第七章領(lǐng)導(dǎo)理論

1、菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個方面：　 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)力的大小?！?任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度。 上下級關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護和支持的程度；,費德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖,高,低,,,,,,,,,杰克·韋爾奇的成功領(lǐng)導(dǎo)六法則,掌握自己的命運，否則別人會代你這樣做。直面目前的現(xiàn)實，而不是面對它過去的樣子或是你希望它成為的樣子。坦率地與每個人相處。不要管理，而要

2、領(lǐng)導(dǎo)。在不得不進行改革之前就著手改革。如果你不具有競爭優(yōu)勢，就不要參與競爭。,案例 誰的方式更有效,高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)

3、在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”,部門主管

4、們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進行專門培訓(xùn)?！　∪欢?，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在

5、下星期的例會上匯報要采取的具體措施。針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？,根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是權(quán)威型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個

6、因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。,第三節(jié) 激 勵,興趣是參與的動力，參與是興趣的起點。激勵的巨大源泉在于所參與的活動本身。 激勵是一種內(nèi)心體驗，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預(yù)期內(nèi)心體驗，必然內(nèi)驅(qū)出預(yù)期的效率化行為,激勵的概念： 美國管理學(xué)家羅賓斯把動機定義為個體通過

7、高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要；因此，無論是激勵還是動機，都包含三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言，動機是指誘發(fā)、活躍、推動并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程?！　∷裕钍侵赣绊懭藗兊膬?nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。,一、激勵模式,激勵模式,,,,,,,需 要,心理緊張,動機,行為,組織目標(biāo)個人目標(biāo),滿足需要,,,,,,,,,,,,消除,反饋,二、激勵理論

8、,自20世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度對怎樣激勵人的問題進行了研究，并提出了相應(yīng)的激勵理論。內(nèi)容型激勵理論：需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)過程型激勵理論：選擇行為的過程行為改造型激勵理論 ：改造和修正人的行為,（一）內(nèi)容型激勵理論,1.需要層次理論需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。,1）基本觀點,人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進人在特定時期存在特定的主導(dǎo)需要任何一

9、種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象各種需要相對滿足的程度不同,2.雙因素論,雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。理論內(nèi)容對滿意和不滿意的認識有關(guān)保健因素和激勵因素的界定,保健因素與激勵因素,,對管理實踐的啟示 （1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方

10、百計地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。,（二）過程性激勵理論,1．期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。基本內(nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。激勵力（M）＝效價

11、（V）×期望概率（E）激發(fā)力：激勵作用的大小效價：指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值期望值：指采取某種行動實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小,激勵過程,2.公平理論,公平理論認為，當(dāng)一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較（O／I）A （O／I）B其中，O（

12、Outcome）代表報酬，如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時間等；A代表當(dāng)事人；B代表參照對象。,,橫向比較,即與他人進行比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A ＝（O／I）B，當(dāng)事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A ＜（O／I）B，這時當(dāng)事人就會感到不公平，此時他可能會

13、要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡；如果（O／I）A ＞（O／I）B，說明當(dāng)事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當(dāng)事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復(fù)到原先的水平。,縱向比較,即與自己過去相比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A ＝（O／I）B，當(dāng)事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；如

14、果（O／I）A ＜（O／I）B，當(dāng)事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬；如果（O／I）A ＞（O／I）B，一般來講當(dāng)事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。,三、有效激勵的方式與手段,（一）物質(zhì)激勵正激勵：發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。負激勵：罰款等。第一，物質(zhì)激勵應(yīng)與相應(yīng)制度結(jié)合起來。第二，物質(zhì)激勵必須公平、公正，但注意防止“平

15、均主義”。第三，企業(yè)要通過物質(zhì)獎勵，調(diào)動職工積極性，應(yīng)把獎金與工薪分開發(fā)放。,（二）精神激勵,1、目標(biāo)激勵2、工作激勵3、參與激勵4、榮譽激勵5、賞識激勵,（三）情感激勵,情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者

16、與下屬的交流多少成正比。,案例討論：趙副廠長該怎么辦？,趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。     趙林德和廠長等負責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生

