贊伯咨詢及其成功經(jīng)驗(yàn)-揚(yáng)州中理國(guó)際理貨有限責(zé)任公司_第1頁
已閱讀1頁,還剩81頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

1、向現(xiàn)代營(yíng)銷要效益,——像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng),路長(zhǎng)全,向現(xiàn)代營(yíng)銷要效益營(yíng)銷的本質(zhì)及功能向戰(zhàn)略要未來 向營(yíng)銷要效益營(yíng)銷的內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)驅(qū)動(dòng)像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng),人們總習(xí)慣于將成功(景氣時(shí))歸功于自己,而將困難(不景氣時(shí))歸功于行業(yè)經(jīng)濟(jì)一直在這里,行業(yè)也同樣在那里,只是很多人看不清,沒弄清它的脈搏很多人只能看到眼前的事情,或者認(rèn)為眼前的狀態(tài)會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去,那么說明有“視力”沒“視野”實(shí)際上,任何行

2、業(yè)、任何時(shí)候、任何狀態(tài),都有人掙錢,都有人賠錢,關(guān)于行業(yè)與成功,問題本身就是機(jī)會(huì),很多人沒能理解所謂“機(jī)會(huì)”的本質(zhì)問題的背面是什么?是機(jī)會(huì)大問題大機(jī)會(huì),小問題小機(jī)會(huì),沒問題沒機(jī)會(huì),將成功建立在問題基礎(chǔ)上,向戰(zhàn)略要未來優(yōu)秀的戰(zhàn)略:能夠順大勢(shì),做大事糟糕的戰(zhàn)略:爬到梯子頂端,才發(fā)現(xiàn)梯子靠錯(cuò)了墻向營(yíng)銷要效益當(dāng)戰(zhàn)略確定之后,或者短期內(nèi)無法大規(guī)模調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)候,那么你就要全力以赴開動(dòng)“營(yíng)銷”這架戰(zhàn)車營(yíng)銷是企業(yè)在短期內(nèi)獲得效益的最有力的

3、鑰匙,戰(zhàn)略與營(yíng)銷,營(yíng)銷=經(jīng)營(yíng)銷售銷售是需要經(jīng)營(yíng)的孩子的成長(zhǎng)需要培養(yǎng)的沒有不好的孩子,只有不好的老師沒有不漂亮姑娘,只有懶惰的女孩沒有不好的行業(yè),只有不好的管理沒有不好的國(guó)家,只有落后的思想,以客戶為中心站在客戶的角度思考問題 “站在對(duì)方的角度思考問題”,這句話說起來容易,做起來難,營(yíng)銷的核心,永遠(yuǎn)銘記營(yíng)銷核心——”以客戶為中心“,“以客戶為中心”,是顛撲不破的永恒的商業(yè)制勝真理卓越的公司向來不是靠運(yùn)氣,而是永

4、遠(yuǎn)以客戶為中心。不管是資本意志,還是未來召喚的人類使命感,其實(shí)都遠(yuǎn)離了真正的商業(yè)本質(zhì)——以客戶為中心。無視客戶,拒絕嘗試,自大傲慢,是不少大公司失敗的基本原因。,“以客戶為中心”意味著,以侍從的身份服務(wù)別人細(xì)節(jié)、過程、動(dòng)態(tài)持續(xù)應(yīng)變,持續(xù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)如履薄冰應(yīng)對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng),唯一的辦法是變化自己,營(yíng)銷在競(jìng)爭(zhēng)上表現(xiàn)為:將同樣的產(chǎn)品(服務(wù))賣出“不同”任何產(chǎn)品(有形或無形)就其基本功能來說,與同行業(yè)的產(chǎn)品都是相同的,但營(yíng)銷就是將同樣的

5、事情弄出不同的感受,營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)表達(dá),這個(gè)行業(yè)究竟賣什么?,你的行業(yè)到底賣什么? 哎呀!你說:“路老師,這還需要你講嗎?我都做了30年企業(yè)了,我還不知道我這各行業(yè)賣什么呀!”醫(yī)院賣什么?賓館賣什么?這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題,但極其需要智慧來回答!,運(yùn)輸行業(yè)的營(yíng)銷本質(zhì)究竟是什么?,物流?服務(wù)??jī)r(jià)格?……,運(yùn)輸行業(yè)的營(yíng)銷本質(zhì)究竟是什么?,讓客戶安心讓客戶對(duì)結(jié)果安心讓客戶對(duì)過程安心,讓客戶對(duì)結(jié)果安心,時(shí)間質(zhì)量數(shù)量,讓客戶對(duì)過程

