家用電器行業(yè)走進越南系列報告之二，家電篇，家電企業(yè)海外布局，天高任鳥飛

1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　圖表目錄</b></p><p>　　圖 1：中國家電企業(yè)國際化三個階段4</p><p>　　圖 2：空調(diào)行業(yè)出口量與增速（萬臺）4</p><p>　　圖 3：格力電器出口金額與增速（億元）4</p>&

2、lt;p>　　圖 4：國際化三個階段層層遞進5</p><p>　　圖 5：美的集團 2017 年成本分拆7</p><p>　　圖 6：各國月平均工資比較（美元，2016）7</p><p>　　圖 7：越南地圖8</p><p>　　圖 8：2016 年各地人口數(shù)據(jù)（億）8</p><p>　　圖

3、9：越南家庭每百戶家電普及率較低8</p><p>　　圖 10：美的越南工廠裝配9</p><p>　　圖 11：2017 年越南市場家電渠道分布10</p><p>　　圖 12：2017 年越南家電市場 CR310</p><p>　　圖 13：2017 年越南家電市場份額11</p><p>　　圖

4、14：2017 年 SEB 品牌組合12</p><p>　　表 1：主要家電企業(yè)海外生產(chǎn)基地情況5</p><p>　　表 2：主要家電公司近年來大型并購活動5</p><p>　　表 3：美的越南工廠 2017 產(chǎn)能（萬臺）9</p><p>　　中國家電企業(yè)國際化:從價值鏈優(yōu)化到全球經(jīng)營</p><p>

5、　　中國家電企業(yè)的國際化進程,大致可以分為三個階段——出口為主、全球價值鏈優(yōu)化、 全球經(jīng)營，前兩階段是達到第三階段的必經(jīng)鋪墊。</p><p>　　圖 1：中國家電企業(yè)國際化三個階段</p><p>　　資料來源：申萬宏源研究</p><p>　　第一階段是出口為主，該階段的特點是國內(nèi)企業(yè)采用 OEM/ODM 等方式為海外知名品牌代工，該階段的大致時間為 2

6、001 年加入 WTO 到 2008 年金融危機左右;以空調(diào)行業(yè)出口為例，2007 年之前行業(yè)增速基本在接近 20%，格力電器 2002-2017 年出口復(fù)合增速達</p><p>　　64%。在為外資品牌代工期間，國內(nèi)廠商技術(shù)和研發(fā)、質(zhì)量控制等也得到較為快速的提升， 開始初步與全球市場接軌。</p><p>　　圖 2：空調(diào)行業(yè)出口量與增速（萬臺）圖 3：格力電器出口金額與增速（億元）

7、</p><p>　　資料來源：Wind，海關(guān)總署，申萬宏源研究資料來源：Wind，申萬宏源研究</p><p>　　第二階段是全球價值鏈的優(yōu)化。該階段的特點是在全球建設(shè)生產(chǎn)基地，尋求企業(yè)價值的優(yōu)化，海外生產(chǎn)中代工為主，輔以少量的自有品牌。2007 年左右是國內(nèi)主流家電企業(yè)在海外建立生產(chǎn)基地的集中爆發(fā)期。格力電器 2006/2008 年分別在巴基斯坦和越南設(shè)廠，美的 2007 年-201

8、2 年分別在越南、白俄羅斯、巴西、阿根廷、印度設(shè)廠，海爾該階段重點在東南亞設(shè)廠，蘇泊爾 2008 年在越南設(shè)廠。</p><p>　　表 1：主要家電企業(yè)海外生產(chǎn)基地情況</p><p>　　格力電器巴西(2001)、巴基斯坦(2006)、越南（2008，后關(guān)閉退出）</p><p>　　美的集團越南(2007)、白俄羅斯（2008）、埃及(2010)、巴西（2

9、011）、阿根廷(2011)、印度(2012) </p><p>　　日本、巴基斯坦、東南亞（以泰國為代表）2008 在泰國建立洗衣機工廠，2009 年建立</p><p><b>　　青島海爾</b></p><p>　　空調(diào)工廠、印度、美國</p><p>　　TCL 集團越南（1999）、法國（2004）、墨西哥

