生產(chǎn)運作管理第七章_第1頁
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文檔簡介

1、1,第七章供應鏈管理,2,,,供應商管理,3,,,供應鏈管理,1,,,采購,2,3,傳統(tǒng)的管理方式的局限性: 管理過程僅局限于企業(yè)范圍內(nèi)的計劃與控制,因此,必然會導致以下現(xiàn)象發(fā)生: 由于商品的生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)增多,會使供貨周期加長,供應鏈中制造過程比重減少,運輸、庫存過程增加,其費用占產(chǎn)品全生命周期總成本的比重越來越大; 通常情況下,多數(shù)企業(yè)只完成供應鏈活動的局部過程,并不直接面對最終用戶,需求信息都是間接獲

2、得的。同時,由于以往信息技術應用程度的限制,需求信息的傳遞總是滯后的。因此,企業(yè)的生產(chǎn)與市場的實際需求之間總是存在差異,經(jīng)常會出現(xiàn)缺貨或產(chǎn)品積壓現(xiàn)象; 由于沒有系統(tǒng)整體優(yōu)化,企業(yè)之間的有效協(xié)作、優(yōu)勢互補難以實現(xiàn),產(chǎn)品開發(fā)周期長,適應能力差。,4,現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與管理模式供應鏈管理(Supply Chain Management) 是一種建立在企業(yè)之間聯(lián)盟的基礎上的管理方式;是適應不確定市場環(huán)境下一種新型管理技術;是信息技

3、術發(fā)展與管理理論發(fā)展相結合形成的管理系統(tǒng)。,5,供應鏈的定義,供應鏈(Supply chain) 圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式,鏈中的成員稱為供應鏈的節(jié)點,,一個典型的供應鏈網(wǎng)絡,6,產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間的供應鏈,7,全球供應鏈,8,供應鏈管理的定義,供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體,進行整體優(yōu)化,使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職

4、能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。供應鏈管理的核心:供應鏈上所有企業(yè)是一種雙贏關系所有節(jié)點企業(yè)必須進行系統(tǒng)優(yōu)化,加強協(xié)作與溝通。各節(jié)點利潤分配合理,9,,供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應鏈管理的管理范圍與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別 傳統(tǒng):局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理以及部門之間的集成管理 供應鏈管理:分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構 供應鏈管理的目的與傳統(tǒng)的企業(yè)管理不同 傳統(tǒng):追求單個企業(yè)的利潤最大

5、化或成本最低 供應鏈管理:追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性,使系統(tǒng)總成本達到最小,,10,實施供應鏈管理的利益,在新產(chǎn)品投放、產(chǎn)品組合、銷量等方面更好地滿足市場多樣性 全面壓縮庫存縮短總的業(yè)務流程時間,對市場作出快速響應更大范圍、更大力度地排除浪費、降低成本改善企業(yè)現(xiàn)金流降低市場風險更快、更準地把握市場脈搏,實現(xiàn)相關方多利益主體的共贏,11,企業(yè)對供應鏈的需求,進一步改善運作專注于特長企業(yè)協(xié)作不暢全球化信息技術牛

6、鞭效應。指的是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象,是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時,無法有效地實現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級放大,導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動,此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地稱為牛鞭效應??梢詫⑻幱谏嫌蔚墓奖茸魃也?,下游的用戶比作根部,一旦根部抖動,傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。,12,供應鏈中的牛鞭效應,牛鞭效應,13,牛鞭效應對供應鏈的影響 物流在供應鏈上游節(jié)點流向下

7、游節(jié)點的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象,各節(jié)點儲存許多不必要的庫存 制造商面臨的需求的波動性很大,這給生產(chǎn)計劃帶來許多問題,從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差 供應鏈成員之間信息溝通上存在著障礙 整個供應鏈成本高、效益低 不能有效地滿足客戶的需求 給人造成需求增加的錯覺,使制造商設計的生產(chǎn)能力大于實際的需求,供應鏈中的牛鞭效應,14,供應鏈管理的基本內(nèi)容,設計供應鏈構建供應鏈運作供應鏈評估供應鏈改進供應鏈,15,供應鏈設計,供應鏈設

8、計的步驟明確供應鏈的目標制定供應鏈的策略設計并提供供應鏈結構的候選方案評價供應鏈結構的各種候選方案選擇供應鏈結構決定單個供應鏈成員的候選企業(yè)評價并選擇單個供應鏈成員衡量和評價供應鏈的績效 當績效目標未達到或有新的具吸引力的選擇存在時,評價供應鏈的候選方案,16,供應鏈設計,供應鏈設計考慮的因素市場覆蓋范圍目標 顧客購買行為 分銷類型 密集分銷、選擇性分銷和獨家分銷 供應鏈結構 產(chǎn)品特性 客戶服務目標

