yè)知識技能、管理幅度、人際薪酬設計要點：溝通技能、問題復雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策1價值導向：以職位價值作為薪資確定的核心依據，在薪資總專椿額受限的前提下，體現管理導向，向關鍵人才傾

8、斜。(二)堅持職位價值評估N~aJ：2分類管理：基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方1相對價值，非絕對價值：所有職位的評估工作，都是相對的，式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據工作性并非綃對的質和任職素質要求的差異，以便于薪酬體系設計中針對不同類別2評估職位，非評估人：職位價值評估的對象是職位價值，而的職位設計實施不同的薪資策略，更有效地實現薪資激勵的目的。不是某個人的價值。進行評估時，需要客觀、公正地考察該職位工具體

9、為：作特性。1)管理類：經營目標實現，公司高層領導、部門管理人員、項目3要素完整，相對獨立：職位價值評估的8要素包含投入、過公司負責人、項目部負責人、基層作業(yè)單位負責人。程、產出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。2)技術類：技術應用和管理，技術管理人員、質量管理人員(弼i一135—萬方數據簡論如何做好當前企業(yè)員王的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促進公司實現發(fā)展目

10、標的重要組成部分。在薪酬分配時應堅持以下原則制定薪酬制度:按勞分配為主的原則效率優(yōu)先兼顧公平的原則員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則。并充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀，正確運用定薪要素，合理構建薪酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。一、充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀1.以行政級別為基礎官本位“意識，以行政級別而非價值作為劃分薪資等級依據。2.缺乏個性差異:不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺乏個性化。3績效工資有名無實:

11、績效工資體現不出部門、個人差異。4.缺乏動態(tài)管理:薪資調整必須伴隨職位調整，員工薪資不會隨素質提升而提升。二、正確運用定薪要素企業(yè)根據自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質、企業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經驗等制定本企業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括:1職位對企業(yè)的價值貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2.員工能力、技能評估、潛質和忠誠。3.市場薪資水平，同時考慮薪資成本預算。4.定期績效表現評定(個人團隊績效)。

12、三、合理構建薪酬體系薪酬是λ力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中短期經濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層次的需求而實現對員工的吸引、保留和激勵。在構建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結合經濟性與非經濟性兩個方面的因素，以滿足較高層次和較低層次的需求。經濟性因素包括:特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼等。非經濟性因素包括:實現愿景、職業(yè)發(fā)展機會

13、、職業(yè)能力提升、工作本身、環(huán)境、培訓等。薪酬設計要點:1.價值導向:以職位價值作為薪資確定的核心依據，在薪資總額受限的前提下，體現管理導向，向關鍵人才傾斜。2.分類管理:基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據工作性質和任職素質要求的差異，以便于薪酬體系設計中針對不同類別的職位設計實施不同的薪資策略，更有效地實現薪資激勵的目的。具體為:1)管理類:經營目標實現，公司高層領導、部門管理人員

14、、項目公司負責人、項目部負責人、基層作業(yè)單位負責人。2)技術類:技術應用和管理，技術管理人員、質量管理人員(項目公司)、安全管理人員。3勝產類:保質、作業(yè)操作工人、輔助工。4)支持類:職能管理和保障，財務、人力資源、信息技術、法律、秘書、檔案黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。3寬帶薪酬:設計寬幅薪酬區(qū)間，設薪等、級、點，從薪酬實施的角度出發(fā)，解決“人“、“事“平衡的問題。4.薪資結構系統(tǒng)化:梳理目前的薪資結構，明確計薪要素

15、。5.規(guī)范管理:調薪制度化，建立職位調薪、績效調薪和公司普調的機制。6績效掛鉤:薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起到激勵作用。四、健全薪酬激勵從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹诵?，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導向，從級別價值，外部內部，個別整體，短期長期等方面體現價值，內部公平，面向整體，長期激勵。具體體現在:1側重中長期經濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績效掛鉤。2.側重中短期經濟性激勵，浮動比例適

16、中，主要與部門年度月度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3.側重短期經濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效掛鉤，牽引其完成本職工作。4.針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現薪資對不同類人員、不同貢獻形式的激勵作用。設置月度績效、年度績效、項目獎金三種獎金，根據不同考核內容、不同考核方式，給予管理者不同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。五、做好職位價值評估依據科學、統(tǒng)一的標準和方法來衡量不同職位在組織中的相對價值大小，其表現形式是職位等級。以

