企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析

1、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析一、經(jīng)營風(fēng)險識別：識別影響經(jīng)營有效性和效率的潛在風(fēng)險1、經(jīng)營風(fēng)險識別程序、制度、責(zé)任、資源支持2、明確經(jīng)營目標(biāo)：目標(biāo)與戰(zhàn)略一致性、目標(biāo)之間邏輯關(guān)系、目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系3、經(jīng)營風(fēng)險范圍：A、人力資源風(fēng)險，包括招不到合格員工、培訓(xùn)不足、流動率高、人才不足、崗位能力過剩等。B、產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)險，設(shè)計周期過慢、脫離工藝能力、脫離顧客需求、設(shè)計結(jié)構(gòu)不合理、設(shè)計材料成本過高等。C、采購風(fēng)險，包括采購周期達(dá)不到生產(chǎn)要求、質(zhì)量要求，采購成本過高

2、等。D、生產(chǎn)風(fēng)險，包括效率過低、延遲交貨期、成本過高等。E、銷售風(fēng)險，包括客戶流失、市場份額下額、營銷過度、回款延期等。F、質(zhì)量風(fēng)險，包括客戶退貨、投訴、返工、報廢、質(zhì)量折讓、產(chǎn)量過剩等。G、服務(wù)風(fēng)險，包括客戶投訴、承諾過度、營銷過度、服務(wù)質(zhì)量等。H、財務(wù)風(fēng)險，包括利率、匯率、資金使用率、投資回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等4、績效考核、評估、激勵機制5、經(jīng)營風(fēng)險信息庫二、銷售與收款業(yè)務(wù)流程1、經(jīng)營風(fēng)險：由于產(chǎn)品銷售與收款業(yè)務(wù)流程設(shè)計不合理或控制不

3、當(dāng)，可能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售及價格、信用政策等與目標(biāo)要求不一致，或出現(xiàn)舞弊和差錯。2、客戶資源3、信用管理4、計劃管理5、合同管理6、對帳開票7、折讓、傭金8、退貨1、業(yè)務(wù)費用訂單受理與編制銷售計劃市場信息訂單評審2、審定銷售方案和信用政策銷售政策客戶資源信用管理生產(chǎn)訂單6、簽訂銷售合同7、組織銷售與收款8、財務(wù)開票與記帳9、銷售折讓或退貨10、盤點對賬企業(yè)其它經(jīng)營風(fēng)險的根源。這類風(fēng)險尤其值得創(chuàng)業(yè)者防范。小企業(yè)容易出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險有：業(yè)主過分注意

4、產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)而忽視了事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，如企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰、管理體制的規(guī)范等；對市場的潛在需求研究不透徹；對市場變化趨勢沒有預(yù)見性；對宏觀行業(yè)形勢的估計過于樂觀；經(jīng)營者缺乏全面管理的能力；沒有建立必要的財務(wù)帳目；設(shè)備和技術(shù)選擇不當(dāng)；低估所需資金，忽視稅務(wù)?，F(xiàn)金風(fēng)險這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為損益表上利潤的期末余額巨大，但實際上企業(yè)現(xiàn)金表中的期末數(shù)額卻小到幾乎為零甚至是負(fù)數(shù)。經(jīng)營者以為，帳面上的利潤就是現(xiàn)金，事實上這是一種誤解。這是因為賒銷雖

5、然也計入收益，但銷售時并沒有收到現(xiàn)金。另一方面，賒銷增加了銷售／存貨的成本，但并沒有立即支出現(xiàn)金。這種誤解往往使企業(yè)的現(xiàn)金狀況發(fā)生假象，經(jīng)營者因而在企業(yè)擴張或新項目上馬時忽視了對現(xiàn)金供需的平衡核算?；顒涌?，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，從日常經(jīng)營沒有充足的現(xiàn)金，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果，影響企業(yè)的盈利能力和償債能力。因而降低了企業(yè)在市場競爭中的信用等級，最終使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至資不抵債，走向破產(chǎn)?，F(xiàn)金風(fēng)險主要表

6、現(xiàn)在：業(yè)主只對企業(yè)的主要財務(wù)指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等感興趣，而忽視了指標(biāo)掩蓋下的問題；過分注意利潤和銷售的增長，而忽視手中掌握的現(xiàn)金；固定資產(chǎn)投資過多，使企業(yè)的變現(xiàn)能力降低，導(dǎo)致資金沉淀；企業(yè)規(guī)模盲目擴張，缺乏相應(yīng)的短、中、長期計劃。授權(quán)風(fēng)險許多成功的小企業(yè)，在達(dá)到一定的規(guī)模后，業(yè)主或經(jīng)理發(fā)現(xiàn)由他一個人唱“獨角戲”管理企業(yè)全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼。此時就需要將部分管理工作授權(quán)其他人承擔(dān)而由自己抓主要工作。一般認(rèn)為，生產(chǎn)過程比較簡單

7、的企業(yè)，職工人數(shù)達(dá)如果生產(chǎn)工藝和銷售職能較為復(fù)雜，即使職工人數(shù)達(dá)不到25人以上便會產(chǎn)生這種需要。25人，僅靠經(jīng)理和業(yè)主個人也難以有效地經(jīng)營企業(yè)。授權(quán)風(fēng)險的主要表現(xiàn)有：人員選擇的不確定性；不能授權(quán)別人分擔(dān)沉重的責(zé)任和繁雜的決策事務(wù)；存在心理障礙，授權(quán)者認(rèn)為“只有我才能干好”，缺乏選拔和指導(dǎo)別人的能力；對下級缺乏信任感；的時間并沒有增加。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險業(yè)務(wù)發(fā)展，責(zé)任增加，但業(yè)主或經(jīng)理用于經(jīng)營管理企業(yè)當(dāng)小企業(yè)發(fā)展到有職工150到250人的水平時，就