10、、波蘭（2004）、泰國</p><p>　　資料來源：公司公告，申萬宏源研究</p><p>　　國內(nèi)家電公司在海外設(shè)立生產(chǎn)基地的原因，無外乎成本和市場兩大考慮。1）成本上， 主要有稅收、勞動力成本、物流等因素。很多國家的進口關(guān)稅較高，海外建廠能夠降低關(guān)稅成本；部分國家對 FDI 存在稅收優(yōu)惠；許多東南亞國家勞動力成本較低，能夠降低部分生產(chǎn)成本；在本地市場建廠能夠降低物流運輸成本，做到更

11、加快速響應(yīng)。2 市場上，部分企業(yè)開始關(guān)注海外建廠，是為了能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c，更好的去生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)叵M者</p><p>　　喜愛的產(chǎn)品。這個階段，中國家電企業(yè)通過在海外建廠，一方面降低了成本，另一方面， 開始探索海外的管理、跨文化沖突，關(guān)注海外消費者的偏好、關(guān)注競爭對手（同時也可能是代工的客戶）的本土競爭策略，是為下一階段做全球化的運營奠定基礎(chǔ)。如果從全球化的維度看，基本實現(xiàn)了生產(chǎn)的全球化，研發(fā)全球化、品牌全

12、球化仍處于探索期。</p><p>　　第三階段是全球經(jīng)營，該階段的特點是根據(jù)各大市場的情況,在全球進行研發(fā)/渠道/品牌等經(jīng)營，且相互協(xié)同；企業(yè)以自主品牌在當(dāng)?shù)劁N售，制定本土競爭策略。中國企業(yè)這一階段的開啟，則是伴隨著海外市場的收購。憑借著海外家電業(yè)務(wù)的收購，國內(nèi)家電企業(yè)初步完成了覆蓋全球的生產(chǎn)體系、研發(fā)體系、品牌體系、渠道體系，開始步入全球經(jīng)營時代。</p><p>　　表 2：主要家電

13、公司近年來大型并購活動</p><p>　　美的集團日本東芝白電業(yè)務(wù)、意大利中央空調(diào)企業(yè) CLIVET、美國吸塵器企業(yè) EUREKA、世界領(lǐng)先的機器人公司 KUKA</p><p>　　青島海爾GE 家電資產(chǎn) 海信電器夏普墨西哥工廠、東芝黑電業(yè)務(wù)</p><p>　　資料來源：申萬宏源研究</p><p>　　目前，中國絕大部分龍頭家

14、電企業(yè)處于第三階段的開啟階段。中國家電企業(yè)的國際化三個階段層層遞進，前兩個階段實則是第三階段的過渡狀態(tài)。</p><p>　　圖 4：國際化三個階段層層遞進</p><p>　　資料來源：申萬宏源研究</p><p>　　為了更好的理解未來中國家電企業(yè)在國際化化的第三階段的發(fā)展前景，我們采用案例分析，選取家電龍頭企業(yè)——美的集團，通過調(diào)研越南分公司，來研究美的的國際

15、化進程， 以及美的未來全球經(jīng)營前景。</p><p>　　美的集團：出海十年，從越南邁出第一步</p><p>　　中國的家電市場面臨天花板臨近，一二線城市市場飽和的背景下，家電企業(yè)國際化是必然的趨勢。在此背景下，除了出口，美的集團開始向海外市場進一步探索。</p><p>　　海外建廠：生產(chǎn)價值鏈優(yōu)化，初步探索海外市場。2007 美的集團將其第一個海外工廠建在越南

16、；2010 年海外全資控股子公司收購埃及 Miraco 公司，布局非洲；2011 年，收購建立巴西生產(chǎn)基地，拓展南美洲市場，同年收購建立阿根廷生產(chǎn)基地，推進國際化進程；</p><p>　　2012 年合資建立印度生產(chǎn)基地，拓展東南亞版圖；</p><p>　　借助并購，升級全球經(jīng)營：2016 年收購東芝白電業(yè)務(wù)，進一步擴充海外工廠、海外品牌和渠道，開啟了家電業(yè)務(wù)的全球運營。2016 年同

