畢業(yè)論文--- 通用汽車公司戰(zhàn)略管理分析

1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第一章 導(dǎo)論5</b></p><p>　　1.1 選題背景5</p><p>　　1.2 研究方法5</p><p>　　1.3 研究思路6</p><p>　　第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)7<

2、/p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵7</p><p>　　2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征7</p><p>　　2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用8</p><p>　　2.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定8</p><p>　　2.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施9</p><p>　　第三章 通用汽車公司的

3、基本概況9</p><p>　　3.1 公司的簡(jiǎn)介9</p><p>　　3.2通用汽車公司的發(fā)展歷程10</p><p>　　3.2.1通用汽車公司在中國(guó)11</p><p>　　3.3 企業(yè)現(xiàn)狀12</p><p>　　第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管理13</p><p>　　4

4、.1購(gòu)并戰(zhàn)略13</p><p>　　4.1.1戰(zhàn)略實(shí)施13</p><p>　　4.1.2戰(zhàn)略取得的成績(jī)15</p><p>　　4.2事業(yè)部制戰(zhàn)略16</p><p>　　4.2.1戰(zhàn)略的應(yīng)用16</p><p>　　4.2.2戰(zhàn)略取得的成績(jī)17</p><p>　　4.3通用汽

5、車公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合18</p><p>　　4.3.1制度整合18</p><p>　　4.3.2戰(zhàn)略整合18</p><p>　　4.3.3業(yè)務(wù)整合19</p><p><b>　　第五章 結(jié)論20</b></p><p>　　5.1基本結(jié)論20</p><

6、;p><b>　　5.2局限性20</b></p><p>　　5.3進(jìn)一步工作21</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　通用汽車公司戰(zhàn)略管理分析</p><p>　　摘要：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的制勝法寶。任何一個(gè)企業(yè)不論其大小，只有結(jié)合具體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和

7、自身資源進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析并選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能建立并你屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力并于不敗之地。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境因素越來(lái)越多，原來(lái)越復(fù)雜多變，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)代，戰(zhàn)略管理作為高層管理的概論內(nèi)容，越來(lái)越顯示出戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更主動(dòng)而不是被動(dòng)地塑造自己的未來(lái)，它使企業(yè)用于創(chuàng)新，及時(shí)對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。大量實(shí)踐表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)業(yè)績(jī)往往要好于沒(méi)有運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)。本文以通用汽車公司為例，通過(guò)對(duì)通用汽車公司的購(gòu)并

8、戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及合作戰(zhàn)略的分析與評(píng)價(jià)，旨在說(shuō)明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是對(duì)于從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，它的合適于否有關(guān)企業(yè)的生死存亡。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)購(gòu)并 企業(yè)合作 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)</p><p>　　Abstract ：Strategy is the magic weapon for a e

9、nterprise to create the competitive advantage. For an enterprise, no matter it is big or small, only dose it combine the industrial environment with its recourses and have a deep analysis to choose the suitable developin

10、g strategies, can it build its own core competitive power and put itself in an invincible position. In the age of existing complex static environment and competition, strategic management, as the most important part of s

11、enior manageme</p><p>　　For an enterprise engaged in international operations, choosing a right or wrong developing strategy is the main decisive factor of enterprise’s life and death.</p><p>　　

12、Keywords: enterprise strategic management ; enterprise merger and acquisition; business cooperation; strategic learning</p><p><b>　　第一章 導(dǎo)論</b></p><p><b>　　1.1 選題背景</b><

13、;/p><p>　　通用汽車公司是全球最大的汽車制造公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球。通用汽車公司是由威廉·杜蘭特于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，目前通用汽車公司在全球幾十個(gè)國(guó)家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往200多個(gè)國(guó)家，自1931年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，人們看到的是通用汽車曾經(jīng)創(chuàng)造的不朽的業(yè)績(jī)，但很少有人明白它走過(guò)的

14、每一步都充滿著坦坷和艱辛，它在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，也曾幾度起落沉浮。通用汽車的創(chuàng)始人是一個(gè)充滿魄力和自信力的企業(yè)強(qiáng)人，他通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)立了強(qiáng)大的家業(yè)，但在他的經(jīng)營(yíng)生涯中，也數(shù)次陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危急中，繼任者斯隆受命于危難之際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。通用汽車在幾度危機(jī)中通過(guò)實(shí)施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。</p><p&g

15、t;　　戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有非常重要的作用，有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國(guó)企業(yè)迫切需要實(shí)施成功的戰(zhàn)略以保障變革。本文通過(guò)對(duì)通用汽車公司戰(zhàn)略管理的分析，提供一些對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有意義的借鑒之處。</p><p>　　1.2 研究方法

16、 </p><p>　　本文主要采用了具體抽象法的研究方法，認(rèn)識(shí)客觀對(duì)象的思維運(yùn)動(dòng)的完整過(guò)程，是從感性的具體到思維的抽象，然后又從抽象上升到思維中的具體。運(yùn)用這種方法把表現(xiàn)復(fù)雜對(duì)象的多重規(guī)定性，按照一定的邏輯順序聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)反映研究對(duì)象整體的體系。</p><p>　　本文通過(guò)對(duì)通用汽車具體的生產(chǎn)現(xiàn)象、戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)象以及歷史發(fā)展的分析

