臺州移動分公司的績效管理研究-畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></p><p>　　臺州移動分公司的績效管理研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p

3、><p>　　如今電信市場競爭越來越激烈，市場需求不斷發(fā)展變化，3G網(wǎng)絡(luò)越來越受到人們的關(guān)注，臺州移動分公司以其豐富的服務(wù)經(jīng)驗，牢固的群眾基礎(chǔ)以及特色的通信業(yè)務(wù)受到廣大用戶的青睞。但是臺州移動分公司市場的發(fā)展也面臨著一系列的問題，尤為突出的是目前企業(yè)內(nèi)的績效管理混亂，無法發(fā)揮出公司的最大效能，以及對員工進行激勵。</p><p>　　本文借鑒國內(nèi)外的研究，探索和研究臺州移動分公司的績效管理。本

4、文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進行深入的探討，闡明績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，分析了臺州移動分公司現(xiàn)行績效管理存在的問題以及原因，結(jié)合臺州移動分公司的實際情況對其績效管理提出行之有效的對策和建議：（1）通過重新設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)將績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)緊密相連。（2）通過對各級組織和個人的績效培訓(xùn)最終保證公司整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）通過建立規(guī)范的績效流程，實現(xiàn)績效管理的公平。（4）績效反饋的

5、實現(xiàn)和績效結(jié)果的運用。該績效管理系統(tǒng)的建立為臺州移動分公司公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有效的保障。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：移動公司；績效指標(biāo)；績效管理</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Today, the competition in the telecom market is more and m

6、ore fierce, the market demand constant development and change, the 3G network get more and more attention, Taizhou mobile with its rich experience, a solid mass base and the characteristics of the communication business

7、is favored by the customers. But the development of Taizhou mobile is also facing a series of problems. Especially the company’s performance management is in chaos at present. It can not play the company's maximum pe

8、rforma</p><p>　　This paper reference domestic and foreign researches, exploration and research performance management of Taizhou mobile. The paper deeply discuss about the theoretical basis of performance ma

9、nagement, clarify the status and role of the performance management in human resources management,emphasis on performance management is a continuous process of communication, analyzes the Taizhou mobile’s performance man

10、agement problems and reasons, combined with the actual situation of Taizhou mobile manage</p><p>　　Keywords: Mobile ; Performance Indicators ;Performance Management</p><p><b>　　目 錄</b&

11、gt;</p><p><b>　　1 引言1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究的意義2</p><p>　　2 績效管理的相關(guān)理論2</p><p>　　2.1 績效管理概述2</p><p>　　2.1.1績效管

12、理的概念2</p><p>　　2.1.2績效管理的流程2</p><p>　　2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法3</p><p>　　2.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法的概念3</p><p>　　2.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則4</p><p>　　2.2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)建立程序4</p><

13、p>　　2.2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義5</p><p>　　3 臺州移動分公司績效管理現(xiàn)狀和問題分析6</p><p>　　3.1臺州移動分公司現(xiàn)行績效管理方案6</p><p>　　3.2臺州移動分公司存在的問題8</p><p>　　3.2.1考核關(guān)系模糊8</p><p>　　3.2.2 指標(biāo)項目

14、繁復(fù)以及指標(biāo)的單一性9</p><p>　　3.2.3結(jié)果應(yīng)用的單一性9</p><p>　　3.3臺州移動分公司存在的問題的原因分析9</p><p>　　3.3.1績效管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向及一致性不強9</p><p>　　3.3.2對考核過程和結(jié)果缺乏溝通9</p><p>　　3.3.3對績效管理缺少認(rèn)

15、識，績效管理體系定位存在問題。10</p><p>　　3.3.4績效管理體系不完整。10</p><p>　　4 臺州移動分公司績效方案的改進方法及對策11</p><p>　　4.1改進目標(biāo)和關(guān)鍵領(lǐng)域11</p><p>　　4.2臺州市移動分公司績效管理流程設(shè)計11</p><p>　　4.2.1績效計

16、劃需要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)市場導(dǎo)向機制11</p><p>　　4.2.2績效實施需要績效培訓(xùn)，實現(xiàn)績效目的13</p><p>　　4.2.3績效考核需要建立規(guī)范的流程，實現(xiàn)績效管理的公平性13</p><p>　　4.2.4績效反饋需要定期實施，實現(xiàn)績效結(jié)果的運用13</p><p>　　4.3績效管理方案實施的保證14<

17、;/p><p><b>　　結(jié) 論15</b></p><p><b>　　參考文獻16</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　隨著3G時代

18、的到來，中國國內(nèi)通信行業(yè)有6家并合為3家，從三網(wǎng)融合和以內(nèi)容為中心的“3C”的融合共同推動下，形成ICT產(chǎn)業(yè)的幾次大潮中，融合已經(jīng)成為通信業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。在未來幾年里，電信業(yè)又將面臨新的融合格局：即從ICT單一產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，逐步向新型復(fù)雜商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。同時外來通訊商準(zhǔn)備進入市場，移動通信行業(yè)的競爭越發(fā)激烈。</p><p>　　2008年10月，中國電信行業(yè)重組之后，全業(yè)務(wù)運營為運營商的關(guān)鍵核心問題，電信、

19、網(wǎng)通的固網(wǎng)在南方與北方分別擁有絕對優(yōu)勢，而與移動合并的鐵通固網(wǎng)市場份額極小，雖然中國移動的品牌號召力優(yōu)勢仍然十分巨大，但其全業(yè)務(wù)運營層面仍將受制于固網(wǎng)的不發(fā)達，在與電信和聯(lián)通的競爭落在下風(fēng)，所以全業(yè)務(wù)運營階段中國移動的市場占有率和業(yè)績都有所下降。</p><p>　　中國移動臺州分公司是中國移動通信集團公司下的一個下屬分公司，面臨企業(yè)內(nèi)外的很多挑戰(zhàn)。</p><p>　　首先，外來電信公司

