015簡明薪酬設計

1、第一章 薪酬設計的時機,財年末或財年初,公司組建、合并,企業(yè)擴大規(guī)模,薪酬矛盾突出時,很多HR同行都經歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結構或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。,有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出

2、一個方案嗎？,人力資源管理活動的最終目的是激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展。對員工來說，薪酬不僅是補償勞動的付出，更是對自身價值和貢獻的肯定。脫離了薪酬體系所構建的激勵基礎，所有的激勵都是空中樓閣。,因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革中是最為重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風險最大的改革。,由于牽動著企業(yè)上下每個員工的切身利益，貿然全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產，發(fā)生嚴重事

3、故，甚至造成惡劣的社會影響，此種失敗的先例已經發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對每個企業(yè)來說都是個嚴峻的挑戰(zhàn)。,因而，進行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當?shù)臅r機，以下幾個時機可以參考：,薪酬矛盾突出時,公司組建、合并,企業(yè)擴大規(guī)模,財年末或財年初,正常運轉的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構成比例的調整，不管如何調整，都需要公司經營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。,財年結束

4、各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟后，自然而然。,財年末或財年初,新公司在組建之初或合并之前進行薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設計適應公司現(xiàn)狀、促進公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面都會起到極其重要的作用。,這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系

5、中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優(yōu)秀人才的質量和數(shù)量。對于企業(yè)并購情況，更應盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結果清晰以減少員工的猜測與恐慌。,公司組建、合并,隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴大，原有的薪酬體系逐漸不適應企業(yè)的發(fā)展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了，這點毋庸置疑。,企業(yè)擴大規(guī)模,薪酬矛盾突出時,當員工對企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時，需要進行薪酬改革。,薪酬問題制造的

6、矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不盡快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預料的后果。,第二章 薪酬設計的原則,“3E”原則/公平原則,激勵原則,控制性/經濟性原則,合法原則,①“3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平）,Equity（公平性、均衡性）是指價值的提供和獲得回報之間的平衡。一個薪資機制必須是公平的，其次

7、才能談到激勵。,公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。,①“3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平）,薪酬體系是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當員工對薪酬體系感覺公平時，會受到良好的激勵并保持旺盛的工作熱情和積極性。,當員工對薪酬體系感覺不公平時

8、，通常會采取消極的應對措施，如減低對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。,,,,3E原則,內部公平,外部公平,個體公平,Internal equity （內部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內在價值成正比。,Individual Equity（個體公平） 是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應比差一些的員工得到的工資要高。,External equity

9、（外部公平/競爭力），是指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。,綜合來講：很少有單位能夠完全達到外部、內部和個體公平。但是，在薪酬設計時，極為重要的一點就是要使內部公平、外部公平、個體公平三者保持獨立，并爭取都能實現(xiàn)。管理層是否能做到這一點將會對員工產生很大的影響。,相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經很高了，但他也許仍感到不滿意，因為薪酬不足以反映他的崗位對于公司的內在價值（

10、違反了內部公平）?；蛘?，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內部公平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異（違反了個體公平），他也會感到不滿意。,,【觀點】你可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。,② 激勵原則,對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本

11、的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。,簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。,③ 控制性/經濟性原則,確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟

12、效益和承受能力保持一致。經濟原則在表面上與“3E原則”中的競爭原則是相互對立和矛盾的。但實際上兩者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。,當兩個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則就受到經濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。,經濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導致企業(yè)薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求

13、與數(shù)量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。,④ 合法原則,薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具有合法性。,第三章 薪酬設計的步驟,步驟一 確定薪酬策略,步驟二 崗位價值評估,步驟三 市場薪酬調查,步驟四 確定薪酬水平,步驟五 薪酬結構設計,

14、步驟六 體系實施修正,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。,A 薪酬水平策略,成本控制型薪酬策略,混合型薪酬策略,市場領先型薪酬策略,市場跟隨型薪酬策略,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。,B 薪酬結構策略,崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對崗位價值的評估，為實現(xiàn)

15、薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。,對崗不對人,評價的是崗位而不是崗位中的員工；,員工積極參與,讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結果；,評價結果公開,崗位評價的結果應該公開，并積極征詢員工的意見或建議。,崗位價值評估,,【案例】華為：推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從

16、高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。,薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動力市場（相關企業(yè)，如競爭對手、同行等）的薪酬水平及相關信息，并通過薪酬調查結果的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。,A 薪酬調查相關范圍（公司）,a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)；,b.與本企業(yè)在同一地域范圍內競爭員工的企業(yè)；,c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。,

17、,另外，可能用來決定哪些組織應包括在薪酬調查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”,B 薪酬調查的渠道,,該步驟就是根據(jù)以上三個步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。,案例：胡雪巖以財攬才,,辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使

18、得許多人對他感恩戴德，追隨一生。,比如，一次性預付一年的薪水；特設永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。由此激發(fā)的生產積極性和創(chuàng)造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。,,我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想

19、到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地地為公司著想。因為公司真心為我們的員工著想。——李嘉誠,,重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力。,高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！,忠告,任正非,元芳，你怎么看？,有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個職位應該是月薪

20、兩萬，但它只肯給一萬五千元，而職位要求又一點也不肯降低。結果是要么長時間找不到人，要么找到的人有問題。比如一款勞力士手表正常價格是五萬元，到歐洲買可能會省下幾千元。但是如果你一定要用一萬元的價格購買，那么，你就只能買到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠做不大。因此，用人單位和被用人砍價最終吃虧的是企業(yè)，因為如果對方降低價格為你服務了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。,微博觀點,,薪酬結構設計可依據(jù)時下流行且很有

21、代表性的“4P”薪酬管理模型來設計，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據(jù)。”,以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的數(shù)額以實際的績效考核結果為依據(jù)，我們歸入浮動薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬部分，這要看技能/能力評定的頻率。,A 資歷薪資的設計,我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設計員工的資歷工作，可以根據(jù)下表體現(xiàn)（表中是數(shù)值范圍，而非具體的

22、數(shù)值）：,B 崗位工資與能力工資的設計,我們以“寬帶薪酬（broad band salary）”的模型來進行設計。,,什么是“寬帶薪酬”？,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動范圍進行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結構。寬帶薪酬結構源于20世紀80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結構應運而生。,“寬帶薪酬”，讓薪酬管理

23、更簡單,A為某職位等級最大值；B為某職位等級最小值；A-B為帶寬（salary range，薪資區(qū)間）；C-D為相鄰等級的重疊（overlap）；E、F、G為某職位等級的中位值；F-E、G-F 相鄰職位等級的中位值級差。同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應的是不同的能力工資。,相關概念,[ 等級最大值 ] 指該等級員工可能獲得的最高工資；[ 等級最小值 ] 指該等級員工可能獲得的最低工資；[ 帶寬

24、 ] 指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大； [ 重疊度 ] 指相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低； [ 中位值級差 ] 反

25、映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大。,根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進一步畫出崗位工資與能力工資相結合的薪資結構表（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）。,C 績效工資/或獎金的設計,績效工作或績效獎金一般按照具體的績效考核辦法來設定。這里提供一種方法，即：績效工資/獎金 = 績效工資/獎金的基數(shù)（由崗位工資、能力工資確定）× 浮動系數(shù)（由考核等級確定）。,綜合起來說，確定崗位工資，需

26、要對崗位價值做評估； 確定技能工資，需要對員工技能做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。,世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經過一段時間的發(fā)展，原來薪酬制度適合的條件就會產生變化，所以一個薪酬體系運行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進行調整，否則原有的薪酬體系就會存在制約公司發(fā)