淺談商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍建設的問題和建議

1、淺談商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍建設的問題和建議展 睿（中國建設銀行股份有限公司天津市分行 天津市 300203）摘 要：對公客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行在對公客戶服務領域適應市場和客戶需求變化而產(chǎn)生的一種 營銷導向的制度安排和組織架構設計。 對公客戶經(jīng)理制在很大意義上促進了我國銀行業(yè)對公業(yè)務發(fā) 展，但目前商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍存在的問題，制約了商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展和轉(zhuǎn)型的步伐。 本文 結合實際，認真分析了當下商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍在數(shù)量、素

2、質(zhì)、結構、激勵機制等方面存在的問題及 其產(chǎn)生的深層次原因，提出了加強對公客戶經(jīng)理選聘、管理、培訓、激勵、考核幾個方面的改進建議及一 些具體措施。關鍵詞：對公客戶經(jīng)理；商業(yè)銀行；政策措施中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2014）05-0068-03一、當前商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍建設存在的問題商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是金融市場發(fā)展到一定階段，商業(yè)銀行在業(yè)務經(jīng)營中建立的以客戶為中心，集推銷 金融產(chǎn)品、傳遞市場信

3、息、拓展管理客戶于一體，為客戶提供全方位服務的一種金融服務方式?？蛻艚?jīng)理制的 推行是現(xiàn)代商業(yè)銀行在金融管理制度上的創(chuàng)新和經(jīng)營理念的提升，也是現(xiàn)代商業(yè)銀行對客戶提供金融產(chǎn)品 和服務的重大變革。但目前，商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理隊伍普遍存在的諸多問題已經(jīng)成為商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā) 展和轉(zhuǎn)型的最大障礙。（一）對公客戶經(jīng)理隊伍數(shù)量不足以某商業(yè)銀行的一家一級分行為例，全行對公客戶經(jīng)理僅占全行員工的 8.9%；其中從事信貸業(yè)務操作 的對公客戶經(jīng)理占全行對公

4、客戶經(jīng)理的 54%。全行對公客戶經(jīng)理尤其是從事信貸業(yè)務操作的對公客戶經(jīng)理 總量明顯不足，甚至出現(xiàn)了有業(yè)務而無人操作的局面，導致日常業(yè)務得不到充分的人力保障，制約了對公業(yè) 務的快速發(fā)展。同時由于近年來對公信貸業(yè)務崗位職責設置的細化，不得不從對公客戶經(jīng)理中一部分轉(zhuǎn)崗為 信貸經(jīng)理，使本來就很緊張的對公客戶經(jīng)理隊伍越發(fā)顯得捉襟見肘。由于很多基層行無法配備與信貸業(yè)務規(guī) 模匹配的信貸經(jīng)理崗位，已經(jīng)引起內(nèi)部審計重視，作為對公業(yè)務風險管理的隱患提出審

5、計意見并要求基層行 問責。同樣如果客戶經(jīng)理人數(shù)不足，一個客戶經(jīng)理如果需要維護上百個客戶，客戶營銷、客戶關系管理、盡職 調(diào)查、網(wǎng)上作業(yè)、貸后管理、風險防控、檔案管理等基礎工作就會流于形式，從而降低精細化管理水平，導致信 貸風險產(chǎn)生。（二）對公客戶經(jīng)理隊伍結構不盡合理商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理制建立之初，必然存在隊伍結構不盡合理的問題。還是以前述某一級分行為例， 對公客戶經(jīng)理 30 歲以下的 40%，30 至 40 歲 25.5%，40

6、歲以上 33.71%，形成了兩頭大，中間小的局面；從從 業(yè)年限看，5 年以下占 68.16%，大多數(shù)人從業(yè)經(jīng)驗不足。人員年齡結構的相對老化和從業(yè)經(jīng)驗的相對不足， 無法形成足夠的有經(jīng)驗的，年富力強的客戶經(jīng)理骨干力量，影響了對公業(yè)務持續(xù)發(fā)展能力。特別是年齡偏大 的客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品的熟悉程度偏低，對各種新產(chǎn)品之間的深層次關系缺乏基本了解，不但不利于新產(chǎn)品營 銷，還會影響傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢發(fā)揮。（三）對公客戶經(jīng)理激勵機制存在缺陷很多商業(yè)銀行還沒有建