20、加入競爭，電信行業(yè)競爭性市場形成。入世6年后，承諾有線網(wǎng)及光纜完成全面開放。中國電信服務(wù)業(yè)傳統(tǒng)壟斷格局基本打破，形成競爭性市場。如何在外來通信公司和國內(nèi)公司的激烈競爭中生存、發(fā)展、壯大，并占有一席之地，就只能通過增加企業(yè)的競爭力來實現(xiàn)。</p><p>　　其次，移動公司在國內(nèi)電信三巨頭中的優(yōu)勢減弱。經(jīng)過對固網(wǎng)業(yè)務(wù)的長期經(jīng)營，中國電信和中國網(wǎng)通都有自己的穩(wěn)固的集團客戶、系統(tǒng)集成公司和強大的運營維護技術(shù)隊伍，在獲得

21、現(xiàn)成的移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，他們的這些優(yōu)勢能夠完全獲得釋放，所以很可能削弱移動公司與其在市場的差距。</p><p>　　企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭。公司內(nèi)部人力資源管理的優(yōu)化和創(chuàng)新必然是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢、取得企業(yè)核心競爭能力、順利達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。而作為人力資源管理核心問題之一的績效考核問題也就理所當(dāng)然地成為重要課題之一。</p><p>　　臺州移動分公司雖然自2003年起就在浙

22、江省移動公司指導(dǎo)下對公司職位配置和職位說明書做了初步規(guī)范，努力開展客觀、量化的考核，但受傳統(tǒng)績效管理方式影響，其績效管理仍較多地停留在績效考評基礎(chǔ)上，存在的戰(zhàn)略導(dǎo)向不強、過程管理欠佳等問題，已制約了企業(yè)的進一步協(xié)調(diào)發(fā)展。首先，最直接的結(jié)果是不能把戰(zhàn)略管理結(jié)合到績效管理中來，無法體現(xiàn)績效對戰(zhàn)略的作用。其次，績效管理工作成為單純的績效考評，導(dǎo)致各崗位壓力增加，企業(yè)績效卻沒有突出。再次，過程強調(diào)量化，沒有具體分析崗位的績效。</p>

23、;<p>　　本研究針對臺州移動分公司研究，在激烈的市場競爭形勢下，如何解決現(xiàn)行績效管理方案中存在的諸多問題，以及如何對現(xiàn)行績效管理方案進行改進，以保證企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。通過對它績效管理實施的深入研究，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，在查閱已有相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，為今后的績效考核發(fā)展提出對策建議，并且給國內(nèi)另外兩家通信的績效管理的實施發(fā)展提供一定的借鑒意義。</p><p><b>　　1.2 研究的意

24、義</b></p><p>　　績效管理是企業(yè)的一個重要組成部分，本文的研究意義在于： </p><p>　?。?）以績效管理來更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。我們都知道績效管理是與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)的。績效管理系統(tǒng)的理想目的是將員工個人的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提升員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)

25、離不開績效管理系統(tǒng)發(fā)揮作用；績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有實際意義，才能促進企業(yè)目標(biāo)從利潤最大化向價值最大化發(fā)展。</p><p>　?。?）以績效管理的信息來實現(xiàn)對員工的各項決策。企業(yè)在多項管理決策中如薪酬管理決策、職位晉升決策、人員去留決策、技能培訓(xùn)決策、認(rèn)可個人績效決策等都要使用績效管理信息（尤其是績效考核信息）。績效管理是通過對員工的績效表現(xiàn)予以評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工來提高績效

26、，進而實現(xiàn)企業(yè)整體績效的方式來進行運作的。這樣才能激活用人機制，實現(xiàn)人力資源的合理配置。績效管理為人力資源管理與決策提供信息與依據(jù)。</p><p>　?。?）以績效管理的結(jié)果開發(fā)員工的潛能?？冃Ч芾韺δ切┠軌蛟诒韭殟徫簧嫌行Чぷ鞯膯T工進行進一步的開發(fā)。在績效管理過程中，管理者和員工之間不斷進行績效溝通，當(dāng)員工績效沒有達到預(yù)期水平時，績效管理實施機制就會設(shè)法改善其績效。在績效反饋環(huán)節(jié)，應(yīng)在指出員工績效不佳之處的同

27、時找出根本原因所在，持續(xù)不斷的溝通、交流與績效輔導(dǎo)，有效地提高員工知識、技能和素質(zhì)，促進員工發(fā)展，開發(fā)員工潛能。</p><p>　　2 績效管理的相關(guān)理論</p><p>　　2.1 績效管理概述</p><p>　　2.1.1 績效管理的概念</p><p>　　績效管理概念是在總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)70年代后期提出的?？冃Ч?/p>

28、理是一個綜合的管理體系，是一個管理者和雇員持續(xù)不斷雙向溝通的過程?？冃Ч芾硎侵甘侵竼T工經(jīng)過考評并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)、工作能力及結(jié)果。</p><p>　　績效管理包括四個方面，績效計劃，績效實施，績效考核，績效反饋和應(yīng)用。</p><p>　　2.1.2 績效管理的流程</p><p><b>　?。?）績效計劃</b></p&g

29、t;<p>　　績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。主管在每個績效考核周期對所屬員工的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，包括職位的工作職責(zé)范圍；期望的績效標(biāo)準(zhǔn)；衡量員工績效的方法和尺度；如何去完成目標(biāo)；管理者在下屬完成工作目標(biāo)的過程中應(yīng)提供的指導(dǎo)和幫助；出現(xiàn)例外情況時的處理方式，進行明確，并且在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上簽訂一個周期績效計劃書。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。</p>

30、;<p><b>　　（2）績效實施</b></p><p>　　制定績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃隨時進行調(diào)整。在整個績效實施期間，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋，進行持續(xù)的績效溝通?？冃嵤┦强冃Ч芾硭膫€環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依

31、賴于績效實施與管理，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。在這一階段，需要注意在績效跟蹤、信息記錄和數(shù)據(jù)收集等方面不能出現(xiàn)偏差。</p><p><b>　　（3）績效考核</b></p><p>　　績效考核就是績效管理中的一個部分，它不等于績效管理。而很多企業(yè)都錯把績效考核當(dāng)作績效管理,使得績效管理大打折扣。</p><p>　　績效

