美日企業(yè)文化比較

1、編號(hào)： 時(shí)間：2021 年 x 月 x 日 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第 1 頁(yè) 共 5 頁(yè)第 1 頁(yè) 共 5 頁(yè)求《日本企業(yè)文化特點(diǎn)及啟示》論文 求《日本企業(yè)文化特點(diǎn)及啟示》論文~急~ 日本企業(yè)文化 日本企業(yè)文化的 5 條潛規(guī)則世事如棋，上世紀(jì) 80 年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國(guó)際企業(yè)的樣板?？僧?dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時(shí)，日本企業(yè)又因?yàn)閯?chuàng)新

2、匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財(cái)富 500 強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國(guó)企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱(chēng)雄世界的動(dòng)因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。 潛規(guī)則一，評(píng)價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。個(gè)人能力和合作意識(shí)并非不重要，但是在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)

3、重低于前者。中國(guó)企業(yè)界的精英們熱衷于在個(gè)人簡(jiǎn)歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個(gè)人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來(lái)，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動(dòng)裁員作為一個(gè)基本準(zhǔn)則，如果員工實(shí)在太差，就用不加薪的方法來(lái)傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時(shí)要給出令人信服的理由。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)家眼中，一個(gè)對(duì)以前公司棄若敝履的人，絕對(duì)不值得信賴(lài)。 潛規(guī)則

4、二，要在一家企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場(chǎng)的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長(zhǎng)期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識(shí)中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個(gè)人過(guò)分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會(huì)招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺(jué)受到威脅從而無(wú)情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國(guó)哲理同樣適用于日本企業(yè)。 潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會(huì)做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺(jué)得無(wú)聊沒(méi)勁，事實(shí)上這是管理層考驗(yàn)員工

5、的第一步。通過(guò)這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會(huì)給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來(lái)考察一個(gè)員工應(yīng)對(duì)壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過(guò)了這項(xiàng)考驗(yàn)，就可能被重用，否則就會(huì)被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來(lái)決定下一件事情是否分配給特定員工來(lái)干的做法，看似不給犯錯(cuò)誤的員工第二次機(jī)會(huì)，顯得不合情理，實(shí)則是要求員工集中精力完成每一項(xiàng)任務(wù)，從而有助于提高公司效率。 潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是

6、把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)家多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實(shí)現(xiàn)了模仿時(shí)滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購(gòu)買(mǎi)之，并且在極短的時(shí)間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無(wú)論在品質(zhì)還是價(jià)格上往往都優(yōu)于歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來(lái)考察員工的

7、績(jī)效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。 編號(hào)： 時(shí)間：2021 年 x 月 x 日 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第 3 頁(yè) 共 5 頁(yè)第 3 頁(yè) 共 5 頁(yè)企業(yè)在和日本的競(jìng)爭(zhēng)中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國(guó)人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國(guó)成為世界上汽車(chē)生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。當(dāng)年，美國(guó)只生產(chǎn)８００萬(wàn)輛汽車(chē)，日本卻生產(chǎn)了１１００萬(wàn)輛。在美國(guó)三大汽車(chē)公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車(chē)卻大量占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。美

8、國(guó)素有汽車(chē)王國(guó)之稱(chēng)，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國(guó)的企業(yè)界。 其次是美國(guó)鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競(jìng)爭(zhēng)下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國(guó)鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬(wàn)噸。許多鋼鐵廠(chǎng)關(guān)門(mén)。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)力量的象征，它的衰落引起美國(guó)人更大的恐慌。第三是美國(guó)某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來(lái)美國(guó)的許多高科技產(chǎn)品一直

9、處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄?，美國(guó)半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場(chǎng)被日本人奪走。到７０年代末，美國(guó)大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場(chǎng)也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國(guó)的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場(chǎng)。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過(guò)美國(guó)。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國(guó)也敗下陣來(lái)。在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前， 美國(guó)的企業(yè)家和管理學(xué)家開(kāi)始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)， 并且與日本企業(yè)相對(duì)比， 不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，

10、 更深刻地從文化層次來(lái)思考企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因。 揚(yáng)長(zhǎng)避短， 開(kāi)始吸收和消化國(guó)外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用， 開(kāi)始塑造國(guó)際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。 美國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國(guó)職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過(guò)藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來(lái)美國(guó)大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀(guān)、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從

11、事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理滿(mǎn)足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求; 并且， 2 戰(zhàn)后出生的一代人到了 70 年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過(guò)良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射