許玉林-戰(zhàn)略人力資源管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林,一.人力資源管理的投資觀,采用投資的觀點將員工視為人力資產(chǎn)的觀念對于實施戰(zhàn)略人力資源管理具有重要意義，它讓我們用投資的觀點看待人力資源。組織中的物質(zhì)和資本資產(chǎn)，如工廠、財產(chǎn)、機器和技術(shù)，被當(dāng)作投資來購置和管理；組織決定高績效、高回報資產(chǎn)與其戰(zhàn)略目標的最佳組合。用投資的觀點看待人力資源，就像看待物質(zhì)資產(chǎn)那樣，而不是像看待可變生產(chǎn)成本那樣，這使組織能決定如何對人員做最佳投資。而且，

2、由于考慮到有關(guān)人力資產(chǎn)購置或開發(fā)費用的風(fēng)險和回報，組織會考慮如何最合理地分配當(dāng)前費用以適應(yīng)長期地業(yè)績目標。將組織中的員工當(dāng)作投資來管理，就要求設(shè)計一種適應(yīng)組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。,員工價值的來源,影響組織“投資方向”的因素,管理層的價值觀,員工技能的性質(zhì),對待風(fēng)險的態(tài)度,外包的可行性,功利主義,西南航空公司：將員工需求滿足與組織競爭優(yōu)勢 能力相聯(lián)系,管理人員滿足員工金錢和非金錢需求為員工創(chuàng)造價值

3、 利潤與發(fā)展 降低機會成本 股東獲得的價值特定成本下的適當(dāng)收入 經(jīng)營流程和行為標準導(dǎo)致 卓越的努力和經(jīng)營成果 員工愿意并且能夠更快地 周轉(zhuǎn)飛機（并實際這樣做了） 將管理轉(zhuǎn)換為價值 得到/重新得到好口碑 高價值服務(wù)（低成本/ 服務(wù)水平

4、提高 高質(zhì)量）滿足顧客需求 付費意愿增強 以降低成本為目標 （為顧客提供價值） 管理人員用的成本確立價格基礎(chǔ),,,,,,,,,,,,,,結(jié)論：勞動力決定型組織的價值三階段,價值創(chuàng)造：管理人員致力于滿足員工需求，并將這種做法作為創(chuàng)造最終能為組織所利用地價值的手段。包括FUN和LUV，創(chuàng)造價值。價值轉(zhuǎn)化：管理人員利用為員工創(chuàng)造的某些部分價值，吸取員工的優(yōu)秀業(yè)績，

5、去滿足顧客和股東的需求，這又為顧客和股東創(chuàng)造了價值。價值獲?。宏U明價值提供者、顧客以及公司最終將掌握什么。西南航空公司的低成本地位使它能夠規(guī)定一種價格水平，在這種水平上，該公司能獲取價值，從而其股東也能獲得價值。,人員管理的13條原則,雇傭的安全性人員招募中的選擇性高工資獎勵工資員工所有制信息分享,參與和授權(quán)自我管理團隊培訓(xùn)與技能開發(fā)交叉使用與交叉培訓(xùn)體現(xiàn)平等內(nèi)部提拔工資結(jié)構(gòu)扁平化,利瓦伊●斯特勞斯公司的新、舊思

6、維模式,舊思維模式 新思維模式質(zhì)量包含交易 以時間系統(tǒng)作為進步的邏輯行為者與思想者分開 質(zhì)量是一種“信仰”；沒有妥協(xié)資產(chǎn)是物 資產(chǎn)是人利潤是主要的企業(yè)目標 客戶滿意是主要的企業(yè)目標等級制組織：目標是讓老板滿意 解決問題的網(wǎng)絡(luò)型組織：目標是 讓內(nèi)部或外部客戶滿意將測評用于判斷經(jīng)營結(jié)果 用測評來幫

7、助人們改進經(jīng)營,二.影響人力資源管理的趨勢,技術(shù)的影響,整合新技術(shù)的問題,考慮是否采用某種新技術(shù),戰(zhàn)略問題對生產(chǎn)率的影響對產(chǎn)品質(zhì)量的影響對生產(chǎn)時間/交貨時間的影響設(shè)備/技術(shù)的成本現(xiàn)有設(shè)施的適用性所提供的新市場機會,戰(zhàn)略人力資源問題員工隊伍的必要擴大/縮減為利用新技術(shù)所必須進行的 培訓(xùn)人員招聘、解雇、培訓(xùn)成本有效控制變化為工作小組積極性的影響,,,,技術(shù)對組織的影響,員工隊伍結(jié)構(gòu)變化與多元化 社會