17、，概況出一些關(guān)鍵戰(zhàn)略概念，由具體繁復(fù)的現(xiàn)象上升到抽象的概念，然后從這些概念中抽象出整體的戰(zhàn)略框架。</p><p>　　資料獲取的方法有查閱有關(guān)通用汽車公司的發(fā)展及管理的書籍，利用互聯(lián)網(wǎng)提供的開(kāi)發(fā)平臺(tái)以及各種宣傳媒介。資料整理的方法主要有去粗取精法，從大量的案例資料中，抽取最能表現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵史料，力圖全面客觀的介紹通用汽車公司的戰(zhàn)略。</p><p><b>　　1.3 研究思路

18、</b></p><p><b>　　圖1-1研究框架圖</b></p><p>　　本文首先簡(jiǎn)略介紹有關(guān)戰(zhàn)略的相對(duì)完整的理論基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的概念、特征、作用以及過(guò)程有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，然后介紹有關(guān)通用汽車公司的簡(jiǎn)要概括以及重要的發(fā)展歷程。接著重點(diǎn)介紹分析有關(guān)通用汽車的兩大大戰(zhàn)略：購(gòu)并戰(zhàn)略、事業(yè)部制戰(zhàn)略以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合措施，最后從通用汽車公司的戰(zhàn)略

19、分析中得出一些對(duì)中國(guó)企業(yè)有價(jià)值的啟示。</p><p>　　第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵</p><p>　　2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義</p><p>　　從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種規(guī)劃；從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式；從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位。故戰(zhàn)略是確立企

20、業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，制定行動(dòng)方案和配置必須的資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程主要有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略制定就是確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施就是制定政策、激勵(lì)員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)

21、略學(xué)習(xí)就是重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)；采取糾偏措施及組織學(xué)習(xí)。</p><p>　　2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征</p><p><b>　?。?）系統(tǒng)性</b></p><p>　　戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實(shí)施又是戰(zhàn)略評(píng)估的依據(jù)，而戰(zhàn)略學(xué)習(xí)反過(guò)來(lái)又為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。三個(gè)階段的系統(tǒng)

22、設(shè)計(jì)和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。</p><p><b>　?。?）科學(xué)性</b></p><p>　　每一個(gè)企業(yè)的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略將更適合于某一企業(yè)或機(jī)構(gòu)，并達(dá)到最佳效益，這就要從科學(xué)準(zhǔn)確的角度，提出一個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)的專門產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和開(kāi)發(fā)研究技術(shù)的可能性和可行性，以及確定長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。</p><p><b&

23、gt;　?。?）藝術(shù)性</b></p><p>　　戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程中最困難的階段，戰(zhàn)略實(shí)施要求雇員有嚴(yán)明的紀(jì)律，有承擔(dān)義務(wù)的犧牲精神。成功的戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)營(yíng)管理者調(diào)動(dòng)人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。</p><p>　　2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的作用</p><p>　　戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有

24、非常重要的作用。</p><p>　　(1)有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。</p><p>　　(2)有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。</p><p>　　(3)有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　(4)有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。</p><p>　　2.4 企業(yè)戰(zhàn)略的制定

25、 </p><p>　　戰(zhàn)略規(guī)劃表面上很簡(jiǎn)單:分析當(dāng)前和預(yù)測(cè)未來(lái)的情況，確定企業(yè)的發(fā)展方向和提出完成使命的手段。實(shí)際上戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程它需要一種系統(tǒng)方法去鑒別和分析組織外部的各種因素，并將企業(yè)的能力與其相匹配。</p><p>　?。?）企業(yè)外部環(huán)境分析</p><p>　　制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須考

26、慮企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況，五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況:進(jìn)入威脅，替代威脅，供應(yīng)商價(jià)格談判能力，消費(fèi)者價(jià)格談判能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)狀況，最強(qiáng)的一種或幾種作用力占據(jù)統(tǒng)治地位并起關(guān)鍵作用。當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)的作用力以及產(chǎn)生它們的深層次原因被確定之后，企業(yè)就需辨別自己對(duì)于產(chǎn)業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。</p><p>　　（2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 </p&g

27、t;<p>　　企業(yè)狀況通常是決定企業(yè)目前處境和應(yīng)該向何處發(fā)展的起點(diǎn)。企業(yè)目前的愿景以及價(jià)值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)目前的市場(chǎng)地位以及競(jìng)爭(zhēng)地位等提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的前提以及基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃的大廈是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀全面深入的掃描基礎(chǔ)之上的</p><p>　　(3)制定備選戰(zhàn)略 </p><p>　　在分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出各種可供選擇的戰(zhàn)略方案。一個(gè)組織可能

28、尋求多種不同類型的戰(zhàn)略，它可以采取專門化戰(zhàn)略，也可以采用多元化戰(zhàn)略等。實(shí)際工作中，企業(yè)必須追求的是一種不同戰(zhàn)略的組合。</p><p>　　(4)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 </p><p>　　在做出選擇之前，一定要對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)價(jià)。選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該將包括在特殊決策里的風(fēng)險(xiǎn)一起加以考慮。在挑選戰(zhàn)略時(shí)另一個(gè)關(guān)鍵因素是時(shí)間安排，另外競(jìng)爭(zhēng)者的反響也一定要加以考慮。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，最大

29、的障礙來(lái)自理性的限度，這是無(wú)法克服的變量，必須在理性的限度內(nèi)決策。</p><p>　　2.5 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施</p><p>　　戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的部分，沒(méi)有有效的戰(zhàn)略實(shí)施就是戰(zhàn)略的失敗。戰(zhàn)略實(shí)施是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的至關(guān)重要的階段，關(guān)鍵要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一系列相互關(guān)聯(lián)的可操作目標(biāo)鏈，并將戰(zhàn)略規(guī)劃在全企業(yè)范圍內(nèi)溝通，建立起各個(gè)部門的聯(lián)系，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，分配資源以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)