6、安心,狀態(tài)動(dòng)態(tài)態(tài)度,如何讓客戶對(duì)過程滿意?,全天候信息系統(tǒng)(衛(wèi)星定位)服務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制營(yíng)業(yè)效率持續(xù)服務(wù)創(chuàng)新服務(wù)過程監(jiān)管……,服務(wù)業(yè)營(yíng)銷特點(diǎn),對(duì)結(jié)果的滿意,不能取代對(duì)過程的不滿意對(duì)過程的滿意,可以取代對(duì)結(jié)果的不滿意,客戶反饋之一:,“馬士基所有的貨品具體方位都隨時(shí)知道,而中遠(yuǎn)你貨給他船到哪兒了都不知道,中遠(yuǎn)打價(jià)格戰(zhàn)拿訂單,每噸56美金,馬士基始終堅(jiān)持不降價(jià),反而提價(jià)價(jià)格是中遠(yuǎn)的三倍156美金/噸。他不斷提升服務(wù),馬

7、士基服務(wù)好,管理細(xì)致,準(zhǔn)確性高,生產(chǎn)廠家要根據(jù)貨物到期來安排生產(chǎn),中遠(yuǎn)到岸時(shí)間遙遙無期,本來4號(hào)到,他拖到了第二個(gè)月到;中遠(yuǎn)物流的ERP系統(tǒng)相對(duì)比較落后,馬士基有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng),自己放的衛(wèi)星,船在哪里,都有顯示每天都有貨物的行程位置報(bào)告給客戶。馬士基正在整合全球的海運(yùn)資源,有的撐不住,已經(jīng)被他收了。中遠(yuǎn)的ERP系統(tǒng)的進(jìn)出貨物配置的資源準(zhǔn)確度不夠,比如說某日的貨物量是多少?如果這個(gè)數(shù)字不準(zhǔn)確,怎么安排船呢,他這種調(diào)配方法準(zhǔn)確度太低

8、,原因可能是基層的電腦聯(lián)網(wǎng)不夠,中遠(yuǎn)把他的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給第二層,不是自己來經(jīng)營(yíng),都是內(nèi)部關(guān)系來做的二級(jí)經(jīng)銷,分銷點(diǎn)一定要自己直接經(jīng)營(yíng)的,馬士基都是自己的直接經(jīng)營(yíng)的,今天客戶的船號(hào)一錄入進(jìn)去或條碼系統(tǒng)全部都顯示出來,這就是海運(yùn)的準(zhǔn)確度”。,客戶反饋之二:,“中遠(yuǎn)的固定資產(chǎn)投入太大,中遠(yuǎn)向世界擴(kuò)張都是使用收購(gòu)模塊,中國(guó)的對(duì)外投資一定要控制,上市公司的資本會(huì)一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)” ?!榜R士基是把貨運(yùn)產(chǎn)品做了金融延伸,就是說貨物沒到港,我可以用船票

9、到銀行隨便可以變現(xiàn)。把金融產(chǎn)品嫁接到貨物中。馬士基可以為所托運(yùn)的的貨物做資金擔(dān)保,現(xiàn)在很多生產(chǎn)企業(yè)缺資金,馬士基船長(zhǎng)開出來的船票就可以變現(xiàn),上市公司的一定要用貨物產(chǎn)品做載體,加入金融衍生品種進(jìn)去,沒有金融衍生產(chǎn)品,這個(gè)企業(yè)是做不起來的,貨運(yùn)沒有準(zhǔn)確度就沒有信用,銀行也擔(dān)心你,銀行就是靠信用放大資本金的”。,客戶反饋之三:,“各系統(tǒng)各部門不能達(dá)到協(xié)調(diào)效應(yīng),如果各自為政,就不能把各省的各國(guó)的全世界的資源高效整合起來,各自為政造成資源極大的浪