17、時又收購以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)，德國機器人企業(yè)庫卡以及意大利中央空調(diào)企業(yè) Clivet。</p><p>　　2017 年，美的集團實現(xiàn)海外收入 1309 億元，占總營收比例為 42%。公司的產(chǎn)品出</p><p>　　口至全球超過 200 個國家和地區(qū)。“一帶一路”沿線國家銷售收入近 60 億美元，占海外</p><p><b>　　銷售的

18、 40%</b></p><p>　　美的越南建工廠：成本更低，探索東南亞市場</p><p>　　2007 美的集團將其第一個海外工廠建在越南，背后的原因主要是：綜合成本更低、越南和整個東南亞市場廣闊。</p><p>　　相比國內(nèi)，越南的綜合成本更低。</p><p>　　工資成本更低。從制造成本看，2017 年美的集團工人薪

19、酬占其生產(chǎn)成本為6.10%，占比排名第二。從工人薪酬水平看，2016 年越南的月平均工資為 250 美元左右， 僅是中國的 30%。越南勞動力素質(zhì)較高，勤勞能干，人口結(jié)構(gòu)年輕，截止 2016 年 12 月，越南 15歲以上勞動人口達 5440 萬人，占比達 58.7%。考慮產(chǎn)業(yè)鏈配套等因素（由于越南的產(chǎn)業(yè)</p><p>　　鏈配套不完善，部分產(chǎn)品零部件需要進口），整體來說，美的越南工廠的制造成本比國內(nèi)低 5%左

20、右。</p><p>　　圖 5：美的集團 2017 年成本分拆圖 6：各國月平均工資比較（美元，2016）</p><p>　　資料來源：Wind，申萬宏源研究資料來源：Wind，申萬宏源研究</p><p>　　稅收優(yōu)惠：越南政府鼓勵外商到高新技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠，越南政府提供了一系列優(yōu)惠政策：外商投資高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，可長期適用 10%的企業(yè)所得稅稅率，并從盈利

21、之時起，享受 4 年免稅和隨后 9 年減半征稅的優(yōu)惠政策。</p><p>　　整體看，目前越南制造業(yè)在復(fù)制中國此前的道路，通過低廉的土地、人工成本和稅收優(yōu)惠吸引外資投資，逐步加強本國制造業(yè)水平。</p><p>　　越南和東南亞廣闊的市場潛力是吸引美的來越南建廠的另一個重要因素。</p><p>　　越南和東南亞人口眾多，市場潛力大。截止 2016 年底，越南共有

22、人口 9270 萬，</p><p>　　整個東盟地區(qū)人口 6.01 億，人口眾多，消費潛力巨大，越南擁有長達 3260 公里的海岸線為出口其他東盟國家提供了良好的自然條件，越南與眾多國家簽署了自有</p><p>　　貿(mào)易協(xié)議，是典型的出口型國家，若把越南作為東南亞市場的生產(chǎn)基地，出口東南亞非常便利。</p><p>　　圖 7：越南地圖圖 8：2016 年各地

23、人口數(shù)據(jù)（億）</p><p>　　資料來源：中國地圖出版社，申萬宏源研究資料來源： Wind，申萬宏源研究</p><p>　　越南的家電普及率相對中國處于較低水平。2014 年，越南冰箱每百戶保有量為 61</p><p>　　臺，相當(dāng)于中國城鎮(zhèn) 1996 年的水平；空調(diào)每百戶保有量 17 臺，相當(dāng)于中國城鎮(zhèn) 1997 年水平，并且越南地處熱帶，天氣炎熱，空調(diào)