17、“定量“的方式，確定企業(yè)內部不同職位之間相對價值的大小，建立起企業(yè)內部的職位價值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據。(一)職位價值評估的八要素:專業(yè)知識技能、管理幅度、人際溝通技能、問題復雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策支持。(二)堅持職位價值評估原則:1.相對價值，非絕對價值:所有職位的評估工作，都是相對的，并非絕對的。2.評估職位，非評估人:職位價值評估的對象是職位價值，而不是某個人的價值。進行評估時，需

18、要客觀、公正地考察該職位工作特性。3.要素完整，相對獨立:職位價值評估的8要素包含投入、過程、產出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。135一簡論如何做好當前企業(yè)員工的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促目公司)、安全管理人員。進公司實現發(fā)展目標的重要組成部分。在薪酬分配時應堅持以下3性產類：保質、作業(yè)操作工人、輔助工。原則制定薪酬制度：按勞分配為主的原則；效率優(yōu)先兼

19、顧公平的原41支持類：職能管理和保障，財務、人力資源、信息技術、法律、則；員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則。并秘書、檔案；黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀，正確運用定薪要素，合理構建薪3寬帶薪酬：設計寬幅薪酬區(qū)間，設薪等、級、點，從薪酬實施酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。的角度出發(fā)，解決“人”、“事”平衡的問題。一、充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀4薪資結構系統(tǒng)化：梳理目前

20、的薪資結構，明確計薪要素。1行政級別為基礎：“官本位”意識，以行政級別而非價值作5規(guī)范管理：調薪制度化，建立職位調薪、績效調薪和公司普為劃分薪資等級依據。調的機制。2缺乏個性差異：不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺6績效掛鉤：薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起乏個性化。到激勵作用。3績效工資有名無實：績效工資體現不出部門、個人差異。四、健全薪酬激勵4缺乏動態(tài)管理：薪資調整必須伴隨職位調整，員工薪資不會從薪酬的整體定位，充分考

21、慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹穗S素質提升而提升。心，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導向，從級別一價值，外二、正確運用定薪要素部一內部，個別一整體，短期一長期等方面體現價值，內部公企業(yè)根據自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質、企平，面向整體，長期激勵。具體體現在：業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經驗等制定本企1側重中長期經濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括：效掛鉤。1職位對企業(yè)的價值

22、貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2側重中短期經濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度／月2員工能力、技能評估、潛質和忠誠。度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3市場薪資水平，同時考慮薪資成本預算。3側重短期經濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效4定期績效表現評定(個人／團隊績效)。掛鉤，牽引其完成本職工作。三、合理構建薪酬體系4針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現薪資對不同類薪酬是人力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中人

23、員、不同貢獻形式的激勵作用。設置月度績效、年度績效、項目短期經濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層獎金三種獎金，根據不同考核內容、不同考核方式，給予管理者不次的需求而實現對員工的吸引、保留和激勵。同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。在構建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的五、做好職位價值評估長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結合經濟性與非經濟依據科學、統(tǒng)一的標準和方法來衡量不同職位在組織中的相性兩個方面的因素，

24、以滿足較高層次和較低層次的需求。經濟性對價值大小，其表現形式是職位等級。以“定量”的方式，確定企因素包括：特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼業(yè)內部不同職位2_I3相對價值的大小，建立起企業(yè)內部的職位價等。非經濟性因素包括：實現愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據。升、工作本身、環(huán)境、培訓等。(一)職位價值評估的八要素：專業(yè)知識技能、管理幅度、人際薪酬設計要點：溝通技能、問題復

25、雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策1價值導向：以職位價值作為薪資確定的核心依據，在薪資總專椿額受限的前提下，體現管理導向，向關鍵人才傾斜。(二)堅持職位價值評估N~aJ：2分類管理：基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方1相對價值，非絕對價值：所有職位的評估工作，都是相對的，式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據工作性并非綃對的質和任職素質要求的差異，以便于薪酬體系設計中針對不同類別2評估職位，非評估人：職位價值

