項目采購績效評估的標準

1、項目采購績效評估的標準項目采購績效評估的標準制定了績效評估的指標之后，就必須考慮依據(jù)什么樣的績效標準作為與目前項目采購實際績效的比較基礎。一般企業(yè)運用的標準是：1歷史績效標準選擇公司以往的項目采購績效作為評估目前績效的基礎，是建筑企業(yè)常用的十分有效的做法。通過與以往采購績效的比較，可以看出企業(yè)現(xiàn)在的采購是提高了還是降低了；如果分開項目比較，比如：比較現(xiàn)在的采購材料成本和以前的材料成本，現(xiàn)在的經(jīng)營成本與以前的經(jīng)營成本，現(xiàn)在的采購時間和以前

2、的采購時間，還可以看出企業(yè)應該在哪些方面再接再厲，在哪些方面需要繼續(xù)努力，在哪些方面需要作改進。但是，這種方法只適用于建筑公司的項目采購部門，包括組織、目標和人員等均沒有重大變動的情況下，否則就沒有價值了。2標準績效標準如果企業(yè)過去沒有作過類似的績效評價，或者過去的績效資料難以取得，或者企業(yè)的組織機械、組織職責、項目采購人員發(fā)生了較大的變動，那么，顯然上面以“歷史績效”作為評估標準是行不通的。在這個時候可以采取預算或標準績效作為評估的標

3、準。標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：(1)固定的標準。所謂固定標準，就是一旦確定了標準，在一般情況下就不再變動了。這種方法簡便易行，容易與過去指標進行對比，找出差距、進步或失誤；但是，企業(yè)的情況是千變?nèi)f化的，市場信息也是瞬息萬變的，因此，這種固定的標準恐怕難以適應變化的環(huán)境。(2)理想的標準。所謂理想標準，是指在完美的、具備一切條件的工作環(huán)境下，企業(yè)應有的績效。這種方法易于激勵員工的工作積極性，促使其最大限度地發(fā)揮工作潛力。但

4、是，“完美的”工作環(huán)境，一般的企業(yè)是很難具備的，因此對于員工來說這樣的標準未免太為遙遠，易導致工作的挫折感。(3)可實現(xiàn)的標準。所謂可實現(xiàn)的標準，就是指在現(xiàn)有的條件環(huán)境下，企業(yè)可以達到的標準。通常可以依據(jù)當前的績效加以適當?shù)男薷?。這種方法是比較可行的，應該說是綜合了以上兩種方法的優(yōu)點。這一標準使員工感到是可行的，它既不像固定標準那樣一成不變，難以適應迅速變化的環(huán)境，也不像理想標準那樣可望而不可即。3行業(yè)平均績效標準前面所說的“歷史績效”

5、是績效的縱向比較，現(xiàn)在所說的“同業(yè)平均績效”就是橫向的比較。如果其他同行業(yè)的公司在采購組織、項目采購職責以及人員配備等方面都與公司有相似之處，那么公司就可以與同業(yè)的平均績效水平進行比較，從中看出自己的采購工作成效上的優(yōu)劣。當然，不同的公司都有各自的特性，即使是同業(yè)中非常相似的公司也是這樣，這就要求公司不能一概而論，要對比較的結果作深入的分析和對比，不能盲目做結論。4目標績效標準這里所提出的目標績效和預算或理想的績效不同。前者是指在現(xiàn)有的

6、情況和條件下，必須經(jīng)過一番特別艱辛的努力才能達到的，否則就無法完成；而后者是指在現(xiàn)有的情況下，“應該”可以達到的工作績效。所以說，前者是更注重實際的標準。目標績效通常代表公司的管理層對項目采購部門追求最佳績效的期望值。這個標準的制定通常是以同行業(yè)最佳的績效水平為標準。項目采購績效評估的標準項目采購績效評估的標準制定了績效評估的指標之后，就必須考慮依據(jù)什么樣的績效標準作為與目前項目采購實際績效的比較基礎。一般企業(yè)運用的標準是：1歷史績效標

7、準選擇公司以往的項目采購績效作為評估目前績效的基礎，是建筑企業(yè)常用的十分有效的做法。通過與以往采購績效的比較，可以看出企業(yè)現(xiàn)在的采購是提高了還是降低了；如果分開項目比較，比如：比較現(xiàn)在的采購材料成本和以前的材料成本，現(xiàn)在的經(jīng)營成本與以前的經(jīng)營成本，現(xiàn)在的采購時間和以前的采購時間，還可以看出企業(yè)應該在哪些方面再接再厲，在哪些方面需要繼續(xù)努力，在哪些方面需要作改進。但是，這種方法只適用于建筑公司的項目采購部門，包括組織、目標和人員等均沒有重

8、大變動的情況下，否則就沒有價值了。2標準績效標準如果企業(yè)過去沒有作過類似的績效評價，或者過去的績效資料難以取得，或者企業(yè)的組織機械、組織職責、項目采購人員發(fā)生了較大的變動，那么，顯然上面以“歷史績效”作為評估標準是行不通的。在這個時候可以采取預算或標準績效作為評估的標準。標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：(1)固定的標準。所謂固定標準，就是一旦確定了標準，在一般情況下就不再變動了。這種方法簡便易行，容易與過去指標進行對比，找出差

9、距、進步或失誤；但是，企業(yè)的情況是千變?nèi)f化的，市場信息也是瞬息萬變的，因此，這種固定的標準恐怕難以適應變化的環(huán)境。(2)理想的標準。所謂理想標準，是指在完美的、具備一切條件的工作環(huán)境下，企業(yè)應有的績效。這種方法易于激勵員工的工作積極性，促使其最大限度地發(fā)揮工作潛力。但是，“完美的”工作環(huán)境，一般的企業(yè)是很難具備的，因此對于員工來說這樣的標準未免太為遙遠，易導致工作的挫折感。(3)可實現(xiàn)的標準。所謂可實現(xiàn)的標準，就是指在現(xiàn)有的條件環(huán)境下，

10、企業(yè)可以達到的標準。通?？梢砸罁?jù)當前的績效加以適當?shù)男薷?。這種方法是比較可行的，應該說是綜合了以上兩種方法的優(yōu)點。這一標準使員工感到是可行的，它既不像固定標準那樣一成不變，難以適應迅速變化的環(huán)境，也不像理想標準那樣可望而不可即。3行業(yè)平均績效標準前面所說的“歷史績效”是績效的縱向比較，現(xiàn)在所說的“同業(yè)平均績效”就是橫向的比較。如果其他同行業(yè)的公司在采購組織、項目采購職責以及人員配備等方面都與公司有相似之處，那么公司就可以與同業(yè)的平均績效

11、水平進行比較，從中看出自己的采購工作成效上的優(yōu)劣。當然，不同的公司都有各自的特性，即使是同業(yè)中非常相似的公司也是這樣，這就要求公司不能一概而論，要對比較的結果作深入的分析和對比，不能盲目做結論。4目標績效標準這里所提出的目標績效和預算或理想的績效不同。前者是指在現(xiàn)有的情況和條件下，必須經(jīng)過一番特別艱辛的努力才能達到的，否則就無法完成；而后者是指在現(xiàn)有的情況下，“應該”可以達到的工作績效。所以說，前者是更注重實際的標準。目標績效通常代表公