9、產(chǎn)品的可供性客戶訂貨提前期的速度和一致性銷售方和客戶之間的信息溝通,17,四種供應鏈策略,18,供應鏈設計,基于產(chǎn)品的供應鏈設計費歇爾(Fisher,1997):供應鏈的設計要以產(chǎn)品為中心,要充分考慮產(chǎn)品類型與供應鏈結構之間的匹配性產(chǎn)品類型 功能型產(chǎn)品:滿足客戶基本需要的產(chǎn)品 創(chuàng)新型產(chǎn)品:滿足客戶個性化需求或時尚需求的產(chǎn)品 供應鏈類型效率型供應鏈(Efficient Supply Chain)反應型供應鏈(Resp

10、onsive Supply Chain),19,供應鏈設計,基于產(chǎn)品的供應鏈設計反應型供應鏈與效率型供應鏈的比較,20,供應鏈設計,基于產(chǎn)品的供應鏈設計基于產(chǎn)品類型的供應鏈設計策略,供應鏈結構與產(chǎn)品類型匹配矩陣,21,供應鏈關鍵因素,信任合作溝通事件管理,22,二、采購管理,(一)采購管理概述什么是采購(Purchasing)? 采購≠購買(采購是具有戰(zhàn)略意義的術語)美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會對采購所下定義:采購就

11、是指從企業(yè)外部獲得資源和服務的購買過程。采購的經(jīng)典定義:在合適的時間,以合適的質(zhì)量,合適的數(shù)量,合適的價格,從合適的供應商獲得正確的產(chǎn)品和服務。,23,傳統(tǒng)觀點:多貨源采購可以保證物料供應的安全性現(xiàn)代供應鏈管理中:單一貨源趨勢采購者與供應商之間的關系:由不友好向更親密的合作關系轉變同招標相比,談判正受到越來越多的重視長期的采購合同正在取代短期的采購策略,采購,24,采購的目標(1)數(shù)量方面: 提供不間斷的物料流

12、和物資流,以便使整個組織正常運轉。(2)成本方面: 以最低的總成本獲得所需的物資和服務; 使庫存投資和損失保持最??; 以盡可能最低的管理費用來完成采購目標;,25,(3)質(zhì)量方面: 保持并提高物料質(zhì)量; 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制,更多的應控制在供應商的質(zhì)量過程中——上游控制質(zhì)量(4)供應商選擇方面: 發(fā)現(xiàn)和發(fā)展有競爭力的供應商,并與其一起努力

13、對流程進行持續(xù)的改進。,26,(5)標準化方面: 條件允許時,將所購物料標準化;(6)與其他部門建立和諧而高效的關系:,27,采購界面,界,公,司,邊,,采購,收貨,數(shù)據(jù)處理,會計,法律,運作,供應商,,,,,,,,設計與工程,28,采購管理(Purchasing Management) 為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動

14、,是面向整個企業(yè)的。,采購的流程:確定需求——選擇供應商——達成合適的價格——確定條款和條件——發(fā)出合同或訂單——訂單執(zhí)行——供應商評估,29,自制與外購決策企業(yè)進行自制的原因 質(zhì)量要求極高或者很獨特,需要特殊的加工過程,目前沒有供應商能夠提供該產(chǎn)品避免因對供應商的依賴而引起的制約,使供應更有保障,供需更加協(xié)調(diào)在某些情況下,成本更低避免泄露公司的信息,如財務實力、技術秘密等有利于充分利用企業(yè)的設備與人力,避免資源的閑置,,

15、30,自制與外購決策企業(yè)選擇外購的原因 缺乏管理或技術經(jīng)驗,無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務資源有限,市場競爭要求企業(yè)集中資源開發(fā)核心專長精簡組織結構,增強市場應變能力,提高效率可以靈活地選擇供應源與替代產(chǎn)品縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期市場上存在能夠供應所需產(chǎn)品或服務的供應商,并且外購的成本低于自制的成本,,31,自制與外購決策經(jīng)濟和非經(jīng)濟因素對自制或外購決策的影響,,,32,,算例奧本機器公司生產(chǎn)銷往全國的零件可以選擇自己

16、生產(chǎn)塑料包裝箱,必須改建現(xiàn)有的工作區(qū)域,還要采購一臺機器每年的固定成本是$8 000工人、物料和管理成本等可變成本估計是每件$0.50 如果選擇采購,目前的單價是$0.70 包裝箱的需求估計量,33,,奧本機器公司應該自制還是外購這種包裝箱?在什么批量下生產(chǎn),自制比向外部供應商采購更經(jīng)濟?解答計算期望需求量,34,,解答期望生產(chǎn)成本TC?FC?VC(V)?$8 000?($0.50/件)(37 500件)?$26 750