26、評估的對象是職位價值，而的職位設計實施不同的薪資策略，更有效地實現薪資激勵的目的。不是某個人的價值。進行評估時，需要客觀、公正地考察該職位工具體為：作特性。1)管理類：經營目標實現，公司高層領導、部門管理人員、項目3要素完整，相對獨立：職位價值評估的8要素包含投入、過公司負責人、項目部負責人、基層作業(yè)單位負責人。程、產出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。2)技術類：技術應用和管理，技術管理人員、質量管理人員(弼i一135—萬方數據簡

27、論如何做好當前企業(yè)員王的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促進公司實現發(fā)展目標的重要組成部分。在薪酬分配時應堅持以下原則制定薪酬制度:按勞分配為主的原則效率優(yōu)先兼顧公平的原則員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則。并充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀，正確運用定薪要素，合理構建薪酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。一、充分認識目前企業(yè)薪酬管理現狀1.以行政級別為

28、基礎官本位“意識，以行政級別而非價值作為劃分薪資等級依據。2.缺乏個性差異:不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺乏個性化。3績效工資有名無實:績效工資體現不出部門、個人差異。4.缺乏動態(tài)管理:薪資調整必須伴隨職位調整，員工薪資不會隨素質提升而提升。二、正確運用定薪要素企業(yè)根據自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質、企業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經驗等制定本企業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括:1職位對企業(yè)的價值貢獻大

29、小，以及職位任職者的激勵特點。2.員工能力、技能評估、潛質和忠誠。3.市場薪資水平，同時考慮薪資成本預算。4.定期績效表現評定(個人團隊績效)。三、合理構建薪酬體系薪酬是λ力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中短期經濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層次的需求而實現對員工的吸引、保留和激勵。在構建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結合經濟性與非經濟性兩個方面的因素

30、，以滿足較高層次和較低層次的需求。經濟性因素包括:特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼等。非經濟性因素包括:實現愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提升、工作本身、環(huán)境、培訓等。薪酬設計要點:1.價值導向:以職位價值作為薪資確定的核心依據，在薪資總額受限的前提下，體現管理導向，向關鍵人才傾斜。2.分類管理:基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據工作性質和任職素質要求的差異，以便于

31、薪酬體系設計中針對不同類別的職位設計實施不同的薪資策略，更有效地實現薪資激勵的目的。具體為:1)管理類:經營目標實現，公司高層領導、部門管理人員、項目公司負責人、項目部負責人、基層作業(yè)單位負責人。2)技術類:技術應用和管理，技術管理人員、質量管理人員(項目公司)、安全管理人員。3勝產類:保質、作業(yè)操作工人、輔助工。4)支持類:職能管理和保障，財務、人力資源、信息技術、法律、秘書、檔案黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。3寬帶

32、薪酬:設計寬幅薪酬區(qū)間，設薪等、級、點，從薪酬實施的角度出發(fā)，解決“人“、“事“平衡的問題。4.薪資結構系統(tǒng)化:梳理目前的薪資結構，明確計薪要素。5.規(guī)范管理:調薪制度化，建立職位調薪、績效調薪和公司普調的機制。6績效掛鉤:薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起到激勵作用。四、健全薪酬激勵從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹诵?，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導向，從級別價值，外部內部，個別整體，短期長期等方面體現價

33、值，內部公平，面向整體，長期激勵。具體體現在:1側重中長期經濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績效掛鉤。2.側重中短期經濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度月度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3.側重短期經濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效掛鉤，牽引其完成本職工作。4.針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現薪資對不同類人員、不同貢獻形式的激勵作用。設置月度績效、年度績效、項目獎金三種獎金，根據不同考核內容、不同考核方式，給予

34、管理者不同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。五、做好職位價值評估依據科學、統(tǒng)一的標準和方法來衡量不同職位在組織中的相對價值大小，其表現形式是職位等級。以“定量“的方式，確定企業(yè)內部不同職位之間相對價值的大小，建立起企業(yè)內部的職位價值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據。(一)職位價值評估的八要素:專業(yè)知識技能、管理幅度、人際溝通技能、問題復雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策支持。(二)堅持職位價值評估原則:1.相對價值，