8、人口結(jié)構(gòu)以及員工隊伍結(jié)構(gòu)變化也對人力資源管理提出了一些挑戰(zhàn)。保健護理方面的進步使我們的壽命更長，保持健康的時間更長，在工作場所工作的時間也更長。員工隊伍的這種“銀灰化”可能帶來許多挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)實的挑戰(zhàn)和認知上的挑戰(zhàn)。,三.戰(zhàn)略規(guī)劃,支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關(guān)人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。如果人員管理系統(tǒng)與愿景及使命不相匹配，組織就無望成功。,戰(zhàn)略模型,第一個模型是工業(yè)組織(I/O

9、)模型。這種“傳統(tǒng)的”模型建立在20世紀80年代戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上。I/O模型強調(diào)，組織戰(zhàn)略的主要決定因素是組織經(jīng)營所在的外部環(huán)境，外部環(huán)境因素對業(yè)績的影響比管理人員所做的內(nèi)部決策的影響大。I/O模型認為外部環(huán)境給組織提供機遇并造成威脅，在同一個行業(yè)中，組織控制或擁有相同的資源獲得渠道，這些資源在企業(yè)之間快速流動。第二個模型是基于資源的模型(RBV)?；谫Y源的模型認為，組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)其資源和能力，而不是外部環(huán)境來進行決策。這些資源也包括

10、組織的人力資源。因此，組織可以通過獲得和增加其資源來取得競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略管理的過程,,使用說明,環(huán)境分析競爭/行業(yè)結(jié)構(gòu)政府規(guī)章技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟趨勢,組織自我評價資源財物人技術(shù)資本管理體系文化結(jié)構(gòu)權(quán)利動機/政治決策過程以往戰(zhàn)略與業(yè)績工作體系,,,目的與目標,戰(zhàn)略,,,公司戰(zhàn)略,不同種類的組織戰(zhàn)略需要不同種類的人力資源計劃。從根本上看，有三種不同的總體組織戰(zhàn)略。第一種戰(zhàn)略是成長。成長可以使組織獲得規(guī)

11、模經(jīng)濟的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進步提供更多的機會。第二種組織戰(zhàn)略使穩(wěn)定性或完全“維持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源問題是，沒有成長的組織能為其員工提供的機會有是有限的。第三種總體戰(zhàn)略使轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。在這種情況下，組織決定壓縮或精簡其業(yè)務(wù)，力圖增強其基本能力。,經(jīng)營單位戰(zhàn)略,第一種經(jīng)營單位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。第二種經(jīng)營單

12、位戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的組織讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，起碼是極力讓顧客感到有差異。第三種經(jīng)營單位是聚焦戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的組織認為，不同的細分市場有不同的需求，并極力去滿足某一特定群體的需求。,邏輯目標 投資 誘因 參與貢獻 創(chuàng)新和創(chuàng)造性高； 績效有創(chuàng)新和創(chuàng)造性；績效 創(chuàng)新和創(chuàng)造性很高；績效期望

13、 期望高；有靈活性 標準很高；靈活性小 很高；靈活性大；自我管理構(gòu)成 寬松的人頭計算（骨干 緊張的人頭計算（骨干和調(diào)劑 寬松的人頭計算；骨干人員受 和調(diào)劑人員）；高技能 人員）；低級能混合；最少的 保護；高技能混合；最少的人

14、 混合；適量的人員 人員 員能力 強 適當(dāng) 很強 承諾 高；認同企業(yè) 高；作為一種手段 很高；高度認同工作，團隊 以及企業(yè)人員配置 精心選拔；廣泛的職業(yè) 精心選拔；職業(yè)

15、選擇很少； 精心選拔；有些職業(yè)發(fā)展機會； 發(fā)展機會；有靈活性； 用臨時工；很少裁員 及其靈活；很少（或不）裁員 很少裁員開發(fā) 廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí) 最低限度 廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí),續(xù)表,邏輯報酬 結(jié)構(gòu)繁復(fù)；競爭的、固 結(jié)構(gòu)單一；高，可變，計件 結(jié)構(gòu)單一；高

16、，部分可變，根據(jù) 定的，基于工作的，基 工資率；利潤分享；最少的 技能和能力；成果共享；靈活 于績效的；許多福利 福利 的福利工作體系 寬泛的工作；員工創(chuàng)新； 嚴密的工作；規(guī)定員工工作 豐富的工作內(nèi)容；自我管理的 速度；個性化 工作團隊監(jiān)督