32、考核的含義是對員工工作本身的要求進行評價并作出人事決策的過程。</p><p>　　在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類:一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進行管理的角度出發(fā)而進行績效考核。即以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的和以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)。</p><p>　　在通信公司績效管理的研究中，我們發(fā)現(xiàn)常用的績效考核的方法通常是以下四種方法的組合：目標(biāo)管理

33、法，平衡記分卡（BSC），關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），360度績效考核法。</p><p><b>　?。?）績效反饋</b></p><p>　　績效反饋體系主要包括績效考核前期溝通、績效輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果面談與績效考核申訴四個部分。田家華、張光進、姜煒（2008）認(rèn)為，績效反饋能有利于引導(dǎo)員工在工作中不斷改進，有利于增加員工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利

34、于促使考核者負(fù)起責(zé)任。同時他們認(rèn)為績效反饋之所以在企業(yè)中開展不力，是受了四個因素的影響：考核結(jié)果不客觀，績效反饋意識和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式，中國文化中的高權(quán)力距離感。由此我們可以得出要使績效反饋體系發(fā)揮作用我們應(yīng)該注重：是績效考核的結(jié)果盡可能的準(zhǔn)確，做好績效面談的準(zhǔn)備，鼓勵員工充分得運用績效申訴等。</p><p>　　2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法</

35、p><p>　　績效管理的方法必須運用得當(dāng)，具體方法主要有目標(biāo)管理，平衡計分卡（BSC），關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），360度績效評估。其中，KPI既有應(yīng)用于部門的績效考核，也有用于個人的績效考核。是績效考核系統(tǒng)中極其重要，應(yīng)用及其廣泛的一種，下面就著重介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)。</p><p>　　2.2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法的概念</p><p>　　KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)源自

36、英國建筑項目的績效評價。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端（投入）和輸出端（產(chǎn)出）的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算及分析，用以衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理工具。</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)

37、鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。它是來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映，是組織上下認(rèn)同的。但是它不能區(qū)分工作行為的重要性程度，也很難比較員工。</p><p>　　2.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則</p><p>　?。?）以SMART為原則。SMART是由5個英文單詞首字母的縮寫組成的:S具體（Spec

38、ific），指績效考評指標(biāo)針對具體工作內(nèi)容制定；M是可度量（Measurable），指績效考評指標(biāo)是可以數(shù)量化或者可以行為化的；A指可實現(xiàn)（Attainable），指績效考評指標(biāo)必須是在實際工作中能夠?qū)崿F(xiàn)的實質(zhì)工作，而且是工作中最能體現(xiàn)該工作核心內(nèi)容的指標(biāo)；R代表現(xiàn)實性 （Realistic），指績效考評指標(biāo)是真真切切的，能夠觀察和分析的；T是時限 （Timebound），能過及時準(zhǔn)確的反映各個員工的適時績效，制定績效指標(biāo)的考評周期。&

39、lt;/p><p>　　（2）以目標(biāo)導(dǎo)向為原則。依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人具體目標(biāo)。關(guān)鍵績效效指標(biāo)是對公司及組織動作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。</p><p>　?。?）以可執(zhí)行為原則。關(guān)鍵績效效指標(biāo)體系的考核能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行，所以，企業(yè)應(yīng)該不斷消除在實施關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核過程中的各種困難和障礙，強

40、有力的執(zhí)行，使關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核真正成為推動企業(yè)管理創(chuàng)新和提升效益的有效手段。</p><p>　?。?）以客戶導(dǎo)向為原則?！叭绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值”是公司的首要任務(wù)?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應(yīng)。對于企業(yè)來說，應(yīng)該明確這些方面所應(yīng)該達到的目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)。</p><p>　　2.2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)建立程序</p><p>　　建立關(guān)鍵績

41、效效指標(biāo)指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效效指標(biāo)體系的建立程序是： </p><p>　?。?）公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即企業(yè)級。</p><p>　　（2）部門級關(guān)鍵績效指

42、標(biāo)</p><p>　　各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效效指標(biāo)建立部門級關(guān)鍵績效效指標(biāo)，并對相應(yīng)部門級進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的關(guān)鍵績效效指標(biāo)，以便確定指標(biāo)評價體系。</p><p>　?。?）具體崗位（或子部門）關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　各部門的主管和部門的關(guān)鍵績效效指標(biāo)人員

43、一起再將關(guān)鍵績效效指標(biāo)進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的關(guān)鍵績效效指標(biāo)及各職位的績效衡量指標(biāo)。這些績效衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。</p><

44、p><b>　　（4）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)</b></p><p>　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么？”的問題。而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做，做多少？”的問題。</p><p><b>　　（5）指標(biāo)審核</b></p>&

45、lt;p>　　比如，審核這樣的一些問題:多個考核者對同一個績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo),跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被考核對象的績效，而且易于操作。</p><p>　　2.2.4 關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義</p><p>　　為企業(yè)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其意

46、義在于：</p><p>　?。?）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。</p><p>　　（2）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長遠發(fā)展。</p><p>　?。?）建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以傳遞市場壓力，使工作

47、聚焦，責(zé)任到位，成果明確。</p><p>　?。?）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工相互合作，集中到共同成果上。</p><p>　　（5）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。</p><p>　　基于關(guān)鍵績效效指標(biāo)工的績效考核已經(jīng)深入了很多的企業(yè)層面，它不僅把企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略同企

48、業(yè)的經(jīng)營結(jié)合了起來，而且把企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略化為能夠具體執(zhí)行的任務(wù)指標(biāo)。</p><p>　　3 臺州移動分公司績效管理現(xiàn)狀和問題分析</p><p>　　注冊資金為21億8100萬元人民幣的浙江移動通信有限責(zé)任公司臺州分公司成立于1999年,員工人數(shù)約為101名。浙江移動通信有限責(zé)任公司臺州分公司地處浙江省臺州市椒江區(qū),主要經(jīng)營經(jīng)營移動通信電話業(yè)務(wù)，移動數(shù)據(jù)。臺州分公司本著“客戶第一