30、略規(guī)劃。</p><p><b>　　(1）戰(zhàn)略協(xié)調(diào) </b></p><p>　　企業(yè)希望員工為戰(zhàn)略實(shí)施做出貢獻(xiàn)，就必須與員工分享企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，并積極鼓勵(lì)員工提出實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的方法。企業(yè)中的每一個(gè)人都必須理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動(dòng)是如何支持企業(yè)“宏圖”的。管理團(tuán)隊(duì)還必須與主要的外部厲害關(guān)系人共同分享愿景與戰(zhàn)略。協(xié)調(diào)配合企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)龐大而復(fù)雜的流程。<

31、/p><p><b>　?。?）資源配置 </b></p><p>　　確定目標(biāo)的具體目標(biāo)值，一定要具有挑戰(zhàn)性，以激勵(lì)員工的內(nèi)在精神，一旦確定了目標(biāo)值就可以預(yù)算為達(dá)到目標(biāo)值所需的資源。如果沒(méi)有與目標(biāo)值相對(duì)的資源，就沒(méi)有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就沒(méi)有戰(zhàn)略的實(shí)施。如果企業(yè)希望行動(dòng)與規(guī)劃結(jié)合在一起，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就必須與經(jīng)營(yíng)預(yù)算相掛鉤。除非真正把資源用在追求戰(zhàn)略目標(biāo)上，否則這些戰(zhàn)略目標(biāo)將永

32、遠(yuǎn)遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標(biāo)。</p><p>　　第三章 通用汽車公司的基本概況</p><p><b>　　3.1 公司的簡(jiǎn)介</b></p><p>　　通用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國(guó)通用汽車公司以來(lái)，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特

33、等公司，擁有鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）和斯巴魯（Subaru）的股份。使原來(lái)的小公司成為它的分部。從1927年以來(lái)一直是全世界最大的汽車公司。其標(biāo)志GM取自其英文名稱(GeneralMotorsCorporation)的前兩個(gè)單詞的第一個(gè)字母。通用汽車公司各車型商標(biāo)都采用了公司下屬分部的標(biāo)志。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工266,000名。通用汽車公司的全球總部位于美國(guó)密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球35個(gè)國(guó)家和

34、地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。2007年，通用汽車在全球售出近937萬(wàn)輛轎車和卡車。截至2007年，在財(cái)富全球500公司營(yíng)業(yè)額排名中，通用汽車排第五。通用汽車公司是美國(guó)最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國(guó)汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲(chǔ)備功率大等特點(diǎn)的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽(yù)。</p><p>　　3.

35、2通用汽車公司的發(fā)展歷程</p><p>　　發(fā)展第一階段:通用汽車公司的前身是1907年由戴維-別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國(guó)最大的馬車制造商杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理。1908年杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司—通用汽車公司(GM)，1909年又合并了另外兩家小汽車公司奧克蘭汽車公司(現(xiàn)在的龐迪亞克分部)和卡迪拉克汽車公司。 從一開(kāi)始，杜蘭特就指出了公司

36、的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購(gòu)買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實(shí)行后向一體化進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。</p><p>　　到1910年，公司已經(jīng)先后購(gòu)進(jìn)了17家小汽車公司。然而，過(guò)快發(fā)展使公司很快陷入資金困境，在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)中脫出身來(lái)，并于1911年組建了雪佛蘭汽車公司。 與此同時(shí)，他又同杜邦結(jié)盟，秘密收購(gòu)?fù)ㄓ闷嚬镜墓善?。從而?916年再次獲

37、得了通用汽車公司的控制權(quán)，重新?lián)喂究偛?。杜蘭特重獲控制權(quán)后，又兼并了謝爾頓汽車公司、費(fèi)舍汽車公司60%的股份和加拿大汽車制造商麥克勞林汽車公司(后來(lái)的GM加拿大公司)。第一次世界大戰(zhàn)期間，該公司為部隊(duì)生產(chǎn)了大量卡車、救護(hù)車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，該公司又通過(guò)建立通用汽車承兌公司來(lái)加強(qiáng)產(chǎn)品批銷，大獲成功。</p><p>　　發(fā)展的第二階段:1919年，通用汽車公司成為美國(guó)第五大工業(yè)企業(yè)，1920年的經(jīng)濟(jì)大

38、蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休。 JP摩根公司也趁機(jī)取得了通用汽車公司的部分股權(quán)，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事長(zhǎng)和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。杜邦擔(dān)任總裁后的第一件事就是批準(zhǔn)了公司所屬聯(lián)名汽車公司總裁小阿爾弗雷德·D斯隆的改革計(jì)劃，對(duì)公司的管理體制進(jìn)行全面改組，建立反集權(quán)的分部式管理體制，這就是著名的斯隆模式。1923年斯隆擔(dān)任公司總裁后，又對(duì)公司的各科、甚至是重

39、復(fù)的生產(chǎn)線進(jìn)行合理化調(diào)整，公司由此進(jìn)入飛速發(fā)展的時(shí)期，先后兼并了黃車制造公司和數(shù)家飛機(jī)公司，推出了1925雪佛蘭轎車以與福特公司相競(jìng)爭(zhēng)，使汽車設(shè)計(jì)現(xiàn)代化，并實(shí)行“一種車適合一種財(cái)力和需求目標(biāo)”和每年推出一種新車型的戰(zhàn)略，從而把福特汽車公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后邊。到 1927年，通用汽車公司一躍成為美國(guó)汽車工業(yè)的霸主。 </p><p>　　發(fā)展第三階段：第二次世界大戰(zhàn)以后，通用汽車公司決策者認(rèn)識(shí)到將會(huì)有一場(chǎng)汽車熱銷期，