17、 寬泛的，支持性的 最少的，指導(dǎo)性的 最少的，促進性的雇員關(guān)系 很多溝通；重視意見； 有些溝通；聽取一些意見； 公開和廣泛的溝通；重視意見； 重視過程；重視員工 平等主義 有些適當(dāng)?shù)某绦颍黄降戎髁x； 幫助 提供一些員工幫助勞資關(guān)系 沒有問題 避免工會，否則有沖突 避

18、免工會或與工會合作政府關(guān)系 非常順從 順從 順從,戰(zhàn)略類型,將人與企業(yè)的戰(zhàn)略需求聯(lián)系起來,5P模式5P即HR philosophy人力資源理念、Policies政策、Programs計劃、Practices規(guī)則以及Processes流程，5P中的許多活動可以是戰(zhàn)略性的。因此，將這些活動分類為戰(zhàn)略性的還是非戰(zhàn)略性的，取決于它們是否與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)地連結(jié)在一起，而不在于它們是否針對高級管理人員而不是

19、非管理人員。5P模式地長處之一是，說明了在文獻中通常被分別闡述的各種活動之間的相互關(guān)系。另一長處是，它著重顯示了戰(zhàn)略活動的聯(lián)系可能有多么重要。,組織的戰(zhàn)略創(chuàng)建確定戰(zhàn)略經(jīng)營需求的程序并對它們提出明確的質(zhì)量要求,內(nèi)部特征,外部特征,戰(zhàn)略經(jīng)營需求在使命陳述或愿景說明中所做的表述,并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略經(jīng)營目標,戰(zhàn)略人力資料管理活動人力資源理念對有關(guān)經(jīng)營價值觀和文化的說明

20、 說明如何對待人和看待人的價值 中所做的表述人力資源政策 建立與人有關(guān)的經(jīng)營問題以及表達為共同的價值觀（準則） 人力資源計劃的行動準則人力資源規(guī)劃 協(xié)調(diào)推動變革的活動，闡明與人清晰說明的人力資源戰(zhàn)略 有關(guān)

21、的重大經(jīng)營問題人力資源規(guī)則關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、管理以及操作的角色 激發(fā)必要的角色行為人力資源過程適用于其他活動的正規(guī)方式以及執(zhí)行 確定這些活動如何進行,,,,,,,,,,,5P模式：連結(jié)戰(zhàn)略經(jīng)營需求與戰(zhàn)略人力資源管理活動,,,,,將有所得事情放在一起考慮：大聯(lián)盟公司的案例,顧客驅(qū)動型服務(wù)組織的組織特征,準確及時的庫存對顧客負責(zé)準確及時的工作投入標準化操

22、作程序團隊導(dǎo)向持續(xù)改進具備多種功能－技術(shù)、流程、人際關(guān)系無缺點政策靈活性減少職位等級信任、和諧的員工關(guān)系獎勵小改進/提案溝通供應(yīng)商和顧客參與平等主義實地參觀、比較、定基準分布式領(lǐng)導(dǎo)顧客知識,基于這些特征，員工分析了對顧客的必要的角色行為，并明確了應(yīng)當(dāng)進行根本性變革。下圖說明了主要職位類別變革前后的角色行為。,大聯(lián)盟公司顧客驅(qū)動型員工行為,員工 變革前的行為

23、 變革后的行為包裝員 忽視顧客 與顧客打招呼 沒有包裝標準 回應(yīng)顧客 詢問顧客喜好出納員 忽視顧客 與顧客打招呼 沒有眼神交流 回應(yīng)顧客 幫助顧客 說話清楚 稱呼顧客姓名 貨架擺放員 忽視顧客 回應(yīng)顧客 不了解商店

24、幫助顧客掌握正確的產(chǎn)品/地點信息 了解產(chǎn)品位置部門人員 忽視顧客 回應(yīng)顧客 知識很有限 了解產(chǎn)品 了解商店部門經(jīng)理 忽視顧客 回應(yīng)顧客 忽視員工 獎勵對顧客做出回應(yīng)的員工商店經(jīng)理 忽視顧客 回應(yīng)顧客 呆在貨攤旁 獎勵員工服務(wù)

25、 評價員工的顧客服務(wù)績效,最后，根據(jù)員工提出的必要的角色行為，尤其是那些直接與顧客相聯(lián)系的行為，員工確定了為適應(yīng)企業(yè)要求而必須明確的人力資源規(guī)則。,大聯(lián)盟公司由變革導(dǎo)致的人力資源規(guī)則,人力資源規(guī)則績效評估更長期關(guān)注顧客服務(wù)評價反饋與企業(yè)需求相聯(lián)系薪酬人員配置與績效評價相關(guān)更加社會化獎品和慶祝更多機會培訓(xùn)與開發(fā)更多技能培訓(xùn)顧客服務(wù)培訓(xùn),含義與小結(jié),戰(zhàn)略人力資源管理的框架包括對理解