49、，誠信至上”的原則，與多家企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。</p><p>　　3.1 臺州移動分公司現(xiàn)行績效管理方案</p><p>　　臺州移動分公司的績效考核主要是針對各分公司的業(yè)績進行考核。以下根據(jù)2010年的中國移動臺州分公司縣（市）分公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法進行的分析。</p><p>　　部門績效管理方案以下級縣級分公司績效的考核為例，內(nèi)容分為以下7類：利潤、營

50、運收入、客戶滿意度、網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量、客戶數(shù)、季度重點工作以及扣減分事項。考核計分方法：</p><p>　　其一，縣級公司考核指標(biāo)及其分值（見圖1）：</p><p><b>　　圖1</b></p><p>　　資料來源：附件一：中國移動臺州分公司縣（市）分公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法（2010）</p><p><b&g

51、t;　　（1）利潤（8分）</b></p><p>　　可支配成本完成（4分）</p><p>　　年度考核指標(biāo)，可支配成本由市公司下達明細(xì)預(yù)算，其中日常營銷活動成本由縣公司負(fù)責(zé)具體的投放方向和投放金額，主要用于集團維系、新業(yè)務(wù)推廣、策反及其它零星營銷活動，市公司下達全市統(tǒng)一的營銷活動或回報活動時均會帶有預(yù)算額度，市公司對各項統(tǒng)一活動成本在預(yù)算額度內(nèi)作考核剔除；縣公司新增成本項

52、目經(jīng)市公司專業(yè)部門同意后可作成本追加調(diào)整。</p><p>　　非考核月份按滿分計。</p><p>　　可支配成本收入比（2分）</p><p>　　年度考核指標(biāo)，可支配成本收入比具體計算公式：可支配成本收入比=可支配成本/營運收入，指標(biāo)由市公司下達。</p><p>　　非考核月份按滿分計。</p><p><

53、;b>　　剛性成本（2分）</b></p><p>　　年度考核指標(biāo)。如有一項彈性成本項目超過預(yù)算指標(biāo)則扣1分，扣完為止。</p><p>　　非考核月份按滿分計。</p><p>　?。?）營運收入（34分） </p><p>　　本指標(biāo)考核各分公司營運收入總額、數(shù)據(jù)及信息業(yè)務(wù)收入、集團信息業(yè)務(wù)收入、家庭生活圈應(yīng)用收入、收

54、入增長率、VLR，按照目標(biāo)法、改善度比高等方法進行考核計分，目標(biāo)值由市公司下達。</p><p>　　營運收入總額目標(biāo)考核（15分）</p><p>　　季度考核指標(biāo)，本指標(biāo)主要考核各分公司營運收入完成度與時間進度的比值，收入目標(biāo)值由市公司下達。</p><p>　　數(shù)據(jù)及信息業(yè)務(wù)收入（6分）</p><p>　　A數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入占比（3分

55、）</p><p>　　月度考核項目，指標(biāo)說明：本指標(biāo)考核分公司數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)對營運收入的貢獻，按照目標(biāo)法進行考核計分。</p><p>　　B數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康度（3分）</p><p>　　月度考核項目，指標(biāo)說明：本指標(biāo)考核各項重要業(yè)務(wù)的普及率和活躍率。</p><p>　　集團信息化收入（3分）</p><p>　　考核

56、指標(biāo)說明：本指標(biāo)考核集團信息化收入完成情況，按照目標(biāo)法進行考核計分，集團信息化收入包括行業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、M2M應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、集團MAS/ADC類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、集團基礎(chǔ)通信及增值產(chǎn)品、信息化項目收入五大類。</p><p>　　家庭生活圈應(yīng)用收入（2分）</p><p>　　營運收入增長率（4分）</p><p>　　A各分公司收入增長率完成市公司下達目標(biāo)的，得2分

57、。</p><p>　　B按本分公司營運收入較上年同比增長率與市內(nèi)同比增長率最高的分公司進行比較線性計分。計分公式=4×（本分公司收入增長率-市內(nèi)分公司收入增長率最低值）÷（市內(nèi)分公司收入增長率最高值-市內(nèi)分公司收入增長率最低值）； </p><p>　　C如收入增長率高于分公司平均水平的，按4*60%計分。</p><p>　　本指標(biāo)為月度考

58、核指標(biāo)，按以上三者孰高取分。</p><p><b>　　VLR考核（4分）</b></p><p>　　VLR考核的目的為防止分公司之間的竄卡，使各分公司專心做好本地市場的拓展，新增用戶口徑按臺州本地口徑（即：前三個月不通話本月通話的用戶）。本指標(biāo)為月度考核。</p><p>　?。?）客戶滿意度（12分）</p><p&

59、gt;　　（4）網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量（15分）</p><p>　?。?）客戶數(shù)（36分）</p><p>　　本指標(biāo)考核價值用戶數(shù)（10分）、TD客戶發(fā)展情況（7分）、戰(zhàn)略型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用用戶總規(guī)模（6分）、有線寬帶（4分）、集團重點產(chǎn)品（5分）和集團用戶（4分）六項指標(biāo)。</p><p>　　（6）季度重點工作（10分）</p><p>　　市公司

60、根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況確定季度重點工作項，每項滿分值為2.5分，全年共10分。季度重點工作項考核按2.5分滿分經(jīng)折算后直接計入分公司年度考核業(yè)績得分（重點工作可按百分制或其他不同滿分制設(shè)置考核方法）。</p><p>　?。?）扣減分事項（-15分）</p><p>　　未標(biāo)明考核標(biāo)準(zhǔn)的，均按最高指標(biāo)得滿分，最低指標(biāo)的0分，期間線性得分。</p><p>　　其二，

61、客服滿意度考核指標(biāo)（見圖2）：</p><p><b>　　圖2</b></p><p>　　資料來源：臺州公司2010年客戶滿意度考核辦法</p><p>　　3.2 臺州移動分公司存在的問題</p><p>　　臺州移動分公司自成立以來，發(fā)展快速、業(yè)務(wù)流程日益龐大，分工越來越細(xì)，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和銜接工作越來越復(fù)雜，部門間考