24、需求理論上比中國更為旺盛。目前空調(diào)在越南仍需繳納奢侈品稅，仍是少數(shù)富裕家庭購買為主。越南熱水器每百戶保有量為 25 臺，相當(dāng)</p><p>　　于中國城鎮(zhèn) 1994 年的水平。</p><p>　　圖 9：越南家庭每百戶家電普及率較低(臺/每百戶)</p><p>　　資料來源：CEIC，Wind，申萬宏源研究</p><p>　　以越南為

25、基地，放眼東南亞市場</p><p>　　東南亞由于地理位置、文化習(xí)慣等原因，是美的集團海外的重點拓展地區(qū)。美的集團穩(wěn)步實施國際化戰(zhàn)略，包括越南、泰國和其他東盟國家在內(nèi)的海外市場得到大力開拓，東</p><p>　　盟自貿(mào)區(qū)成立之后，各國之間慢慢會逐步實現(xiàn)零關(guān)稅。越南美的出口的優(yōu)勢就更加突顯出來，美的收購東芝后，東芝在泰國有生產(chǎn)基地，越南和泰國將會成為美的在東南亞的兩個主要基地，向整個東盟

26、拓展。</p><p>　　越南生產(chǎn)：制造自動化水平相對較低</p><p>　　越南的制造業(yè)水平相對較低，越南本土品牌自己缺乏生產(chǎn)能力，絕大部分采取在中國</p><p>　　OEM 再進口模式。在越南，日本和韓國的家電廠商（大金、松下、東芝、LG）等在越南有生產(chǎn)基地。</p><p>　　就美的越南而言，在越南的生產(chǎn)布局主要定位為東南市場

27、的制造基地，年銷售額大約是 1.2 億美元左右，約 50%左右在越南本土銷售，另外 50%出口。美的越南工廠的自動化水平相對國內(nèi)較低，在實際工廠調(diào)研中看到，生產(chǎn)線上大部分工序需要手工完成。</p><p>　　圖 10：美的越南工廠裝配</p><p>　　資料來源：申萬宏源研究</p><p>　　2017 年美的越南工廠的產(chǎn)能如下：</p>&l

28、t;p>　　空調(diào) 80 萬臺左右，冰箱 28 萬臺，電飯煲 350 萬臺左右，電磁爐 80 萬臺，風(fēng)扇 180</p><p>　　萬臺左右。2018 年，美的越南工廠的產(chǎn)能將進一步擴大。</p><p>　　表 3：美的越南工廠 2017 產(chǎn)能（萬臺）</p><p><b>　　分體式46</b></p><p&

29、gt;<b>　　空調(diào)移動5</b></p><p><b>　　輕商9.5</b></p><p>　　資料來源：申萬宏源研究</p><p>　　越南銷售渠道：從傳統(tǒng)渠道向家電賣場轉(zhuǎn)變，電商仍未興起</p><p>　　越南家電市場目前除了傳統(tǒng)的分散代理渠道,正在興起大型家電賣場,類似中國

30、 90 年代市場中的蘇寧/國美，處于快速崛起期。</p><p>　　目前美的在越南初步構(gòu)建了自己的渠道體系，從代理商到經(jīng)銷商到門店的三級體系， 同時也和 KA 連鎖合作，目前現(xiàn)代渠道的占比約 45%左右。除了美的，在越南市場的日本和韓國品牌策略同樣從傳統(tǒng)渠道向 KA 轉(zhuǎn)變。</p><p>　　和國內(nèi)如火如荼的家電電商不同，越南的家電電商渠道占比非常低，主要受物流和支付方式的限制，目前仍

31、以線下為主。</p><p>　　圖 11：2017 年越南市場家電渠道分布</p><p>　　資料來源：歐睿國際，申萬宏源研究</p><p>　　品牌競爭：越南的市場將是國際大牌還是本土品牌的天下？</p><p>　　越南地區(qū)洗衣機銷量約 200 萬臺、冰箱 230 萬臺、180 空調(diào)萬臺。目前越南市場中，</p>&l

32、t;p>　　CR3 份額為 27.10%，集中度仍非常低。2008 年-2018 年 10 年中，CR3 變化僅 1 個百分點。</p><p>　　圖 12：2017 年越南家電市場 CR3</p><p>　　資料來源：歐睿國際，申萬宏源研究</p><p>　　根據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)，2017 年越南整個家電市場的零售量份額中，松下、海爾、VIETNAM<