40、推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，并鞏固了在汽車市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并在其它產(chǎn)品市場(chǎng)上也獲得了主要地位，成為美國(guó)最大的軍用品承包商。1955年，通用汽車公司成為世界上第一個(gè)年利潤(rùn)超過(guò)10億美元的公司。</p><p>　　發(fā)展第四階段: 進(jìn)入80年代以后，通用汽車開(kāi)始了艱難的創(chuàng)新歷程。1981年，羅杰·史密斯擔(dān)任首席業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整改組活動(dòng)，裁員數(shù)千人，又推出了旨在替代日本進(jìn)口車的J型車；

41、1983年出資1.5億美元，同日本豐田公司合資成立新聯(lián)合汽車制造公司，在加利福尼亞州運(yùn)用日本公司的制造技術(shù)生產(chǎn)小型車；1984 年，通用汽車投資25億美元，收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田納西一家日本風(fēng)格的工廠中生產(chǎn)小轎車，并以47億美元收購(gòu)了休斯飛機(jī)制造公司。與此同時(shí)，通用汽車還同其它公司合資開(kāi)辦了50多家企業(yè)，從機(jī)器人制造到人工智能企業(yè)，范圍很廣，用史密斯的話說(shuō)，這是為了發(fā)現(xiàn)進(jìn)入21世紀(jì)的鑰匙。&l

42、t;/p><p>　　3.2.1通用汽車公司在中國(guó)　 </p><p>　　通用汽車公司進(jìn)入中國(guó)已超過(guò)80年。目前，通用汽車在中國(guó)的員工超過(guò)20,000人。通用汽車在中國(guó)進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售凱迪拉克、saab、歐寶、別克、雪佛蘭及五菱等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國(guó)汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。通用汽車在中國(guó)的愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴致力

43、于成為中國(guó)汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通用汽車公司將繼續(xù)與中國(guó)汽車工業(yè)攜手并進(jìn)。通用汽車在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)一貫遵循如下五大原則：承諾在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展，并建立和保持一種對(duì)通用汽車、中國(guó)和中國(guó)人民均為有利的合作關(guān)系，廣泛涉足整車和零部件的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)與測(cè)試等領(lǐng)域，積極參與技術(shù)交流活動(dòng)，保持技術(shù)領(lǐng)先，致力于培養(yǎng)中國(guó)員工的管理水平與專業(yè)技能，將中國(guó)業(yè)務(wù)融入其全球網(wǎng)絡(luò)，以確保為中國(guó)市場(chǎng)提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。</p>

44、;<p><b>　　3.3 企業(yè)現(xiàn)狀</b></p><p>　　通用汽車公司的前身是1907年由戴維-別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，從一開(kāi)始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購(gòu)買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實(shí)行后向一體化進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。到1910年，公司已經(jīng)先后購(gòu)進(jìn)了17家小汽車公司。與此同時(shí)早期的多項(xiàng)發(fā)明為世界各地的人們帶

45、來(lái)了新的可能和夢(mèng)想，如電燈、電話、收音機(jī)和汽車等。由于上世紀(jì)二十年代對(duì)汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產(chǎn)品和營(yíng)銷改革的步伐。通用汽車首先因電子啟動(dòng)器而獨(dú)樹(shù)一幟，該裝置的發(fā)明者是著名發(fā)明家兼研究員 Charles“Boss”Kettering，他于 1912 年將這一發(fā)明應(yīng)用于凱迪拉克。電子啟動(dòng)器的問(wèn)世至今仍被公認(rèn)為是二十世紀(jì)最具影響力的汽車革新。幾年之后，通用汽車金融服、務(wù)公司 (GMAC) 開(kāi)創(chuàng)了一種稱之為零售金融的全新業(yè)務(wù)模式。

46、隨著著名設(shè)計(jì)師 Harley Earl（汽車設(shè)計(jì)之父）的第一個(gè)設(shè)計(jì)作品 1927 款 LaSalle 的問(wèn)世，通用汽車步入了發(fā)展新紀(jì)元，從此汽車不再只是一種交通工具。通過(guò)采用著名的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通用汽車的品牌形象</p><p>　　第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管理</p><p><b>　　4.1購(gòu)并戰(zhàn)略</b></p&g

47、t;<p>　　企業(yè)購(gòu)并是企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求是企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)和組織調(diào)整的重要方式。成功的企業(yè)并購(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，提高企業(yè)資產(chǎn)的整體效率。企業(yè)并購(gòu)主要形式有3種。第一種是橫向并購(gòu)指的是企業(yè)并購(gòu)與其處于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的行業(yè)行為。通過(guò)橫向并購(gòu)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)力量。第二種是縱向并購(gòu)指的是企業(yè)并購(gòu)其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商以及配送渠道等的行為。

48、第三種是相關(guān)并購(gòu)，企業(yè)并購(gòu)與其所處的行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為相關(guān)并購(gòu)。</p><p>　　企業(yè)并購(gòu)的原因有很多，實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的首要原因是為了增強(qiáng)市場(chǎng)力量，由于別克汽車公司的推出的汽車前景樂(lè)觀，該公司為了增強(qiáng)市場(chǎng)力量，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并擁有能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)中的資源和能力。其次，為了越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入的障礙。企業(yè)在試圖進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)所面臨的進(jìn)入障礙是相當(dāng)高的。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略常常會(huì)被這些公司采用以克服障礙。 然后，為了加