62、核矛盾難以協(xié)調(diào)。同時臺州移動分公司以自我為中心的運作模式，使得很多業(yè)務(wù)流程設(shè)計未從客戶角度以及未從效率角度出發(fā)，加之一直以來的快速發(fā)展和粗放管理，公司基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)客戶等業(yè)務(wù)資料準(zhǔn)確性差、完整率低。</p><p>　　3.2.1 考核關(guān)系模糊</p><p>　　雖然在考評表中寫出各下屬縣級分公司的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分由市公司給出，但并沒有說明根據(jù)什么給出，主觀隨意性很大。并且，也沒有說明由什

63、么部門來考核，上下級關(guān)系不清。企業(yè)部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程還未理順，同時部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確。</p><p>　　3.2.2 指標(biāo)項目繁復(fù)以及指標(biāo)的單一性</p><p>　　考核指標(biāo)需要周密，但是項目不能太繁雜。各個項目都有其計分方式，使得考核非常難以令普通員工理解。無法令員工理解的指標(biāo)，對經(jīng)營戰(zhàn)略和公司經(jīng)營目標(biāo)的具體內(nèi)容不清楚，就無法激起員工的

64、積極性，只能靠自己的理解去安排工作、履行職責(zé)，績效管理也就變成了人力資源部門的獨角戲，失去了他本來的意義。公司有明顯的自上而下信息衰減、執(zhí)行力減弱的趨勢。</p><p>　　與之相對的，指標(biāo)的量化非常單一，基本上只看到了各個縣公司的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，沒有針對非業(yè)務(wù)部分的考核，例如員工培訓(xùn)等。盡管近兩年來考核指標(biāo)不斷完善，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運營、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核體系，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來的績效，只

65、能反映企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果；而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運營過程和未來發(fā)展?fàn)顩r，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質(zhì)。</p><p>　　3.2.3 結(jié)果應(yīng)用的單一性</p><p>　　同時現(xiàn)有的績效管理體系中，績效考核結(jié)果應(yīng)用較集中體現(xiàn)于績效獎金的發(fā)放，在職位變動、員工長期發(fā)展和培訓(xùn)選拔方面的應(yīng)用不足。月度考核、季度考核、年度考核，考核起來工作很多，各部門的參與量也很大，需要花費大量的精力。但實

66、際上，這些工作最終的結(jié)果卻沒有與如何改進組織績效、優(yōu)化組織經(jīng)營、建立員工選拔和培訓(xùn)的衡量體系等相聯(lián)系，僅僅是與員工的收入掛鉤，發(fā)完獎金就結(jié)束了。</p><p>　　績效考核實施能否成功，關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何運用，在實施核工作之前對考核目標(biāo)的設(shè)置對績效考核所獲得的結(jié)果的運用有極大關(guān)系?？冃Э己说哪康氖菫榱烁倪M和提高員工的績效，考核的結(jié)果應(yīng)應(yīng)用于報酬的分配和整，員工的升降調(diào)離，績效的改進，建立員工選拔和

67、培訓(xùn)的衡量體系等。</p><p>　　3.3臺州移動分公司存在的問題的原因分析</p><p>　　3.3.1 績效管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向及一致性不強</p><p>　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，移動終端能輕松上網(wǎng)，吸引來大批用戶通過上網(wǎng)收集信急和查詢郵件等。此階段有兩項發(fā)明推動變革:智能手機和移動寬帶。智能手機借助移動寬帶可提供網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)等高級增值服務(wù)。這

68、就是3G與2G通信網(wǎng)絡(luò)的最大的不同。作為移動通信集團的一員，臺州分公司應(yīng)該將重點放在3G業(yè)務(wù)上。而在績效的考核中卻并沒有看到對3G應(yīng)用的比重傾斜。</p><p>　　3.3.2 對考核過程和結(jié)果缺乏溝通 </p><p>　　雖然在公司的績效流程中規(guī)定了持續(xù)溝通的時間和方式方法，但是實際上并沒有按時執(zhí)行?？梢哉f幾乎在考評之后沒有溝通反饋的過程?？h公司等的績效管理只完成到上級交給的工作，匯

69、報業(yè)績的完成程度。同時對工作完成的好壞也只知道在臺州的排名，而不知道完成工作的行為上有哪些優(yōu)劣，就更談不上改進了。</p><p>　　造成這樣的原因很大程度上和市公司的考核者往往無意識將考核結(jié)果反饋給被考核者相關(guān)。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和意識。</p><p&g

70、t;　　3.3.3 對績效管理缺少認(rèn)識，績效管理體系定位存在問題</p><p>　　在整個企業(yè)范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)。各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未認(rèn)同績效管理。企業(yè)目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系?？冃е笜?biāo)權(quán)重的設(shè)置有一定的主觀性。部門考評指標(biāo)中的有一部分指標(biāo)在量化性上有很大難度，造成考評時受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，其結(jié)果必然會程

71、對影響績效管理的效果。</p><p>　　3.3.4 績效管理體系不完整</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立缺乏科學(xué)、規(guī)范的設(shè)置依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理性存在欠缺，戰(zhàn)略目標(biāo)分解不明確。因此績效計劃的設(shè)定，考核指標(biāo)及確立缺乏明確依據(jù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，指標(biāo)設(shè)定隨意性強。部分考核指標(biāo)情況不能被考核部門實時掌握和控制，僅為了考核而考核，起不到有效的績效引導(dǎo)作用，績效診斷與改善、績效溝通有效性更是無從

72、存在。</p><p>　　4 臺州移動分公司績效方案的改進方法及對策</p><p>　　為了適應(yīng)快速變化、競爭激烈的外部環(huán)境，臺州移動分公司應(yīng)該對績效管理進行改進。只有解決了目前績效管理中存在的主要問題，使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，吸引和留住人才，保持和發(fā)展企業(yè)效益和市場份額，使企業(yè)運營效能和競爭力不斷提升。根據(jù)績效管理的流程，重新梳理。</p>