7、立完善的順應市場經(jīng)濟發(fā)展的客戶經(jīng)理激勵約束機制，也就是說這些銀行在客 戶經(jīng)理“責、權、利”幾個方面還不能相互適應。首先表現(xiàn)在肩負的責任過多，能夠行使的權力比較少，可能被人員，可側(cè)重于營銷技巧、綜合營銷方案等方面的培訓。同時更多地采用送教上門、業(yè)務模擬、業(yè)務探討、互動 式案例教學和網(wǎng)絡教學等新型培訓模式。三是建立業(yè)務骨干帶教制度。從現(xiàn)有對公客戶經(jīng)理中選出業(yè)務骨干，建立兼職培訓師名單，為每一位新 員工配備帶教老師，幫助新員工盡快掌握業(yè)務技能

8、。帶教結果要列入對帶教老師的考核，將帶教能力和帶教 成效作為職級晉升的條件之一。四是正確處理好培訓與發(fā)展的矛盾，不能因為指標任務繁重，壓縮培訓時間，不落實培訓計劃。沒有充足 得力的人力配備，任何發(fā)展就無從談起。五是培訓要建立考核制度。有培訓就有考核，考核成績和培訓課時應納入對公客戶經(jīng)理年度考核總評 價，作為薪酬考核和職業(yè)上升通道的考核依據(jù)。例如各級客戶經(jīng)理每年必須參加不少于一定時的培訓，并取 得不少于一定量的學分。（四）優(yōu)化考核激勵機制

9、是加強客戶經(jīng)理隊伍建設的中心環(huán)節(jié)一是實施客戶經(jīng)理等級管理，對不同等級的客戶經(jīng)理，授予不同的權限，確定不同的職責，享受不同的待 遇。二是建立相對公平、合理的薪酬激勵制度，將客戶經(jīng)理的收入、職位晉升與個人業(yè)績聯(lián)系在一起?？蛻艚?jīng) 理的薪酬分配原則為：以業(yè)績和價值創(chuàng)造為導向，按勞分配，多勞多得。薪酬收入應分為基本工資、崗位工資 和績效工資三部分。其中基本工資按薪點確定；崗位工資按照任職級別和考核結果確定；績效工資按照實際 業(yè)績指標確定。同時應從

10、績效工資總額中按一定比例提取風險保證金，拉開收入差距的同時強化風險防范意 識。三是突出整體激勵力度。廣泛組織績效考核排名、優(yōu)秀客戶經(jīng)理評比等活動進行評優(yōu)表彰、崗位晉升、帶 薪休假等精神激勵。鼓勵參加各類社會考級考證，并給予一定獎勵，優(yōu)先安排到相適應的崗位。四是定性與定量考核相結合。對公客戶經(jīng)理的考核應遵循“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，按定量和定性 相結合、定量為主、定性為輔的方法進行。除考核客戶經(jīng)理產(chǎn)品營銷業(yè)績等定量指標外，還要增設綜合

11、業(yè)務素 質(zhì)、團隊協(xié)作、風險控制及客戶評價等定性考核指標。（五）建立科學系統(tǒng)的客戶經(jīng)理管理體制 主要內(nèi)容包括對公客戶經(jīng)理的準入、交流、退出、晉升等一系列制度規(guī)范。 一是推行動態(tài)等級管理。嚴格對公客戶經(jīng)理的準入，實現(xiàn)對公客戶經(jīng)理統(tǒng)一的資格認證考試，建立科學的考評制度，根據(jù)考評結果實施對公客戶經(jīng)理的晉升、降級或退出。 二是加強對公客戶經(jīng)理日常管理。建立對公客戶經(jīng)理客戶拜訪制度、信息收集反饋制度、工作日志制度、例會制度、報告制度、培訓制度等一系

12、列日常工作制度，規(guī)范客戶經(jīng)理的日常管理。 三是建立客戶經(jīng)理崗位交流的常態(tài)化通道?？蛻艚?jīng)理可以提出交流申請。客戶經(jīng)理在同一崗位工作一定年限以上，原則上應予強制交流，以保證客戶經(jīng)理工作熱情。 四是完善客戶經(jīng)理職業(yè)晉升制度。客戶經(jīng)理一定工作年限后可以提出晉升申請。各級客戶經(jīng)理在聘期內(nèi)出現(xiàn)違規(guī)違紀現(xiàn)象，或其他不能勝任崗位需要的情況，可解除聘任或降級聘用。參考文獻：[1]朱赫宇.健全與完善商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制[J]. 理論界，2007（8）