49、快進(jìn)入市場(chǎng)的速度。并購(gòu)是讓企業(yè)獲取新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的最快途徑，并購(gòu)相對(duì)于內(nèi)部發(fā)展來(lái)說(shuō)更容易快速進(jìn)入市場(chǎng)。最后，為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要。企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過(guò)市場(chǎng)中的相關(guān)企業(yè)來(lái)推出新產(chǎn)品要相對(duì)容易一些。</p><p><b>　　4.1.1戰(zhàn)略實(shí)施</b></p><p>　　(1)控制別克汽車公司</p><p>　　二十世紀(jì)初，汽車工業(yè)處于幼稚產(chǎn)業(yè)，但

50、由于汽車的優(yōu)越性，獲得了眾多消費(fèi)者的青睞，汽車制造廠如雨后春筍般涌現(xiàn)。通用汽車公司創(chuàng)始人杜蘭特當(dāng)時(shí)還在經(jīng)營(yíng)馬車生意，但通過(guò)收購(gòu)別克汽車公司，成功進(jìn)入汽車業(yè)。別克汽車公司是由別克創(chuàng)立的，別克是汽車業(yè)的先驅(qū)，他于1901年推出了第一輛測(cè)試車，由于體積小，內(nèi)燃速度快，前景頗為樂(lè)觀。但是別克擁有的股份并不多，另一個(gè)大股東霍依丁擁有控制權(quán)，但他接管別克公司不久后就遇到了財(cái)務(wù)危機(jī)，找到了杜蘭特，杜蘭特通過(guò)思考，提出一旦出資就要控股，談判成功了，杜蘭

51、特取得了別克公司的控制權(quán)。杜蘭特通過(guò)收購(gòu)別克汽車公司，克服了進(jìn)入壁壘，順利進(jìn)入了汽車業(yè)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。</p><p><b>　?。?）兼并凱迪拉克</b></p><p>　　1908年是杜蘭特發(fā)展汽車事業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他在摩根財(cái)團(tuán)的支持下與當(dāng)時(shí)另一家汽車企業(yè)布里斯柯合并，然后以現(xiàn)金和股票交換的形式，買下了奧斯末比爾汽車公司。杜蘭特接下來(lái)兼并了凱迪拉克汽

52、車公司，凱迪拉克公司以生產(chǎn)銷售豪華車汽車為主。杜蘭特當(dāng)時(shí)正試圖推出具有貴族風(fēng)格、顯示紳士身份的高檔車以對(duì)抗福特汽車公司的大眾廉價(jià)車。杜蘭特以股票調(diào)換股票的方式，使兼并凱迪拉克的計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)。杜蘭特通過(guò)兼并凱迪拉克使自己的產(chǎn)品線逐漸覆蓋了汽車的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為以后全面滿足不同消費(fèi)者的需求奠定了良好的基礎(chǔ)，也為實(shí)現(xiàn)汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位奠定了基礎(chǔ)。</p><p>　?。?）組建通用汽車公司</p><

53、;p>　　1910年由于財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特離開(kāi)了自己親手創(chuàng)建的公司，但他沒(méi)有被壓到，他臥薪嘗膽，苦心經(jīng)營(yíng)自己的雪佛蘭汽車公司，經(jīng)過(guò)五年的努力，杜蘭特利用雪佛蘭的巨額利潤(rùn)悄悄又控制了通用汽車公司。杜蘭特重掌大權(quán)后，又推動(dòng)通用汽車公司走上了兼并收購(gòu)之路。杜蘭特接受以前的教訓(xùn)，把通用控股公司變成了經(jīng)營(yíng)公司，于1917年在特拉華成立了通用汽車股份公司，以后不斷收購(gòu)了很多汽車制造公司以及一些零部件公司，最重要的一次收購(gòu)是收購(gòu)了海厄特公司，得到

54、了曠世奇才斯隆，為日后通用的騰飛起了決定性作用。</p><p>　　（4）兼并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司</p><p>　　自二十年代斯隆接管通用汽車公司后一直到七十年代，通用汽車雖然進(jìn)行了數(shù)十次企業(yè)兼并的策略，但沒(méi)有一次兼并其規(guī)模和意義與八十年代兼并電數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司事件相比。八十年代通用汽車的總裁是史密斯，也是一位經(jīng)營(yíng)大師，他歷來(lái)關(guān)注與通用汽車截然不同的公司，他的目光盯上了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，他發(fā)

55、現(xiàn)該公司組織機(jī)構(gòu)很有特點(diǎn)，另外通用汽車的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的應(yīng)用幾乎處于原始狀態(tài)，雖然有不少電腦主機(jī)，但缺少中央控制系統(tǒng)將其聯(lián)網(wǎng)操作。由于沒(méi)有中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，不可能協(xié)調(diào)各部門之間的操作。通用汽車急需實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的系統(tǒng)化，史密斯相信，合并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。</p><p>　　整個(gè)收購(gòu)活動(dòng)的報(bào)價(jià)高達(dá)25.5億美元，這是通用汽車有史以來(lái)規(guī)模最大的一次合并，合并取得了成功，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司成了通用汽車公司的

56、一家子公司。由于數(shù)據(jù)公司的加盟，通用汽車整個(gè)公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)發(fā)生了質(zhì)的變化，使通用汽車不僅是汽車生產(chǎn)規(guī)模最大的公司，而且成為全美信息技術(shù)最現(xiàn)代化的公司之一。</p><p>　?。?）兼并休斯飛機(jī)公司</p><p>　　通用汽車收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的成功，鼓舞了通用汽車的最高決策層，他們把目標(biāo)瞄上了休斯飛機(jī)公司。在爭(zhēng)奪休斯公司的競(jìng)爭(zhēng)中，通用汽車贏得了投標(biāo)，以50億的代價(jià)買下了休斯飛機(jī)公