73、;<p>　　4.1 改進目標(biāo)和關(guān)鍵領(lǐng)域</p><p>　　本次改進設(shè)計的績效管理體系是為了與臺州市移動分公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并提供有效支持，能夠根據(jù)競爭環(huán)境變化，并不斷促進經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改進。</p><p>　　通過方案的改進，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：第一，公司發(fā)展戰(zhàn)略有效的落實；第二，對公司各級績效考核有效量化；第三，引導(dǎo)各級員工充分發(fā)揮潛能

74、，充分發(fā)揮主觀能動性，共同為提高績效和達成目標(biāo)工作；第四，吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在激烈的市場競爭和長遠發(fā)展中奠定堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。</p><p>　　綜合對臺州移動分公司績效管理現(xiàn)狀和問題分析，我認(rèn)為其績效管理體系改進的關(guān)鍵領(lǐng)域在以下幾個方面：一、強化績效管理的戰(zhàn)略目的，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點和核心，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的有機結(jié)合。二、加強評估雙方的溝通、反饋，強調(diào)員工的參與，建立完整

75、的、循環(huán)的績效管理系統(tǒng)，保障組織績效不斷提升。三、加強績效評估結(jié)果的最終運用。</p><p>　　4.2 臺州移動分公司績效管理流程設(shè)計</p><p>　　4.2.1 績效計劃需要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)市場導(dǎo)向機制</p><p>　　首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是設(shè)計企業(yè)級KPI的基礎(chǔ)，同時決定部門

76、和員工崗位層面KPI的依據(jù)。</p><p>　　圖3 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解</p><p>　　根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立程序，先利用建立臺州移動分公司的公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)。</p><p>　　首先，將浙江省總公司級KPI分解成三個維度:任務(wù)完成、利潤增長、客戶服務(wù)。再確定其權(quán)重：任務(wù)完成20%，利潤增長40%，客戶服務(wù)40%。</p><p>

77、;　　當(dāng)指標(biāo)到達臺州分公司時，臺州分公司的責(zé)任不僅僅要完成制定的銷售額，還要努力擴大銷售市場，并開發(fā)出有潛力的細(xì)分市場。同時還要注意成本的控制，不同的產(chǎn)品、不同的生產(chǎn)成本影響了銷售額和銷售量的份額，鑒于此各個產(chǎn)品的銷售量應(yīng)該只是作為銷售量的補充指標(biāo)。我們應(yīng)該明確只注重銷售額的增長是企業(yè)的短期目標(biāo)，為了企業(yè)能在競爭市場上立于不敗之地必須將眼光放長遠開拓新的市場提高新產(chǎn)品的銷售能力，全面的提升企業(yè)的競爭力。不僅如此，凈利潤的比重才是衡量的最

78、終標(biāo)準(zhǔn)，做到不僅要開源，還要節(jié)流。</p><p>　　利潤額和利潤率是利潤增長的二級指標(biāo)，是對利潤增長的進一步細(xì)分指標(biāo)。因此利額和利潤率的指標(biāo)也因納入績效考核體系中。同時費用的控制水平很大程度上影響了企業(yè)利潤長期增長，所以費用控制也是臺州分公司的重要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。</p><p>　　臺州移動分公司畢竟是服務(wù)行業(yè)，客戶的滿意度和客戶的資料管理也是增加績效的關(guān)鍵。雖然臺州分公司重視客戶的滿

79、意度，也有相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是在部門的考核指標(biāo)中并未體現(xiàn)出來，只在員工的個人考核中有所提及，在部門層面還不夠重視。而客戶的檔案管理指標(biāo)更是完全沒有設(shè)置，這對于之后的持續(xù)、深入發(fā)展極為不利，績效計劃應(yīng)該將此指標(biāo)納入。</p><p>　　4.2.2 績效實施需要績效培訓(xùn)，實現(xiàn)績效目的</p><p>　　為了績效的完美實施，需要進行績效培訓(xùn)。對象是考核者和被考核者，只有從思想上認(rèn)識到績效實施

80、是一個過程，是需要一段很長的時間，是需要在過程中不斷的進行溝通的，績效實施才算完成。因此對員工則需要加強培訓(xùn)與宣傳工作，使廣大員工積極參與。并且培訓(xùn)與宣傳工作應(yīng)貫穿整績效實施過程之中，決不能流于形式。只有使廣大員工明白績效管理重要意義，在績效實施過程中能夠積極參與，才能使員工在實際工作中不斷調(diào)整自己的工作方向，使自己的價值取向與公司的目標(biāo)趨于一致。在培訓(xùn)的過程中可以解答員工的問題，消除員工的逆反情緒，為關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)的實施打下堅實

81、的基礎(chǔ)。同時可以消除員工和部門經(jīng)理對績效考評的陌生感和恐懼感?？冃嘤?xùn)同時可以避免績效實施過程中出現(xiàn)一些弊端。發(fā)現(xiàn)問題可以提前解決。</p><p>　　培訓(xùn)的方式可以是多種多樣的，只要人力資源部是基于企業(yè)現(xiàn)有的狀況來組織關(guān)于企業(yè)績效考評的系列培訓(xùn)。要指明的是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法的考評是典型的結(jié)果管理手段，競爭異常激勵，所以要教育員工正視差距，敢于參與到競爭中，敢于創(chuàng)新和突破，才能不斷實現(xiàn)自我超越自我。</

82、p><p>　　4.2.3 績效考核需要建立規(guī)范的流程，實現(xiàn)績效管理的公平性</p><p>　　建立規(guī)范的管理體系流程是為了保障關(guān)鍵績效指標(biāo)管理體系的順利實施的基礎(chǔ)。在這個管理流程中，要重點做好以下工作:首先要編寫KPI工作手冊、指標(biāo)說明書，明確對各分部的考評方法及實施細(xì)則。其次確定KPI考評工作計劃之后與被考評者備簽績效考評合同書，每個考評周期開始是給被考評者的上級發(fā)放考評評分表，最終的考