10、費(fèi),比如說船一到廈門,廈門的網(wǎng)點(diǎn)可以把江西及附近區(qū)域貨物一同裝船,馬士基船進(jìn)港三小時(shí)就裝好了,成本就降低了。而中遠(yuǎn)所有的貨物等一家的貨到,等上一天要花多少錢呀?造成成本的極大浪費(fèi)”。,客戶反饋之四:,“馬士基就是他的客戶忠誠(chéng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中遠(yuǎn),一線人員經(jīng)常到客戶那里了解年度、月度生產(chǎn)計(jì)劃,物流計(jì)劃、溝通以后就有匯總表,報(bào)給總部,衛(wèi)星定位系統(tǒng)就出來了,總部做出運(yùn)力計(jì)劃安排,我們的企業(yè)往往都是事后準(zhǔn)備,怎么來的急,中遠(yuǎn)的超前性不夠,服務(wù)沒有超前

11、性,導(dǎo)致產(chǎn)品貨物滯后性,產(chǎn)品到港滯后,廠商客戶拿到錢的時(shí)間就滯后,當(dāng)然就極大影響了廠家利益。生孩子這件事是要在生孩子之前做很多很多事”。,客戶反饋之無:,“船運(yùn)行業(yè)管理的細(xì)節(jié)很多,比如海上加油環(huán)節(jié)漏洞最大,該不該加油就是船長(zhǎng)說了算。加油平臺(tái)的有些是民營(yíng)企業(yè),只要給船長(zhǎng)好處。油品的價(jià)格不能高,但加油量就大做文章了。加了20噸,然后說了加了30噸,說是壞油抽出來,其實(shí)都是能用的好油,然后再加回去,那個(gè)加油的平臺(tái)只有海員及船長(zhǎng)知道,那船長(zhǎng)給機(jī)

12、輪長(zhǎng)說現(xiàn)在這個(gè)機(jī)油不能用,要換掉,這個(gè)加機(jī)油的決定就執(zhí)行了,應(yīng)該在油料購(gòu)進(jìn)流程中有個(gè)管理的團(tuán)隊(duì)核定該不該加,不然中遠(yuǎn)6萬艘船的船隊(duì),每天多加一點(diǎn),一天要損失多少成本?”,客戶反饋之五:,“還有就是員工配置過程中績(jī)效沒有和運(yùn)程的收益掛鉤。船出去了一定要能監(jiān)督到這條船,現(xiàn)在是船長(zhǎng)一人說了算,誰都不敢得罪船長(zhǎng)。一條船必須要做成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。然后進(jìn)行細(xì)致管理。誰都不敢得罪船長(zhǎng),怎么監(jiān)督?團(tuán)隊(duì)必須打造一個(gè)象人的機(jī)體一樣協(xié)調(diào)配合的體系。不能各自為政

13、否則,船到一個(gè)地方很難做到各個(gè)體系相互呼應(yīng),船長(zhǎng)也要象農(nóng)村承包責(zé)任制一樣有成本利潤(rùn)的概念,一條船就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益核算體,那樣才能出效益。還有就是船長(zhǎng)和船員的待遇也要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,不然優(yōu)秀的船長(zhǎng)就被其他公司挖走了。我覺得他們應(yīng)該學(xué)會(huì)象大企業(yè)那樣思考,象小企業(yè)那樣行動(dòng)。戰(zhàn)略定的要高,但戰(zhàn)術(shù)一定要落到實(shí)地。一條船就是一個(gè)企業(yè),要把核算做到細(xì)致,所有能影響船只營(yíng)運(yùn)的人財(cái)物資源要素都要有嚴(yán)格的指標(biāo),馬士基的出船率是260天,我們連200都不到,

14、他們現(xiàn)在的體系有問題,海上跟陸地沒有對(duì)接,船只的結(jié)構(gòu)也沒和市場(chǎng)對(duì)接“。,客戶反饋之六:,“接著補(bǔ)充一點(diǎn),中遠(yuǎn)的干散貨船最好要統(tǒng)一型號(hào)。跟廈門航空一樣所有的飛機(jī)都是737,這樣維修、運(yùn)營(yíng)的成本都低,他們3萬噸5萬噸,10萬噸15 20萬噸的船都有。維修配件都是統(tǒng)一的當(dāng)然采購(gòu)的溢價(jià)就高,規(guī)格太雜,采購(gòu)成本就高,維修成本也高。廈航連續(xù)10年都賺錢安全性是很好的。滿足個(gè)性客戶需求的前提下,盡量使用共性的工具。就是個(gè)性中有共性,共性中有個(gè)性”。