33、;/p><p>　　FAN 排名前三，市占率分別為 12%、7.6%和 7.4%。市占率前十名中，日本品牌、中國品牌、韓國品牌和越南本土品牌為主。</p><p>　　圖 13：2017 年越南家電市場份額</p><p>　　資料來源：歐睿國際，申萬宏源研究</p><p>　　日本品牌在越南仍處于強勢地位，但是其市場份額相對前幾年有較為明顯的

34、下降，中國品牌海爾、美的等在越南市場發(fā)力顯著（考慮美的+東芝品牌，將進入到越南市場的第二名），越南本土品牌也在崛起，但是更多在小家電中發(fā)力，大家電中優(yōu)勢并不顯著。我們認為，隨著中國家電企業(yè)海外戰(zhàn)略的進一步實施，產(chǎn)品質(zhì)量提升、品牌影響力加強，中國</p><p>　　企業(yè)在越南市場的市占率未來將進一步提升，日韓企業(yè)的市占率有可能進一步萎縮。此外，</p><p>　　美的等中國企業(yè)也需要關(guān)注

35、越南本土競爭對手。</p><p>　　家電企業(yè)真正國際化需要哪些能力？</p><p>　　從模式看，國內(nèi)家電企業(yè)此前海爾走的是“自主品牌+本土化運營”全球化道路，海爾一直堅持自主品牌和本土化運營，實現(xiàn)本土化品牌的全球化。美的走的是出口型全球化道路，其全球化主要以貼牌代工、為特色，在海外很多發(fā)展中國家比較受歡迎。我們比較目前全球經(jīng)營的家電企業(yè)——以 SEB 為例，可以看到，隨著企業(yè)全球化

36、的推進，兩者最終將殊途同歸——以品牌矩陣在全球各個市場運營，精耕當(dāng)?shù)厥袌觥?lt;/p><p>　　SEB：全球小家電龍頭</p><p>　　1）收入全球化：公司從歐洲起家，2017 年北美地區(qū)營業(yè)收入占比 11%、南美洲占比</p><p>　　7%，西歐占比 37%、其他歐洲、中東和非洲占比 13%、中國占比 23%、其他亞洲國家占比 9%，業(yè)務(wù)覆蓋全球。2）生產(chǎn)

37、全球化：全球 40 個工業(yè)基地。3）員工全球化：32900 員工，分布在全球 150 個國家。4）多元品牌組合：公司多品牌戰(zhàn)略廣泛覆蓋本地和全球</p><p>　　市場，并且實現(xiàn)產(chǎn)品品牌的精確細分。通過多起并購活動，形成全球知名品牌和當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先品牌的獨特組合</p><p>　　圖 14：2017 年 SEB 品牌組合</p><p>　　資料來源：SEB 年報，

38、申萬宏源研究</p><p>　　在距離中國家電企業(yè)真正實現(xiàn)全球運營時，需要做完以下幾步：通過海外收購獲取國際、本土的品牌（中國品牌在海外整體知名度和美譽度都比較低，完全靠自己的品牌很難完成真正全球化），本土渠道鋪設(shè)（外資品牌在本土渠道的深度和廣度需花大量精力去布局和維護）、研發(fā)的全球布局、工廠的全球布局。</p><p>　　這些國際化布局的活動要想真正做成功，我們認為背后需要企業(yè)的幾種

39、能力：資源整合能力、跨文化合作能力、高效的決策和執(zhí)行能力。</p><p>　　資源整合能力：中國企業(yè)未來的國家化，一定會伴隨海外收購。海外并購時，需要將</p><p>　　現(xiàn)有的資源和新的資源有機結(jié)合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，同時站在全球布局的角度去思考品牌、渠道、產(chǎn)品的綜合策略，是決定企業(yè)管理邊界的重要能力。</p><p>　　跨文化合作能力：國外與中國截然不同的商業(yè)

