人力資源與管理公司的可持續(xù)發(fā)展

1、人力資源與管理公司的可持續(xù)發(fā)展人力資源與管理公司的可持續(xù)發(fā)展首先我們必須面對一個嚴峻的現(xiàn)實，那就是中國飯店業(yè)發(fā)展與人力資源發(fā)展的不同步性。要建一個飯店相對來說還是比較快的，有個三年兩年就可以建起來，經濟型飯店建設周期更短。但是要塑造一個管理者，或者一個合格的服務人員，不是兩年三年可以建立起來的。中國旅游飯店業(yè)協(xié)會曾經做過一些調研，這幾年來，中國飯店業(yè)發(fā)展速度接近20%，而人力資源雖然也在發(fā)展，但總量上增長還不到10%。另外，越是在大城市

2、的人越不愿意從事飯店行業(yè)，我們只有從周邊及其他地區(qū)尋找管理人才和服務人員。這種人力資源的競爭既有區(qū)域性競爭，也有行業(yè)競爭，包括內部和外部。新酒店的興起，必然需要大量的人員，我們能否迅速從這個城市找到，就是一個問題。飯店發(fā)展速度的加快，使得人力資源的形勢日趨嚴峻。從社會學和經濟學的角度來看，喜歡飯店行業(yè)的人數(shù)在減少?，F(xiàn)在的招聘變得越發(fā)困難，這種困難首先體現(xiàn)在總量上的缺乏，旅游學校的招生同酒店的增長也不同步，同時還有來自通信、金融、物流、I

3、T等行業(yè)的競爭，沖擊非常大。向國外談論中國飯店業(yè)人力資源匱乏或者是問題的時候，人家還以為我們在開玩笑。中國人那么多，怎么會有問題呢？他們不信，但我們行業(yè)人實實在在感受到這種壓力。從供給的角度來說，我們既面臨數(shù)量上的供給不足，同時還有質量的問題。現(xiàn)在旅游學校培養(yǎng)的學生遠遠不足以供應市場，而且如果培養(yǎng)過快，師資力量也跟不上。所以合格的老師是培養(yǎng)合格員工及管理人員的前提。這一點值得向國外學習，他們的老師基本都具有飯店實踐經驗，理論結合實際。而

4、在我國，大學教學的理論性過強，然而作為酒店需要的正是既有實踐經驗，又有一定理論水平的人員。所以說，教育的知識結構和行業(yè)的需求結構出現(xiàn)了差異，這種不平衡從初始就存在，導致了有些大學生畢業(yè)找不到工作，而酒店也找不到合適的人，他們覺得大學生當一名普通服務員是一種知識的浪費，酒店覺得不可能讓剛走出校園的大學生開始就當管理者。很多大學生很快就會辭職，或是酒店覺得環(huán)境不適合他，從而形成一種選擇的不對稱性，形成一種矛盾，最終不歡而散。這種情況在很多酒

5、店管理集團都有。從聘用者的角度來看，由于生活的壓力，完全靠覺悟和思想，把工作當作事業(yè)來支撐，可以解決一些問題，但不能根本從制度上解決問題，所以合理的薪酬很重要，另外一方面就是職業(yè)生涯，一旦覺得自己在這個行業(yè)里有發(fā)展前途，就一定會勤懇工作。從管理公司人力資源戰(zhàn)略來看，有這么幾個層面。第一，人力資源戰(zhàn)略應該服從于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，首先要明確公司的戰(zhàn)略，比如國際化和本土化與公司戰(zhàn)略是一種什么關系，例如，在中國在幾年內要發(fā)展成為國際化的品牌，

6、那么你就按這個標準尋找國際化的人才；如果只想做成地方性或者國內的管理公司或者品牌，那你也就針對這個戰(zhàn)略要求進行招聘就可以了，因為你所付出的成本和你的戰(zhàn)略及人所帶來的價值有相關性。如果你只考慮請幾個印度人當門童、幾個白人廚師來做西餐就國際化了，這種理解是有偏差的；第二是公司的定位與人力資源的定位。公司要做多大規(guī)模，做什么樣的品牌，直接決定了人力資源的定位。如果你計劃幾年內發(fā)展幾十家酒店，那么你就要按照這種發(fā)展速度定位人力資源；第三是品牌的