17、期望采購成本TC?(單價)(V)?($0.70/件)(37 500件)?$26 250 應該采購包裝箱,35,采購,解答損益平衡點是自制總成本等于采購總成本時的生產(chǎn)量 期望生產(chǎn)總成本(TC)?期望外購總成本(TC)FC?VC(V)?(單價)(V)$8000?($0.50/件)V?($0.70/件)V$0.20V?$8000V?40000件 結論:數(shù)量超過40 000件時,自制包裝箱更經(jīng)濟,36,集中采購和分散采購1、

18、集中采購 集中采購就是企業(yè)中的采購任務由一個專門的部門負責; 集中采購的優(yōu)勢: 采購力量集中,容易形成規(guī)模經(jīng)濟; 易于對供應商進行管理評估; 易于控制企業(yè)整體采購成本,避免浪費; 易于采用先進的采購方式;,37,2、分散采購 分散采購就是指企業(yè)中各部門自行處理各自的采購業(yè)務。 分散采購的優(yōu)勢: 采

19、購程序簡潔,效率高; 內(nèi)部工作協(xié)調(diào)要求低、責任明確; 與供應商直接聯(lián)系,減少信息錯誤;,38,3、集中采購與分散采購的決策因素 采購物品的共性要求; 供應市場的結構; 降低成本的潛力; 專業(yè)技能的要求; 客戶需求; 價格浮動的影響; 地理位置分布;,39,,JIT采購基本思想:在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c,以恰

20、當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锪?核心要素減小批量頻繁而可靠地交貨縮短提前期提供高質(zhì)量的物料其實質(zhì)在于消除庫存和不必要的浪費,40,,JIT采購JIT采購的益處 保持質(zhì)量的一致性 節(jié)約資源降低成本得到供應商的特別關注維持長期的合作關系 JIT采購的措施 減少供應商的數(shù)量,尋找最佳的供應商,建立起伙伴關系讓供應商就近設廠,41,三 供應商選擇,供應商選擇的指標體系供應商選擇指標體系包括質(zhì)量、交貨、歷史記錄

21、、生產(chǎn)設施和能力、價格、技術能力、財務狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個指標供應商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性(即給每個因素不同的權重),然后根據(jù)各項指標來衡量潛在供應商,42,供應商選擇與評價——考慮因素,提前期與交貨期質(zhì)量與數(shù)量保證柔性 地理與交通價格 產(chǎn)品變更商譽 其它供應商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性(即給每個因素不同的權

22、重),然后根據(jù)各項指標來衡量潛在供應商,43,供應商選擇—continued,供應商選擇的步驟第一階段,設計供應商選擇的指標體系第二階段,對候選供應商進行初步篩選第三階段,綜合選優(yōu),44,供應商關系——對手/伙伴?,45,供應商關系譜,46,供應商關系管理,本企業(yè),47,(四)供應商管理的流程,案例:西門子供應商管理,48,西門子供應商管理,49,供應商自我答復的詳細記錄(概括的與特別補充的)確定詢價的報表和- 結構

23、 - 材料- 范圍確定對話伙伴確定日程,在到期之后:供應統(tǒng)計供應日期的協(xié)調(diào)分析潛力評估(以及其他 ),風險評估 (評分)風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, ...)部門后續(xù)措施,供應商的報價,,準備,,詢價,,,風險分析,報價分析,,合作伙伴的選擇,向從供應商分析中挑選出來者詢價 詢價的進行日程監(jiān)督 回復問題的解釋,費用位置的評估與風險評估范圍確認確定潛在的

24、供應商 (先前的供貨商的職責范圍),有潛力的供貨商排名,風險平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務:,結果:,,西門子供應商管理供應商的選擇 – 步驟,供應商的詢價,50,來自報價的反映 和目標價格設定資源戰(zhàn)略SS, MS來自供貨商管理的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式,談判進行談判內(nèi)容- 價格- 數(shù)量- 合同形式- ...談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單供貨商職責范圍的確定分配

25、,戰(zhàn)略組織,,談判戰(zhàn)略的確定,,談判準備,,,資源戰(zhàn)略的變化,談判,,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時間地點參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式,確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流,,信息,談判結果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息)數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),,任 務 :,結 果 :,談判戰(zhàn)略,西門子供應商管理供應商的選擇– 成功的談判,,51,西門子供應

26、商管理選擇單一貨源還是多種貨源,M 降低供應商的開發(fā)費用, 最大限度的壓低企業(yè)風險N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險P 在潛在的供應商那里要避 免政治-社會的風險Q 在采購量加大時,要避免依 賴風險R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力T 長期提供服務和備用件U 確保業(yè)