15、,營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的意義,就如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)家的意義一樣沒有經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化,一國(guó)經(jīng)濟(jì)一定僵硬化沒有現(xiàn)代營(yíng)銷的驅(qū)動(dòng),企業(yè)就沒有真正競(jìng)爭(zhēng)力,營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的意義,營(yíng)銷的關(guān)注點(diǎn):將任何問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)營(yíng)銷的手段:用競(jìng)爭(zhēng)的手段提高效率,極致的競(jìng)爭(zhēng)將效率推向極致,營(yíng)銷基本手段,營(yíng)銷導(dǎo)致企業(yè)之間的外部競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部單元之間的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷導(dǎo)致單元內(nèi)部人和人之間競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng),營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)外部驅(qū)動(dòng),像大企業(yè)一樣思考像小企業(yè)一樣行動(dòng),像大

16、企業(yè)一樣思考:從上往下看像小企業(yè)一樣行動(dòng):從下往上干最怕兩種情況:像小企業(yè)一樣思考——大處不壯闊像大企業(yè)一樣行動(dòng)——小處不鋒利,,大處壯闊從上往下看,才有高度,才有全局,才有掌控小處鋒利從下往上干,才有具體,才有競(jìng)爭(zhēng),才有驅(qū)動(dòng),大處壯闊 小處鋒利,從青藏高原流下來的水成千上萬條,為什么只有長(zhǎng)江和黃河最終形成奔騰不息的大河?只有這兩條河發(fā)源的高度和角度不同!了不起的成功均誕生于非凡的高度和角度,高度決定速度 角度

17、決定長(zhǎng)度,成功取決于: 所站的高度 所朝的方向,智慧+勇氣,智慧——從更高高度看到機(jī)會(huì)的能力行業(yè)的巨大的現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)在哪里?到一定高度后你幾乎沒有對(duì)手!勇氣——從恰當(dāng)角度抓住機(jī)會(huì)的能力只要你有突破的勇氣,成功概率超過想象找到切入本質(zhì)的最佳角度,鄧小平的偉大,在于和13億人斗,成功地用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方法驅(qū)動(dòng)了13億人,使他們從“等靠要”的思維轉(zhuǎn)化為自食其力企業(yè)家的杰出,首先在于是否能夠有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有員工,領(lǐng)導(dǎo)人的引領(lǐng)與驅(qū)動(dòng)兩大任務(wù)

18、,變革與成長(zhǎng),企業(yè)家的夢(mèng)想是追求成長(zhǎng),但內(nèi)外環(huán)境的變化是成長(zhǎng)的腐蝕劑。高層要有使命感,中層要有危機(jī)感,基層要有饑餓感。盡管永動(dòng)機(jī)是海市蜃樓,但領(lǐng)袖們卻必須像永動(dòng)機(jī)一樣永不疲倦,帶領(lǐng)整個(gè)組織跟惰性做斗爭(zhēng)。,創(chuàng)新與均衡,創(chuàng)新意味著破壞,變革將伴隨著動(dòng)蕩,所以控制創(chuàng)新與秩序的均衡,拿捏變革的節(jié)奏與分寸,恰恰是企業(yè)管理的難點(diǎn)。對(duì)于組織來說,最大的危機(jī)不是來自于企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng),而是內(nèi)耗懈怠及疲勞僵化。沒有什么比讓組織機(jī)制保持活力更為重要的

19、。,開放才能真正創(chuàng)新,一個(gè)國(guó)家的平臺(tái)都可以開放,一個(gè)企業(yè)不對(duì)外開放行嗎?所謂開放,就是要更多的跟別人學(xué)習(xí),我們才會(huì)有更新的目標(biāo),才會(huì)有真正的審視自我。植物,首先要扎根,根不能隨便移動(dòng),但是枝葉要開放,只有枝葉開放才能壯大。,企業(yè)營(yíng)銷變革要更開放性、更勇敢性。人類社會(huì)越來越開放,可不少年輕人或組織卻越來越封閉,決定一個(gè)企業(yè)(或人)命運(yùn)的力量取決于內(nèi)部因素,還是外部因素?,一個(gè)人,一個(gè)企業(yè),一個(gè)國(guó)家,成功還是失敗,繁榮還是垮掉,完全取