26、和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需求的個人努力具有影響的各種活動。這個概念有幾方面重大含義。第一，戰(zhàn)略人力資源管理方面的成功始于對戰(zhàn)略經(jīng)營需求的認識。第二，由于所有員工都受戰(zhàn)略人力資源管理的影響，因此提供參與 過程可能有助于鞏固戰(zhàn)略與人力資源活動之間的聯(lián)系。第三，戰(zhàn)略人力資源管理依賴于系統(tǒng)分析的方法。第四，人力資源部有很大的機會影響組織成功地實施戰(zhàn)略創(chuàng)新活動。第五，涉及到對戰(zhàn)略人力資源管理地正式研究。,四.人力資源管理的發(fā)

27、展進化與戰(zhàn)略作用,戰(zhàn)略合作伙伴 變革推動者 管理專家 員工支持者 人力資源職能部門可能承擔(dān)的角色,戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理,傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理HR的職責(zé) 職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點 員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系HR的角色 事務(wù)員、變革的追隨者和響應(yīng)者 事務(wù)員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新 緩慢、

28、被動、零碎迅速、主動、整體時間視野 短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制 官僚的角色、政策、程序有機的、靈活的、根據(jù)成功的需要工作設(shè)計 緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團隊關(guān)鍵投資 資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責(zé)任 成本中心投資中心,戰(zhàn)略人力資源管理的障礙,短期思想/專注于當(dāng)前業(yè)績?nèi)肆Y源職能人員缺乏戰(zhàn)略思考能力不知道人力資源活動可以做出的貢獻不了解一般管理人員

29、作為人力資源管理者的角色許多人力資源活動成果難以量化人力資產(chǎn)被認為是風(fēng)險比較高的投資可能引起變革的動機,結(jié)論,大多數(shù)組織的最高管理層還沒有認識到人力資源可能為整個組織業(yè)績作出的貢獻，因為他們?nèi)匀挥帽容^傳統(tǒng)的方式來看待人力資源管理。 為此，人力資源管理人員要認識到，戰(zhàn)略人力資源管理可以得到三種關(guān)鍵成果：提高工作績效、提高顧客和員工的滿意度，提高股東價值。這種成果可以通過以下方式來取得：見下圖。,戰(zhàn)略人力資源管理的成

30、果,提高工作績效,提高顧客和員工的滿意度,提高股東價值,通過,通過選拔適合于戰(zhàn)略和企業(yè)文化的員工，有效地進行人員配置、 人才保持以及人員流動管理通過對具有高回報潛力的現(xiàn)有人力資本進行投資，以高成本效益 調(diào)配員工整合來自于公司戰(zhàn)略的人力資源計劃和政策推動變革，形成一個靈活的、更有動力的組織更密切關(guān)注顧客需求、關(guān)鍵的和正在出現(xiàn)的市場，以及質(zhì)量,,,,,下圖提供了一個說明如何取得這些成果的模型,企業(yè)戰(zhàn)略,外部環(huán)境競爭政府規(guī)章

31、技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系 設(shè)計工人做什么工作需要什么工作與其他人 如何接口,員工離職,有關(guān)雇傭的法律,HR信息系統(tǒng),人員配置,培訓(xùn),績效管理,薪酬,勞資關(guān)系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,作為股東價值來源的人力資源管理：研究與建議,有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的文獻通常強調(diào)將整個人力資源管理體系作為分析單位；相反，傳

32、統(tǒng)的文獻則將重點放在單個政策或規(guī)則的分析上。這種體系及重點與關(guān)于戰(zhàn)略影響的概念性原理相一致，與該領(lǐng)域傳統(tǒng)的著述有很大差異。這種人力資源管理體系通常被稱作高績效工作體系（High Performance Work System，HPWS），通常被認為包括嚴格的人員招募與選拔程序，根據(jù)績效確定獎勵薪酬的制度，以及與企業(yè)需求相關(guān)的管理人員開發(fā)與培訓(xùn)活動。,人力資源－股東價值關(guān)系模型,業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略創(chuàng)新,人力資源管理體系的設(shè)計,員工

33、技能員工積極性職位設(shè)計與工作結(jié)構(gòu),生產(chǎn)力創(chuàng)造力自由決定的成果,改進業(yè)務(wù)績效,利潤與成長,市場價值,,,,,,,胡塞里德和貝克爾解釋了人力資源管理與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系的經(jīng)驗式非線性論據(jù)，認為這種關(guān)系可以說明最佳做法所起的作用，以及比較廣義的人力資源管理體系與企業(yè)工作重點的一致性。根據(jù)他們的HPWS指數(shù)，下圖描述了某企業(yè)人力資源管理體系的相對質(zhì)量改進與其每名員工市場價值變化之間的關(guān)系。說明了兩種主要的結(jié)果：第一，比較透徹