57、司，休斯飛機(jī)公司正式并入通用汽車，改名為休斯電子公司。通用通過(guò)收購(gòu)休斯公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的多元化，通過(guò)從事國(guó)防、電子及宇航產(chǎn)品的生產(chǎn)，使通用汽車有能力抵擋住汽車制造業(yè)的衰落趨勢(shì)，另一方面也給通用汽車提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使他可以掌握先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)，長(zhǎng)盛不衰的邁向二十一世紀(jì)。另外通過(guò)收購(gòu)休斯公司，通用汽車還得到了一大批優(yōu)秀的技術(shù)人才。</p><p>　　4.1.2戰(zhàn)略取得的成績(jī)</p><p>　　

58、美國(guó)每次企業(yè)并購(gòu)高潮中，通用汽車公司都通過(guò)自身的積極行動(dòng)，為美國(guó)的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出了貢獻(xiàn)，同時(shí)加快了自身發(fā)展。通用汽車在成立之初及七八十年代成功運(yùn)用了并購(gòu)戰(zhàn)略，為通用汽車帝國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)勝利的實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)。通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且提前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)布局消費(fèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。購(gòu)并戰(zhàn)略帶來(lái)的效益。</p><p>

59、　?。?）購(gòu)并戰(zhàn)略后形成的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的效益。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)就是1+1>2效應(yīng)，指的是并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化以及效率的提高所產(chǎn)生的效益。通用汽車公司在成立之初及七八十年代的并購(gòu)活動(dòng)中，相當(dāng)一部分并購(gòu)主要是出于經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購(gòu)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加之生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)累積得到延續(xù)，能使大公司獲得低成本相對(duì)優(yōu)勢(shì)和較大的市場(chǎng)份額，從而獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。通用汽車公司的并購(gòu)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)不

60、僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，在財(cái)務(wù)方面亦表現(xiàn)明顯，通用汽車公司一般通過(guò)股權(quán)交易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，這一過(guò)程是免稅的，通過(guò)這種收購(gòu)方式，企業(yè)在不納稅的情況下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移。</p><p>　?。?）通過(guò)一系列的并購(gòu)使該公司突破進(jìn)入壁壘。企業(yè)進(jìn)入壁壘是指新企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)所遇到的已有企業(yè)在各方面已獲成功所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)障礙。通用汽車公司的前身是別克汽車公司，而別克汽車公司并非通用汽車公司的創(chuàng)始人杜蘭特投資創(chuàng)立，而是通過(guò)并購(gòu)

61、獲得。也正是通過(guò)這次企業(yè)整體性購(gòu)買行為，使杜蘭特進(jìn)入了汽車行業(yè)。通用汽車公司在八十年代收購(gòu)休斯飛機(jī)公司，通過(guò)花費(fèi)五十億美元的代價(jià)，越過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求以及法規(guī)制度三大壁壘，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入資金以及技術(shù)密集性的飛機(jī)、衛(wèi)星制造行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。</p><p>　?。?）通過(guò)并購(gòu)市公司擴(kuò)大市場(chǎng)權(quán)力，不斷擴(kuò)大的企業(yè)市場(chǎng)權(quán)力使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷可以帶來(lái)壟斷利潤(rùn)，又能保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在二十年代，通

62、用汽車公司一口氣兼并了數(shù)十家同行業(yè)企業(yè)，不僅使通用汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增強(qiáng)了自身實(shí)力，而且急劇減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，通過(guò)并購(gòu)使汽車行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)集中，也是通用汽車公司成為了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 </p><p><b>　　4.2事業(yè)部制戰(zhàn)略</b></p><p>　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。事業(yè)部制戰(zhàn)略的兩大

63、原則它們是： 一是首席執(zhí)行官的職責(zé)絕不應(yīng)受到限制。各個(gè)以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項(xiàng)必要的職能，從而保證它能夠主動(dòng)、合理地充分發(fā)展。二是未來(lái)保證整個(gè)公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對(duì)需要將一些職能集中起來(lái)行駛。這兩條原則要求建立行政指揮線，協(xié)調(diào)，并且保留公司內(nèi)部主流的全面分權(quán)管理機(jī)制的效果。事業(yè)部制戰(zhàn)略的五大目標(biāo)（1）明確定義構(gòu)成公司各個(gè)事業(yè)部的職能，不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。（2）為了確定總部的地

64、位并協(xié)調(diào)好總部與整個(gè)公司的關(guān)系，總部需要行駛必要而合理的職能。（3）將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及公司首席執(zhí)行官的手中。（4）為了盡量限制向總裁匯報(bào)的執(zhí)行官的人數(shù)，第四個(gè)目標(biāo)就是保證總裁能夠更好的指導(dǎo)公司的總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事物之中。（5）在每個(gè)執(zhí)行事業(yè)部中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個(gè)事業(yè)部都能以對(duì)整個(gè)公司有所助益的方式進(jìn)展。</p><p>　

65、　4.2.1戰(zhàn)略的應(yīng)用</p><p>　　事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按

66、產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，產(chǎn)品制造，成本還算事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售進(jìn)行生產(chǎn)和供銷分立，這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。</p><p>　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策

67、層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客事業(yè)部，如保潔公司業(yè)部;麥當(dāng)勞公司事業(yè)部;一些銀行顧客以型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。</p><p>　　4.2.2戰(zhàn)略取得的成績(jī)</p><p>　　本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品