20、決于自己。,從高度上理解行業(yè)的營(yíng)銷本質(zhì),從整體上規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略,圍繞客戶需求,將所有的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建成獨(dú)立的營(yíng)銷單元,用競(jìng)爭(zhēng)的手段激活所有營(yíng)銷單元,所有的工作指向效率和利潤(rùn)。,營(yíng)銷的整合競(jìng)爭(zhēng),不整合不強(qiáng)大,一根指頭打人對(duì)方?jīng)]感覺,沒準(zhǔn)你還扭折了自己的手指,兩根指頭打人好點(diǎn),但還是缺力度,那么三根指頭、四根指頭、五根指頭一起打,握成一個(gè)拳頭,怎么樣,對(duì)方有感覺了吧!,團(tuán)隊(duì)整合,你不能靠?jī)?yōu)秀的人才取勝,你必須靠?jī)?yōu)秀的方法取勝!,企業(yè)在某個(gè)

21、時(shí)空節(jié)點(diǎn),有,且只有一個(gè)戰(zhàn)略選擇是正確的。找到它!行業(yè)需求態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔、企業(yè)資源現(xiàn)狀,推演出企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的唯一最佳路徑,營(yíng)銷戰(zhàn)略的“唯一性”,“使用權(quán)”比“所有權(quán)”更重要“使用權(quán)”導(dǎo)致資源的使用價(jià)值“所有權(quán)”首先導(dǎo)致的“擁有成本”,營(yíng)銷資源整合,聰明者總是盯著眼前的機(jī)會(huì),他們總是“隨機(jī)應(yīng)變”,所以聰明者善變。智慧的人總是能夠?qū)W⒂跇?gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,所以“大智若愚”,“聰明”與“智慧”的差距,模式是框架,變成具體的東西就是系

22、統(tǒng),導(dǎo)入人和競(jìng)爭(zhēng)后就是機(jī)制一個(gè)企業(yè),好的機(jī)制,能夠激活內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元,能夠使他們高效率地做有效果的事在好的機(jī)制下,沒有任何一個(gè)人是多余的在不好的機(jī)制下,人與資源大量被閑置,臃腫浪費(fèi),人浮于事,體制不是問題,機(jī)制才是問題,案例一,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng),,外部整合資源,使用權(quán) > 所有權(quán),贏利模式轉(zhuǎn)型,單贏利模式 復(fù)合贏利模式,,全面清除負(fù)債,負(fù)債 股

23、權(quán),,競(jìng)爭(zhēng)的外部主線,定位:全球最大家居零售平臺(tái),任何企業(yè)(組織)本質(zhì)上都是一個(gè)平臺(tái)構(gòu)建全面的信息系統(tǒng)大平臺(tái)是否發(fā)揮出競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)鍵在信息系統(tǒng),競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部主線,將內(nèi)部所有業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)單元,打破原先總部經(jīng)營(yíng)的大一統(tǒng)模式構(gòu)建115家獨(dú)立營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)單元找優(yōu)秀的經(jīng)理人難,找小老板易,不要靠?jī)?yōu)秀的人才取勝,要靠?jī)?yōu)秀的方法取勝優(yōu)秀的方法能夠?qū)⑵胀ǖ娜瞬抛兂蓛?yōu)秀的人才,,紅星美凱龍,車建新: 一位木匠靠借資600元起家,歷經(jīng)十多

24、 年,經(jīng)營(yíng)家居賣場(chǎng)困 惑: 每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)受到當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)家居零 售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)問 題: 如何破解企業(yè)遭遇諸侯的合力競(jìng)爭(zhēng)?,家居零售市場(chǎng)生存現(xiàn)狀:,多種業(yè)態(tài)并存,交互競(jìng)爭(zhēng),促銷為主旋律,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),區(qū)域諸侯割據(jù),混亂競(jìng)爭(zhēng),多,亂,低,混亂的市場(chǎng)環(huán)境下隱藏著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律?紅星美凱龍破局之道一定隱含在這個(gè)規(guī)律里面?,消費(fèi)者與廠商潛在心理