83、評結(jié)果是自報與考評組相結(jié)合的方式輸出最終的考評結(jié)果。其次在績效考評的管理中要適時召開業(yè)績評審會，提出調(diào)整與優(yōu)化的方向。最后在考評周期結(jié)束是生成考評總結(jié)。考評結(jié)果直接與員工獎懲，培訓(xùn)，升遷調(diào)動直接掛鉤，使績效管理的公平性得以體現(xiàn)。</p><p>　　4.2.4 績效反饋需要定期實施，實現(xiàn)績效結(jié)果的運用</p><p>　　通過績效反饋，被考核者才能知道自身的不足和優(yōu)秀，才能對下一個績效計劃

84、起指導(dǎo)作用，才能有方向的改進下一個績效計劃，績效管理才能流動起來。通過績效反饋還可以了解績效考核效果，以便改進績效考核方法，提高績效管理水平。只有這樣企業(yè)才能不斷進步，績效管理的作用才算達到。反饋的方式多使用績效面談，而在績效面談中需要掌握一定的技巧?？冃Э己嗣嬲勈侵该總€周期在對所屬員工考核計分后，應(yīng)對每一個員工進行溝通和反饋，明確告訴其績效考核最終得分和考核依據(jù)，并要求其簽字確認(rèn)。</p><p>　　同時，對

85、于績效考核結(jié)果應(yīng)及時公開，特別是對于中、高層的績效考核結(jié)果實行企業(yè)公開，并設(shè)立意見反饋渠道。</p><p>　　績效反饋并不是單向的，同時應(yīng)設(shè)立績效申訴制度?？冃暝V是應(yīng)用于當(dāng)員工對考核的結(jié)果不滿意時，認(rèn)為考核結(jié)果存在不公平、合理之處，可拒絕簽字，但必須依照績效考核申訴程序向公司提出申訴，由人力資源管理人員負(fù)責(zé)績效考核申訴的處理。</p><p>　　績效結(jié)果的應(yīng)用也是反饋的一方面內(nèi)容。

86、績效考核不是目的，考核結(jié)果主要可以應(yīng)用到以下幾個方面:工資分配、獎金、股金、職務(wù)晉升或調(diào)遷、培訓(xùn)教育和績效計劃的調(diào)整修訂。</p><p>　　4.3績效管理方案實施的保證</p><p>　　除了上述注意點之外，績效效管理方案執(zhí)行的過程中還必須有一定的保障措施，確?？冃茼樌_到目標(biāo)。</p><p>　　績效管理的第一步是高層管理團隊都擁有共同的、明晰的企業(yè)愿景

87、和戰(zhàn)略。共同的愿景和戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略中心型組織的根本要素，必須得到高層管理者的認(rèn)可和參與。其次，設(shè)置相關(guān)機構(gòu)并明確主要職責(zé)，公司的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組是績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，同時也是部門績效管理實施機構(gòu);人力資源部是員工崗位績效管理組織執(zhí)行機構(gòu);公司各級主管、經(jīng)理、部門經(jīng)理、總經(jīng)理是績效管理的實際執(zhí)行者。理順績效管理和激勵體系的關(guān)系?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持刁能有效實施，靈活且與績效評估結(jié)果相聯(lián)系的激勵體系對于發(fā)揮績效管理的作

88、用十分必要。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　隨著電信行業(yè)的蓬勃發(fā)展，三網(wǎng)之間的壁壘不斷打破，三網(wǎng)融合指日可待，臺州移動分公司更應(yīng)該把握時機，創(chuàng)造出更好的成績。</p><p>　　績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。本文首先闡述了績效管理的

89、意義和目的并解釋了關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法的概念及其在建立程序，指出對員工進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核現(xiàn)實意義。其次分析了臺州移動分公司績效管理現(xiàn)狀和問題，根據(jù)績效管理的4個流程重新梳理了臺州移動分公司的績效管理方法，為企業(yè)的健康發(fā)展提出建議。</p><p>　　希望對同類企業(yè)建立績效管理體系有所裨益。本人由于水平有限，論文研究深度不夠尚顯不夠，在許多方面還存在不足，這些都是需要在今后進一步深化研究。</p>

90、<p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]謝國芳.DS公司績效考核體系研究[D]西安.北京郵電大學(xué).2008 </p><p>　　[2]田家華、張光進、姜煒.論PA的一項棘手工作：績效反饋[J]科技管理研究.2008(06)</p><p>　　[3]廖世理、程廣林.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的分解與設(shè)計[J]

91、.農(nóng)村金融研究. Rural Finance Research.2008(09)</p><p>　　[4]暨續(xù)平.興旺公司基于KPI的績效考核體系研究[D].西北大學(xué).2006</p><p>　　[5]王樂竹.M公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計[D].長春理工大學(xué).2009</p><p>　　[6]Impact of Performance Measurement

92、and Management Systems[J]. Mangement Services.2010(summer)</p><p>　　[7]李玲玲.企業(yè)業(yè)績評價方法與運用[M].北京.清華大學(xué)出版社，2004</p><p>　　[8]李洪軻.山東移動地市分公司績效管理體系研究 [D].中國海洋大學(xué).2008</p><p>　　[9]張偉.H市移動公司績效管理

93、體系改進研究.[D].北京郵電大學(xué).2008</p><p>　　[10](美)斯蒂芬·P·羅賓斯(Stephen P.Robbins)[M].管理學(xué)原理.東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2005</p><p>　　[11]青軍.XZ移動公司績效考核體系研究與設(shè)計[D].四川大學(xué).2006</p><p>　　[12]田家華、張光進、姜煒.論PA的一項棘手

94、工作：績效反饋[J]科技管理研究.2008(06)</p><p>　　[13]羅毅.績效考核內(nèi)容和方法[J].中國管理.2010(7)</p><p>　　[14]李瑋.SMX通信公司的績效管理分析[D].電子科技大學(xué).2009</p><p>　　[15]耿大慶.TA移動通信公司績效管理方案研究[D].河北工業(yè)大學(xué).2007</p><p&g

95、t;　　[16]Effective performance management[J]. journal of rusinfss loglstics .2009(2)</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　臺州移動分公司的績效管理研究</

96、p><p><b>　　開題報告</b></p><p>　　臺州移動分公司的績效管理研究</p><p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.研究意義、預(yù)期目標(biāo)</p><p>　　隨著3G時代的到來，中國國內(nèi)通信行業(yè)有6家并合為3家，從三網(wǎng)融合和以內(nèi)容為