40、環(huán)境、不同的文化氛圍，往往會在跨國經(jīng)營時顯現(xiàn)，由于缺乏經(jīng)驗，相關(guān)知識與管理體系的準(zhǔn)備也不充分，在處理跨國經(jīng)營的問題與沖突時，會遇到意想不到的成本與支出，因此阻礙組織既定計劃與目標(biāo)的實施，甚至導(dǎo)致企業(yè)在海外經(jīng)營的失敗。隨著一家企業(yè)的客戶、員工的來源日益多元化，跨國的文化合作能力培養(yǎng)成為經(jīng)營成敗的重要能力。</p><p>　　高效的決策和執(zhí)行力：由于企業(yè)經(jīng)營在地理空間上割裂，且當(dāng)?shù)叵M者的偏好、市場競爭格局、社會環(huán)

41、境不同，總部往往難以科學(xué)高效決策，如何通過制度和組織安排，保證</p><p>　　各地區(qū)決策和執(zhí)行的高效，是企業(yè)能否真正做到國際運營至關(guān)重要的一環(huán)。</p><p><b>　　投資建議</b></p><p>　　家電龍頭企業(yè)未來國家化空間廣闊，家電企業(yè)全球化經(jīng)營時代開啟，推薦家電行業(yè)中國際化方面表現(xiàn)突出美的集團和青島海爾。</p&g

42、t;<p>　　美的集團（000333）：1）海外并購初成，進入整合期：并購東芝白電、意大利中央空調(diào)、德國庫卡后，美的進入內(nèi)部整合期，推動全球經(jīng)營與并購項目的整合協(xié)同，推動美的全球化公司的進程，建立跨越不同行業(yè)、不同市場空間和區(qū)域、不同文化背景和思維模</p><p>　　式的體系框架，推動全球業(yè)務(wù)布局，提升自有品牌業(yè)務(wù)增長；2）海外制造成本和效率優(yōu)勢凸顯。公司通過全球領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模及經(jīng)驗、多樣化的

43、產(chǎn)品覆蓋、以及遍布世界各大區(qū)的生產(chǎn)基地，造就了集團在正在崛起的海外新興市場中迅速擴張的能力，強化了海外成熟市場競爭的基礎(chǔ)。公司在多個產(chǎn)品類別皆是全球規(guī)模最大的制造商或品牌商之一，領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模讓公司可以在全球市場中實現(xiàn)海外市場競爭對手難以媲美及難以復(fù)制的效率及成本優(yōu)勢。3）海外自主品牌推廣加速：2017 年東芝家電全面對接美的相關(guān)家電產(chǎn)品事業(yè)部， 推進全球市場 Toshiba 品牌的產(chǎn)品布局，2018 年美的的自主品牌將在東盟迅速推進，

44、逐步降低代工業(yè)務(wù)。</p><p>　　青島海爾（600690）：1）全球多品牌組合：公司通過自身持續(xù)耕耘與并購重組日本三洋白電業(yè)務(wù)、GE 家電業(yè)務(wù)、受托管理新西蘭 Fisher&Paykel 業(yè)務(wù)、持股墨西哥 MABE， 已在海內(nèi)外構(gòu)建研發(fā)、制造、營銷三位一體的競爭力，實現(xiàn)世界級品牌的布局與全球化運營，2017 年海外收入占比 42%，近 100%為自有品牌收入。2）全球品牌市占率領(lǐng)先： 海爾大型家用電

45、器 2017 年品牌零售量占全球市場的 10.6%，連續(xù)九年蟬聯(lián)全球第一；同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。3）全球運營：公司已在海外主要市場形成“研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的布局，可以快速洞察并滿足當(dāng)?shù)叵M需求，成功的由單一品牌的全球化轉(zhuǎn)型為多品牌跨產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域全球化，通過全球資源整合協(xié)同，實現(xiàn)</p><p>　　了從“走出去、走進去”到“走上去”的跨越。2017 年底，公司海外產(chǎn)能（美洲、歐洲