25、分析,家居賣場(chǎng)拼的是“人氣”——標(biāo)桿效應(yīng),買消費(fèi)者家居,要去當(dāng)?shù)刈罹邩?biāo)桿性賣場(chǎng)廠商布局網(wǎng)絡(luò),要去當(dāng)?shù)刈罹邩?biāo)桿性賣場(chǎng),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是“地位之戰(zhàn)”,下一步競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵: 紅星美凱龍能不能給出一個(gè)“標(biāo)桿”? 而且必須是一個(gè)更有力量的標(biāo)桿?,紅星美凱龍市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)分析,定位優(yōu)勢(shì)——市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)化管理,規(guī)模優(yōu)勢(shì)——110家連鎖店布局市場(chǎng),成本優(yōu)勢(shì)——自建賣場(chǎng)極具競(jìng)爭(zhēng)彈性,紅星美凱龍綜合優(yōu)勢(shì)明顯優(yōu)于行業(yè)對(duì)手最具潛力利用領(lǐng)先戰(zhàn)略成為全國(guó)性

26、品牌,,全國(guó)性標(biāo)桿,區(qū)域性標(biāo)桿桿,形成定位勢(shì)能,落差打壓對(duì)手,,,紅星美凱龍的品牌定位導(dǎo)出,中國(guó)家居領(lǐng)袖,紅星美凱龍 國(guó)際家居連鎖,品牌定位:中國(guó)家居領(lǐng)袖,,案例二,華為,15萬華為人,像狼群一樣孤獨(dú)地行走在世界100多個(gè)國(guó)家的每個(gè)角落他們高舉中國(guó)華為大旗,分布全球各地的每個(gè)華為小組堅(jiān)忍地獨(dú)立作戰(zhàn),書寫了中國(guó)企業(yè)迄今最大的商業(yè)奇跡之一華為在2012年已經(jīng)超越了世界巨頭思科,2012年銷售額400億美元,今年約500億美元是什么樣的

27、營(yíng)銷思想和模式造就了這個(gè)企業(yè)?,20年前任正非如何評(píng)價(jià)自己?,“方正:有技術(shù),沒管理”“聯(lián)想:有管理,沒技術(shù)”“華為:沒技術(shù),沒管理”,他們是這樣造就華為的,基本思想:“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”基本手段:“以理想主義為旗幟,以實(shí)用主義為綱領(lǐng),以拿來主義為原則”基本模式:股份合伙制,將所有業(yè)務(wù)單元變成由競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷單元任正非本人目前持股1.42%,人感知自己渺小 行為才可能偉大,任正非:“也許我無能才如此

28、放權(quán),使各路諸侯的聰明才智的發(fā)揮,成就了華為”。,,企業(yè)不能順應(yīng)變化,以柔軟的身段去創(chuàng)新和提升,潰敗和沒落是必然的。,“以客戶為中心”的服務(wù)文化,華為文化的特征就是服務(wù)文化,因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。面向客戶是基礎(chǔ),面向未來是方向。如果不面向客戶,我們就沒有存在的基礎(chǔ);如果不面向未來,我們就會(huì)沉淪和落后。,關(guān)注客戶而非其它,我們和客戶的關(guān)系是生死相依的關(guān)系。機(jī)會(huì)不是公司給的,而是客戶給的。要想成功就不要過多的關(guān)注自己,而是要長(zhǎng)

29、期關(guān)注客戶利益的最大化,要千方百計(jì)的做到這一點(diǎn)。,目標(biāo)與路徑,成功者目標(biāo)不變,路徑常變;平庸者目標(biāo)總變,方法不變。,競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)手,戰(zhàn)勝對(duì)手的唯一方式是你必須比對(duì)手更像對(duì)手,同時(shí)又必須擁有對(duì)手無法復(fù)制的基因。我們沒有敵人,我們只有對(duì)手。明智的企業(yè)家從不詛咒對(duì)手,相反還感激他們,因?yàn)閷?duì)手使我們清醒,對(duì)手讓我們反省自己,對(duì)手推動(dòng)我們進(jìn)步。,沒有什么能阻擋我們的前進(jìn),唯有內(nèi)部的僵化,理解行業(yè)的營(yíng)銷本質(zhì)構(gòu)建集團(tuán)的商業(yè)模式劃分多個(gè)獨(dú)立營(yíng)銷單元

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 眾賞文庫(kù)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論