27、務廣泛的營業(yè)量V 確保沒有貨幣風險,52,對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準 西門子統(tǒng)一的供應商分級在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結果,跨領域找到最好的供應商加強供應商發(fā)展的基礎通過需求整合改善談判地位,,西門子供應商管理供應商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供應商,53,西門子供應商管理對于業(yè)務單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估,54,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條

28、評估標準,,采購100 分,質(zhì)量100分,物流100分,技術100分,具體業(yè)務的,范疇(層次 1),總成本以及價格,對于成本下降的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作,服務以及支持,質(zhì)量達標,物流效率,技術狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作,服務以及支持,物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng),環(huán)境,合作,服務以及支持,滿足具體的要求,技術革新,合作,服務以及支持,,次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義并且綜合的評估,,,,,與具體業(yè)務的要求相適應,

29、評估,次級標準(層次 3),標準(層次 2),,,西門子供應商管理最小化供應鏈成本,55,西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(1),56,西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(2),,,?,供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向,,首選的,90,-,100,分,,可接受的,70,-,89,分,,受限制的,50,-,69,分,,剔除的,< 50,分,,,,,,,,,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,

30、,減少,在被選出的,情況下,不是,,上升,每一次,是,,盡可能快的,減少,從不,不是,,,l,推導、商定以及更新評估結果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應商評估系統(tǒng)公布評估結果,,采購量,,詢價,,(戰(zhàn)略的),伙伴關系,57,,,1.1請您利用此評估表格對一個真實存在的供應商進行一次評估 (并且對于相應的原料領域)。您代理采購的職權。1.2 在結束的時候請您考慮2~3方面的改進措施(供應商發(fā)展)。,記錄處:,時間:45分鐘,西門子供

31、應商管理供應商評估 – 任務設定,58,根據(jù)評估結果為所有供應商提出具體的改進目標 對供應商有針對性的改進項目 - 討論活動- 咨詢有針對性的剔除不合格的供應商,供應商成本情況以及效率情況系統(tǒng)的改進,評估必須有結果,,西門子供應商管理供應商的發(fā)展,59,西門子供應商管理供應商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略,60,,西門子供應商管理供應商目標明確的自我完善是供應商發(fā)展的主導戰(zhàn)略,61,,,,評估結果: 72 分: 可接受的主

32、要成績: 良好的技術狀況主要缺陷: 相對于市場競爭的價格劣勢, 特別差的供貨可靠性建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費用的優(yōu)化 (通過西門子的咨詢) (參見措施表) 預期的改進 (到下一次評估): - 評分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國馬克時間計劃: 10.20

33、03參與者:,日期 供應商簽字 采購簽字.........................................................,目標約定,,,,,西門子供應商管理(簡化的例子),,62,西門子供應商管理供應商積極的發(fā)展需要與具體情況相關形式的支持,63,對于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性所有供應商都可

34、以參加成功的供應商有更大的機會成為西門子長期的伙伴對于參與以及成果進行評估不動用供應商的盈利,只統(tǒng)計降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應商關系,,,,,,,,,供應商評估,供應商開發(fā),,供應商剔除,,,,,供應商管理,,,,,,,供應商選擇,西門子供應商管理利用供應商的創(chuàng)造性以,以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,64,西門子供應商管理西門子以及其供應商通過此程序取得雙贏,,,65,,明確的目標,1,對

35、于西門子的作用,2,對于供應商的推動,3,簡單的物流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,7,提出改進的建議的數(shù)量供貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變,評估人有更新權限和更新責任,第一次回應距目標評估日期> 14 日,每一個供應商的目標,更多采購量的前景 更好的供應商評估結果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來,,短期的目標設定:在第一年中兩個更新的建議長期的目標設定:三年內(nèi)完成數(shù)額為2

36、0%的成本節(jié)約,西門子供應商管理7 個程序,66,,,,,分數(shù)-程序: 供應商成本下降努力供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,,良好的運用實踐,供應商評估,統(tǒng)一的評估標準對于所有供應商進行清楚透明的評估 將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒,HewlettPackard,IBM,克萊斯勒,供應商發(fā)展,本田,HewlettPackard,克萊斯勒,作為供應商評估的結果,一貫的和分級的進行- 為供

37、應商的自我改進提出目標- 通過內(nèi)部咨詢機構向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題- 堅定的剔除不良的供應商,在全球范圍內(nèi)對于所有品牌-決定的統(tǒng)一選擇程序 (通用汽車, 歐寶, 紳寶, .....) (每周一次的有150人參加的電話會議),降低與供應商相關的成本,供應商選擇,通用汽車,,,克萊斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%;IBM 3%成本節(jié)約,西門子供應商管理在詳細的對比中確定供應商管理的

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