17、產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。     現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，

18、只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。 問：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？,第四節(jié) 指揮,權(quán)威是有效指揮的條件，正確指揮又是權(quán)威形成的途徑。,如果你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因為他們向公司購買的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認為應(yīng)該采取哪種做法? A．告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫

19、他解決。 B．認為這個客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。 C．打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。 D．請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。,一、指揮的概念,所謂指揮，就是管理者憑借自身的權(quán)力，直接命令或指導(dǎo)下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而展開活動的行為。指揮具有以下特點：權(quán)威性強制性統(tǒng)一性明確性,二、指揮的內(nèi)容,1）下達目標(biāo)和任務(wù)2）規(guī)定權(quán)責(zé)關(guān)系3）發(fā)布行為指令4）對組織內(nèi)的資源進行合理配置,三、有效指揮,（一）影響有效

20、指揮的因素權(quán)力的大小和重要程度指揮內(nèi)容指揮形式的選擇指揮對象的素質(zhì)指揮的實際效果還受環(huán)境的影響,（二）有效指揮的原則,1.權(quán)威原則2.統(tǒng)一原則3.首長負責(zé)制原則4.強制與說服相結(jié)合5.堅定果斷原則,（三）靈活運用不同的指揮形式,1.口頭指揮管理者用口頭語言的形式直接進行指揮?？陬^指揮是最經(jīng)常、最基本的形式。具有直接、簡明、快速、方便等特點。要注意：內(nèi)容表達要清晰、準(zhǔn)確用語簡潔有力，詳略得當(dāng)講究語言藝術(shù),2.

21、書面指揮,書面指揮即采用書面文字形式多種多樣。以行政機關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告等。特點：針對性規(guī)范性提高寫作質(zhì)量,3.會議指揮,會議指揮是一種通過多人聚集，共同研究或即時布置工作的指揮形式。在實際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。,第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),政治素質(zhì),知識素質(zhì),身體素質(zhì),能力素質(zhì),心理素質(zhì),一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì),,1、政治素質(zhì)（1）正確的世界觀、價值觀與人

22、生觀；（2）現(xiàn)代化的管理思想；（3）強烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)；（4）實事求是，勇于創(chuàng)新。,,2、知識素質(zhì)（1）應(yīng)懂得馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)的基本原理，掌握社會主義基本經(jīng)濟理論；（2）應(yīng)懂得組織管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識；（3）應(yīng)懂得思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，以便作好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，充分調(diào)動人的積極性。,,3、能力素質(zhì)（1）較強的分析、判斷和概括能力

23、；（2）決策能力；（3）組織、指揮和控制的能力；（4）溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；（5）不斷探索和創(chuàng)新的能力；（6）知人善任的能力。,,4、身體、心理素質(zhì)　領(lǐng)導(dǎo)著的指揮、協(xié)調(diào)、組織活動，一項不僅需要足夠心智、而且消耗大量體力，因此，必須有強健的體魄，充沛的精力，對事業(yè)的責(zé)任心、自信心。,二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),1、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)；　2、合理用人的藝術(shù)；　3、正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)；　4、科學(xué)利用時間的藝術(shù)； 5、創(chuàng)

24、新藝術(shù) 6、指揮處理緊急事件的藝術(shù),,1、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)獲取、加工和利用信息的藝術(shù)對不同的決策問題采取不同決策方法的藝術(shù)盡量實現(xiàn)經(jīng)營決策的程序化,,2、合理用人的藝術(shù)科學(xué)用人的藝術(shù)；有效激勵人的藝術(shù)；適度治人的藝術(shù)。,,3、 正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)必須正確處理好人際關(guān)系。在中國，這是一個很根本的能力。處理好與上級的關(guān)系，每年報批總可以順利一些；處理好與下級的關(guān)系，才可以形成一個核心，朝著組織的目標(biāo)一起努力。,,4、