7、定位與人力資源的定位。如果你想做一個白金五星，那你就一定要配備符合白金五星要求的管理者和服務人員，花三四十萬聘用一個總經理管理也是很不現(xiàn)實的。市場的資源需要按市場的機制來分配。相反地，如果你要找一個經濟型酒店的經理，那就應該聘用一個成本相對節(jié)約的人力資源；第四就是產品的定位與人力資源的定位。如我開了正宗的法國餐廳，最好就是請一個法國大廚，但前提是所在城市要有法國大餐的市場，有了市場再選人員。需要歌手祝唱，建議也找個正宗的。四個層面的綜合

8、就是對公司人力資源情況的評估，對應出牌，才能比較切實有效。我們欣喜地看到，諸如金陵等越來越多的飯店踏入資本市場，那就必然需要一些懂得資本運作的人力資源。需要提醒大家的是，并不是公司需要的所有人力資源都要自己擁有，完全成為我們的雇員，還可以利用各種社會資源，做更多地事情，這其實也是一種能力。比如酒店網絡就完全可以外請專業(yè)公司，與其合作，成本也降低很多。像日本酒店業(yè)，有很多項目都是外包的，綠化、洗衣，甚至客房都外包了，同樣經營得有聲有色，還

9、解決了人力資源匱乏的問題。其次，我們集團人力資源本身哪些是可以挖掘出來的，成為未來發(fā)展戰(zhàn)略可用之才，這種潛力的挖掘工作也非常關鍵，這樣從自己企業(yè)成長起來的人往往比外聘人員更懂得企業(yè)的文化內，更有責任心和忠誠度。此外，構建一個合適的人力資源結構也很重要。人力主要包括這樣幾個方面，首先是能力，要能獨立完成任務，餐飲部經理能夠管理好餐廳、客房部經理能夠管理好客房就是一種能力。有的人全面，有的人專業(yè)。對于交待的任務，完成得好的人有理由，完成得不

10、好的人也有理由，通過這些實踐就可以判斷這個人到底能夠做什么；其二就是知識，我們現(xiàn)在面臨的是知識騰飛的社會，酒店還是那個酒店，但管理已經改變，科技的發(fā)展帶動了酒店運轉方式的飛躍。但這種飛躍和變化是主動還是被動至關重要，例如營銷，有人提出你通過我的網站訂房價格最便宜，如果你通過其他方式能夠訂到更便宜的，你可以不付費，我覺得這就是一種革命，從飯店曾經通過代理層層殘剝到今天的直銷，雖然直銷也并不能完全解決問題，必須多種營銷方式相結合，但至少是一

11、種革新；其三是學歷，剛才提到教育，中國的旅游教育有進步，但離專業(yè)化發(fā)展還有一些差距，比如專業(yè)設置方面，很多大學都稱為旅游管理專業(yè)，其實嚴格來說，這其中包括了飯店管理、旅行管理、景區(qū)景點管理等多個專業(yè)方向，所以應該專業(yè)細分，課程上也應有所側重；其四就是專長，有些人可能沒有多高的學歷，但他有特殊的技能，比如菜肴做得很好的大廚，這些與飯店的每一個工序是相關的；第五是年紀，國內同國外對于服務從業(yè)人員的年紀要求不一樣，觀念也不同。最后是企業(yè)文化與

12、人力資源戰(zhàn)略的選擇。上個世紀七八十年代，我們最熱衷談論的話題就是企業(yè)文化，因為當時日本的產品進入美國市場后大舉全勝，美國人感到了非常的壓力，最終的結果就是企業(yè)文化的影響。《Z理論》中就指出日本人進入企業(yè)后，就基本準備奉獻終身，作為企業(yè)也針對不同的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，告訴員工若干年后，可以享受到什么樣的待遇，獲得怎樣的提升，退休后又能如何。然而90年代，美國不斷創(chuàng)新，逐步找回了競爭優(yōu)勢，此時日本又開始反思自己的企業(yè)文化，雖然培養(yǎng)了員