97、中心的“3C”的融合共同推動下，形成ICT產(chǎn)業(yè)的幾次大潮中，融合已經(jīng)成為通信業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。在未來幾年里，電信業(yè)又將面臨新的融合格局：即從ICT單一產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，逐步向新型復(fù)雜商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。同時外來通訊商準(zhǔn)備進入市場，移動通信行業(yè)的競爭越發(fā)激烈。</p><p>　　中國移動臺州分公司是中國移動通信集團公司下的一個下屬分公司，面臨企業(yè)內(nèi)外的很多挑戰(zhàn)。</p><p>　　首先，外來電

98、信公司加入競爭，電信行業(yè)競爭性市場形成。入世6年后，承諾有線網(wǎng)及光纜完成全面開放。中國電信服務(wù)業(yè)傳統(tǒng)壟斷格局基本打破，形成競爭性市場。如何在外來通信公司和國內(nèi)公司的激烈競爭中生存、發(fā)展、壯大，并占有一席之地，就只能通過增加企業(yè)的競爭力來實現(xiàn)。</p><p>　　其次，移動公司在國內(nèi)電信三巨頭中的優(yōu)勢減弱。經(jīng)過對固網(wǎng)業(yè)務(wù)的長期經(jīng)營，中國電信和中國網(wǎng)通都有自己的穩(wěn)固的集團客戶、系統(tǒng)集成公司和強大的運營維護技術(shù)隊伍，

99、在獲得現(xiàn)成的移動通信網(wǎng)絡(luò)之后，他們的這些優(yōu)勢能夠完全獲得釋放，所以很可能削弱移動公司與其在市場的差距。</p><p>　　企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭。公司內(nèi)部人力資源管理的優(yōu)化和創(chuàng)新必然是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢、取得企業(yè)核心競爭能力、順利達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。而作為人力資源管理核心問題之一的績效考核問題也就理所當(dāng)然地成為重要課題之一。</p><p>　　臺州移動分公司雖然自2003年起

100、就在浙江省移動公司指導(dǎo)下對公司職位配置和職位說明書做了初步規(guī)范，努力開展客觀、量化的考核，但受傳統(tǒng)績效管理方式影響，其績效管理仍較多地停留在績效考評基礎(chǔ)上，存在的戰(zhàn)略導(dǎo)向不強、過程管理欠佳等問題，已制約了企業(yè)的進一步協(xié)調(diào)發(fā)展。首先，最直接的結(jié)果是不能把戰(zhàn)略管理結(jié)合到績效管理中來，無法體現(xiàn)績效對戰(zhàn)略的作用。其次，績效管理工作成為單純的績效考評，導(dǎo)致各崗位壓力增加，企業(yè)績效卻沒有突出。再次，過程強調(diào)量化，沒有具體分析崗位的績效。</p

101、><p>　　本研究針對臺州移動分公司研究，在激烈的市場競爭形勢下，如何解決現(xiàn)行績效管理方案中存在的諸多問題，以及如何對現(xiàn)行績效管理方案進行改進，以保證企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。通過對它績效管理實施的深入研究，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，在查閱已有相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，為今后的績效考核發(fā)展提出對策建議，并且給國內(nèi)另外兩家通信的績效管理的實施發(fā)展提供一定的借鑒意義。</p><p><b>　　2.國內(nèi)外

102、研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效管理是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，其次，績效管理結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資

103、源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。</p><p>　　1 績效管理的相關(guān)概念</p><p>　　績效管理概念是在總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)70年代后期提出的。績效管理是一個綜合的管理體系，是一個管理者和雇員持續(xù)不斷雙向溝通的過程(雷蒙德·A·諾伊，約翰·霍倫拜克，帕特雷克·萊特，2001)。</p><p>　　1.1

104、績效管理的概念</p><p>　　績效管理是指是指員工經(jīng)過考評并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)、工作能力及結(jié)果(張穎，2008）。</p><p>　　績效管理包括四個方面，績效計劃，績效考核，績效反饋，績效的總結(jié)?？冃У男再|(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性和動態(tài)性（曹征，2007）。</p><p>　　所以，定義績效管理為對員工工作各方面的考評，包括計劃、考核、反

105、饋和總結(jié)四個方面的內(nèi)容。</p><p><b>　　1.2 績效計劃</b></p><p>　　績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。主管在每個績效考核周期對所屬員工的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，包括職位的工作職責(zé)范圍;期望的績效標(biāo)準(zhǔn);衡量員工績效的方法和尺度;如何去完成目標(biāo);管理者在下屬完成工作目標(biāo)的過程中應(yīng)提供的指導(dǎo)和幫助;出現(xiàn)例外情況時的處理

106、方式，進行明確，并且在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上簽訂一個周期績效計劃書。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。</p><p>　　1.3 績效考核的體系</p><p>　　績效考核就是績效管理中的一個部分，它不等于績效管理。而很多企業(yè)都錯把績效考核當(dāng)作績效管理,使得績效管理大打折扣。</p><p>　　美國管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅

107、賓斯(StephneP.Robbins)（2005）為績效考核下的定義是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。</p><p>　　美國人力資源管理專家德斯勒(GaryDessler)沒有對績效考核給出明確的定義，他認(rèn)為績效考核主要包括界定工作本身的要求，評價實際工作績效和提供反饋三個步驟（青軍，2006）。</p><p>　　綜上所述，績效考核的含義是對員工工作本身的要

108、求進行評價并作出人事決策的過程。</p><p>　　在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類:一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進行管理的角度出發(fā)而進行績效考核。即以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的和以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)(謝國芳,2008)。</p><p>　　但是同時，也有許多專家學(xué)者從在實際操作中考核的功能角度出發(fā)來對績效考核的目的進行研究，認(rèn)為它有5個目

109、的?？刂颇康模和ㄟ^考核，使工作過程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進度和協(xié)作關(guān)系中，使各項管理工作能夠按計劃進行。激勵目的：考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。發(fā)展目的：主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)計劃達到提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個