25、科學(xué)利用時間的藝術(shù)一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰；時間就是生命，時間就是金錢。1、養(yǎng)成記錄時間的習(xí)慣；2、學(xué)會合理安排時間；3、消除其他時間浪費因素；4、提高會議效率。,,5、創(chuàng)新藝術(shù)創(chuàng)新應(yīng)貫穿于整個領(lǐng)導(dǎo)活動之中，作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備開拓創(chuàng)新能力。有獨特細致的敏銳性與眾不同，又合乎情理,,6、指揮處理緊急事件的藝術(shù)迅速控制事態(tài)收集事實材料果斷實施方案，處理事件總結(jié)工作,案例 所長的辭職說明了什么？,某私營

26、企業(yè)下屬一個研究所，共有18名研究人員，還有1名行政人員。研究所所長吳某年過花甲，是一位從大型國有企業(yè)退休的教授級高級工程師，理論造詣高深、實踐經(jīng)驗豐富，研究所大部分的項目均由其主持開發(fā)。同時，吳工為人正派、恪盡職守，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務(wù)，不顧年事已高經(jīng)常帶頭加班加點，在所里的員工中威信很高。 最近，吳工很不開心。半年前企業(yè)總經(jīng)理召集全公司管理干部及技術(shù)人員開會，提出了一項目前處于極其艱難境況的開發(fā)項目

27、，此項目開發(fā)是關(guān)系公司一個新產(chǎn)品研發(fā)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，任務(wù)緊急而又重要。本來這任務(wù)與研究所無關(guān)，與吳工本人也無關(guān)，但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請求，吳工勉強接受了這項可干可不干的任務(wù)，當(dāng)時總經(jīng)理在會上面對幾十名員工承諾：這個任務(wù)完成后要獎勵吳工個人10萬元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書、上網(wǎng)、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個月內(nèi)完成了全部設(shè)計，并且被公司迅速采納。,明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開玩笑地說：吳工，10萬元

28、事小，身體才是本錢。其實，只有吳工心里清楚，這兩個月來，白天要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論設(shè)計方案、審核圖紙，業(yè)余時間全部搭在這項臨時的開發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙除了家人晚上幫忙以外，吳工甚至還請了一個老同事來幫忙。設(shè)計是被采納了，但獎金之事遲遲沒有人提起。 直到上個月底兌現(xiàn)半年獎金時，總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元，數(shù)量減少很多不說，人事部的通知上竟寫著獎勵研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工

29、去找總經(jīng)理，老總回答說：一項任務(wù)就獎勵給個人這么多，對于人均月收入不足1000元的大多數(shù)員工而言會產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；項目研究過程中使用了研究所的一些設(shè)備，也曾與有關(guān)人員進行協(xié)商，因此只能獎勵研究所，由所再進行二次分配。,吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王某，一向在所里的管理問題上與吳工不和，而她又與總經(jīng)理私交甚密，此次，她眼看著自己沒有能力去承擔(dān)這項研究，但心里又確實不服氣，因而就在總經(jīng)理面前說長道短，才有

30、了今天的結(jié)局。獎金經(jīng)二次分配，吳工只拿到4000元，與當(dāng)初總經(jīng)理承諾的10萬差距太大。所里一時議論紛紛，有人說：吳工好說話、好欺負；有人說：干活的不如拉關(guān)系的；有人說：下次有同樣的事情再不會有第二個吳工了；還有人說：憑吳工的本事，不是非要在此干不可。 吳工經(jīng)過再三考慮，遞交了辭職報告，并且很快就到另一家公司任職去了，據(jù)說收入是以前的十倍。王某升任所長，稱心如意，所里到處充滿了她那自負、好強、盛氣凌人的呵斥聲。研究

31、所往日團結(jié)一致、加班加點工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自己想法解決而是上交給王所長；一項又一項的科研任務(wù)誤期了，研究所成了總經(jīng)理在每周例會上經(jīng)常批評的對象，王某也失去了,往日在老總跟前說話有份量的地位，許多人都開始疏遠她。研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子，又有6名技術(shù)人員辭職了，其中4人追隨吳工而去。1.為何吳工在研究所威望很高？領(lǐng)導(dǎo)影響力有哪些？2.私營企業(yè)的總經(jīng)理拒絕給吳工10萬元的理由成立嗎？作為領(lǐng)導(dǎo)，該采