68、種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。在這種狀況下，曠世奇才斯隆成為了通用汽車公司的掌門人，以無(wú)與倫比的管理天才通過(guò)實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略，帶領(lǐng)通用汽車公司走出困境，并且全面超過(guò)了福特汽車公司，進(jìn)而成為美國(guó)，乃至全世界無(wú)與匹敵的汽車公司，并把汽車王位一直保持到今天。</p><p>　　經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部制戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是（1）領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，

69、更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；(4)事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；(5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。</p><p>　　經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部制戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是(1)事業(yè)部具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生本位主義。(2)各事業(yè)部較多考慮自身的利益，對(duì)全局利

70、益考慮的少，在一定程度上不利于各事業(yè)部之間的協(xié)作與配合.(3)由于各事業(yè)部之間有競(jìng)爭(zhēng)，因而容易造成各事業(yè)部之間在人員、信息以及技術(shù)等方面交流的可能困難。(4)由于總公司和事業(yè)部都有自己的職能部門這不可避免的增大管理人員的規(guī)模，使管理機(jī)構(gòu)膨脹。</p><p>　　通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒(méi)。二戰(zhàn)前后，美國(guó)企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)和

71、戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，西方世界興起了已組織結(jié)構(gòu)建設(shè)為主要內(nèi)容的管理熱潮。斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略的作用有以下幾點(diǎn):</p><p>　?。?）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使低層管理人員得到充分鍛煉，從而為為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。</p><p>　?。?）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使高層管理人員從具體運(yùn)營(yíng)事物中解放出來(lái)，集中精力考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。</p><p&

72、gt;　?。?）事業(yè)部制戰(zhàn)略要求個(gè)事業(yè)部真正自治，能夠激勵(lì)下級(jí)管理員工的積極性。</p><p>　　4.3通用汽車公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合</p><p>　　企業(yè)并購(gòu)后，只有通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)才能產(chǎn)生效益。波士頓咨詢公司副總裁文禮克指出：“兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司間結(jié)合的好，雙方的融合增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力才有可能產(chǎn)生效益?！蓖ㄓ霉驹诔蔀槠囆袠I(yè)霸主

73、的過(guò)程中，同時(shí)也是通用汽車的兼并擴(kuò)張的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，通用汽車長(zhǎng)期處于霸主之為的原因歸功于公司收購(gòu)企業(yè)所進(jìn)行的改造措施。</p><p><b>　　4.3.1制度整合</b></p><p>　　1924年，由于公司發(fā)展過(guò)快，再加上1920年經(jīng)濟(jì)大蕭條，使公司陷入資金困境，面對(duì)的問(wèn)題很多，產(chǎn)品線混亂，汽車品牌眾多，沒(méi)有通一方針管理，決策緩慢，各部門各自為政等。在制度上

74、，集團(tuán)內(nèi)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充。首先實(shí)行產(chǎn)品策略創(chuàng)新和多品牌策略，接著進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，不同車型滿足不同顧客需求，然后又進(jìn)行組織體制創(chuàng)新，推出“分散經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)控”管理體制。這樣就使混亂的場(chǎng)面結(jié)束，公司由此進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期。</p><p><b>　　4.3.2戰(zhàn)略整合</b></p><p>

75、;　　被并購(gòu)的企業(yè)不能和收購(gòu)企業(yè)相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，只有在兼并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其符合整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)相互配合，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。通用公司用過(guò)兼并活動(dòng)，在對(duì)被兼并企業(yè)進(jìn)行改制整合后，將其納入公司的管理體系，使公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)，相互配合的戰(zhàn)略體系。</p><p><b>　　4.3.3業(yè)務(wù)整合</b>&l

76、t;/p><p>　　對(duì)目標(biāo)公司戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。通用公司對(duì)北美和全球的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，培育出具有新的具有潛力的市場(chǎng)。通過(guò)業(yè)務(wù)整合，大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了人員辦事效率。提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　4.4通用汽車公司戰(zhàn)略管理的啟示</p><p>　　通用汽車公司在不同時(shí)期對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)對(duì)通用汽車的發(fā)展起到了舉足輕重的作用

77、。通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且提前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)布局消費(fèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。</p><p>　　通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒(méi)。大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新、或依據(jù)賺錢的產(chǎn)品線來(lái)養(yǎng)活虧損的產(chǎn)品線。啟示有</p><p>　?。?）戰(zhàn)略化的經(jīng)營(yíng)理念是企

78、業(yè)并購(gòu)取得成功的關(guān)鍵</p><p>　　通過(guò)上述案例，可以發(fā)現(xiàn)通用汽車的成功源自戰(zhàn)略化的經(jīng)營(yíng)理念，即對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景的分析和預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)自身實(shí)力及未來(lái)前景的分析和預(yù)測(cè)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，迅速制定并調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定并調(diào)整并購(gòu)戰(zhàn)略。只有具有戰(zhàn)略性的眼光，才能及時(shí)的把握歷史機(jī)遇，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)</p><p>　　斯隆設(shè)計(jì)的事業(yè)部戰(zhàn)略是為通用公司量身定做的。但隨著外

79、部環(huán)境的發(fā)展，公司的各項(xiàng)制度日益完善，戰(zhàn)略是不能不變的，也要隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展進(jìn)行改變。</p><p>　　當(dāng)今的社會(huì)重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。努力提高技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新的保證，使企業(yè)在發(fā)展中不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。</p><p>　　系統(tǒng)的資源整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵&l

80、t;/p><p>　　系統(tǒng)的資源整合，應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部資源整合，和企業(yè)外部資源整合兩部分。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，如注入進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備，還包括對(duì)其管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)的整合，通過(guò)制度，技術(shù)，等優(yōu)勢(shì)的資源注入，是并購(gòu)企業(yè)融入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。而外部市場(chǎng)的整合，是通過(guò)整合被并購(gòu)企業(yè)零散的市場(chǎng)資源融入企業(yè)整體結(jié)構(gòu)框架之中。企業(yè)只有通過(guò)系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)資源中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行規(guī)模效應(yīng)

81、和協(xié)同效應(yīng)。提高以市場(chǎng)為核心的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 </p><p><b>　　第五章 結(jié)論</b></p><p><b>　　5.1基本結(jié)論</b></p><p>　　通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特是一個(gè)充滿魄力和自信力的企業(yè)強(qiáng)人，他通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)立了強(qiáng)大的家業(yè)，繼任者斯隆

82、受命于危難之際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。后來(lái)受到日本汽車業(yè)的強(qiáng)烈沖擊，通用汽車曾一度陷入危難之中，后來(lái)采取合作戰(zhàn)略，向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，加緊創(chuàng)新并領(lǐng)先于世界。通用汽車在幾度危機(jī)中通過(guò)實(shí)施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。</p><p>　　戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有非常重要的作用，有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的

83、地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國(guó)企業(yè)迫切需要實(shí)施成功的戰(zhàn)略以保障變革。通用汽車公司的戰(zhàn)略管理對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有非常重要的意義，尤其是斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)有非常深遠(yuǎn)的意義。本文通過(guò)對(duì)通用汽車公司的購(gòu)并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略中的整合，旨在說(shuō)明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)

84、只有通過(guò)制定正確的戰(zhàn)略，才能取得跟好的發(fā)展，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)的提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p><b>　　5.2局限性</b></p><p>　　每個(gè)公司都是在自己獨(dú)特的內(nèi)外部環(huán)境中逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的，通用汽車公司是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的時(shí)代建立和發(fā)展起來(lái)的，在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)的有利于美國(guó)經(jīng)濟(jì)的狀況下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的，有它自己發(fā)展的優(yōu)越性及局限。我們學(xué)習(xí)通用汽車公司的戰(zhàn)略一定要

85、結(jié)合自己的企業(yè)所處的實(shí)際環(huán)境，深刻領(lǐng)會(huì)通用汽車公司戰(zhàn)略的精髓所在，靈活應(yīng)用于我們的戰(zhàn)略原則中。本文寫作過(guò)程中所依據(jù)的資料不夠翔實(shí)，不能非常全面細(xì)致的統(tǒng)籌整個(gè)戰(zhàn)略的方方面面，只能緊緊抓住戰(zhàn)略管理的主要方面，戰(zhàn)略的寫作受到了比較大的局限性。</p><p><b>　　5.3進(jìn)一步工作</b></p><p>　　對(duì)通用汽車公司發(fā)展過(guò)程中主要的戰(zhàn)略有了一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)，

86、應(yīng)進(jìn)一步更詳細(xì)的充實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部條件、組織管理?xiàng)l件以及資源配置等情況。要將通用汽車公司的戰(zhàn)略成功運(yùn)用到中國(guó)的企業(yè)中，必須要對(duì)中國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境做深入的分析，更重要的是要思考建立與企業(yè)實(shí)際具體結(jié)合時(shí)所應(yīng)遵從的原則。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　1.本尼斯 《領(lǐng)導(dǎo)者》 中國(guó)人民大學(xué)出版社 </p><p

87、>　　2.韋里克 坎尼斯 孔茨 《管理學(xué)》 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 </p><p>　　3.波特 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》 華夏出版社 </p><p>　　4.強(qiáng)志愿 《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理》 北京理工大學(xué)出版社</p><p>　　5.阿克賽爾《創(chuàng)業(yè)史詩(shī)：杜蘭特創(chuàng)建美國(guó)通用汽車公司之路》華夏出版社</p><p>　　6.徐向藝 《管理創(chuàng)新：美國(guó)

88、通用汽車公司發(fā)展之謎》 山東大學(xué)出版社</p><p>　　7.法伯 《斯隆規(guī)則：通用汽車塑造軌跡》 機(jī)械工業(yè)出版社</p><p>　　8.斯隆 《我在通用汽車的歲月》 華夏出版社</p><p>　　9.德魯克 《管理的實(shí)踐》 機(jī)械工業(yè)出版社</p><p>　　10.西蒙 《管理行為》 機(jī)械工業(yè)出版社</p><

89、;p>　　11.瑪麗安《夢(mèng)醒：通用汽車公司沉浮奮斗史》 中國(guó)廣播電視出版社</p><p>　　12.陳美華《汽車帝國(guó)風(fēng)云錄》 廣州出版社</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　首先，對(duì)我們敬愛(ài)的xx老師致以最真摯的感謝！</p><p>　　本論文是在導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)下完成的。在論文的撰寫

90、過(guò)程中，齊老師一直在給我們最親切的關(guān)懷和指導(dǎo)。無(wú)論在論文選題還是在論文成稿，xx老師都傾注了大量的心血。再次由衷的感謝！xx老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，對(duì)學(xué)術(shù)研究的執(zhí)著追求和兢兢業(yè)業(yè)的工作精神將激勵(lì)我勇往直前，為我樹(shù)立了人生的楷模。我將在今后的學(xué)習(xí)，工作中再接再厲。</p><p>　　同時(shí)感謝xx的全體老師，他們的教誨讓我在這大學(xué)期間了解了很多知識(shí)，并為本文研究提供了理論基礎(chǔ)。</p><p>