34、地使用HPWS，結(jié)果帶來每名員工更大的市場價值；第二，HPWS的投資回報不是線性的。,,每 390000名員370000工的350000市場330000價值310000（美元）290000 20 40 60 80

35、 100 人力資源活動對股東價值的影響,,,,,,具有文化兼容性的人力資源戰(zhàn)略,制定適應(yīng)或支持文化的戰(zhàn)略某大型公用事業(yè)公司的文化評估,使命：提供適應(yīng)需求的、可靠的、成本合理的高質(zhì)量服務(wù)目前文化理想文化差距績效被定義為組織實現(xiàn)目標績效被定義為顧客感到滿意重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注顧客績效歸功于全體員工/各單位與目前相同無績效兼顧短期和長期與目前相同

36、無信息溝通廣泛、全面與目前相同無焦點在各單位/職能的績效焦點應(yīng)在整個組織的績效重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注整體結(jié)果提高效率市未來績效的關(guān)鍵與目前相同無經(jīng)營理念＝風(fēng)險最小化方法經(jīng)營理念＝風(fēng)險與代價平等重大；必須改變安全經(jīng)營的觀念人力資源是成本，但在一定程人力資源是投資；它們的“人比較大；必須提高管理人員對潛在度上承認人力資源開發(fā)是投資力資本”可以像財務(wù)資本一樣的人力資源開發(fā)回報

37、的認識作出貢獻員工有權(quán)增資，不論績效工資增長必須與績效/成本重大；必須用績效工資制取代等級如何效益掛鉤基于時間工資制度總體意見：起碼可以局部的用組織的歷史及使命特性來解釋內(nèi)在的、穩(wěn)定的文化；穩(wěn)定性和可靠性一直是并且繼續(xù)是取得績效的關(guān)鍵，即使在重大創(chuàng)新的時候也要先保證可靠性。,五.人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的目標,防止人員配置過剩或不足確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、地點有適當(dāng)數(shù)量且具有必備技能的員工確保組織能

38、對環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標準將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來,規(guī)劃的類型,綜合規(guī)劃第一個步驟是預(yù)測人員需求。第二個步驟是制定適當(dāng)供應(yīng)這些人員以滿足需求的計劃。繼任計劃繼任計劃服務(wù)于兩個目的：第一，在某員工離職的時候，幫助完成人員替換。第二，繼任計劃確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。,解決人員短缺和人員過剩問題的戰(zhàn)略,解決人員短缺問題的戰(zhàn)略

39、 解決人員過剩問題的戰(zhàn)略招聘新的長期員工 停止人員招聘鼓勵推遲退休 不安排人員替代離職者返聘退休人員兼職工作 鼓勵提前退休努力減少人員流動 減少工時現(xiàn)有人員加班工作 自動離職，曠工離職工作轉(zhuǎn)包 全面減薪雇傭臨時員工 解雇重新設(shè)計工作流程，

40、 減少外包的工作減少人員需求 進行員工培訓(xùn) 啟動浮動工資計劃 擴大經(jīng)營,戰(zhàn)略上真正主動的人力資源管理：人力資源對競爭優(yōu)勢的當(dāng)前及未來貢獻,人力資源管理的重要性在凸現(xiàn) 除直接和間接經(jīng)驗證據(jù)說明人力資源管理的重要性在凸現(xiàn)之外，該領(lǐng)域還普遍認可以下軼事性證據(jù)：1.讓資深高級人力資源管理人員向CEO報告工作的企業(yè)數(shù)量顯著增加。2

41、.業(yè)績好的企業(yè)的CEO越來越專注于人力資源管理問題（如通用電氣公司、西格納聯(lián)合公司、惠普公司、赫爾曼密勒公司、西爾斯公司、迪斯尼公司、英特爾公司、得克薩斯儀器公司以及福特公司。3.企業(yè)業(yè)績得改進越來越依賴于人力資源管理得貢獻（如西爾斯公司；福特公司、巴克斯特國際公司、哈雷戴維遜公司，昆騰公司、聯(lián)合利華公司，Acro公司）。,競爭優(yōu)勢：從過去到未來人力資源管理活動得競爭優(yōu)勢緯度,反應(yīng)型 主動型戰(zhàn)略

42、層面適應(yīng)戰(zhàn)略要求 創(chuàng)造戰(zhàn)略背選方案操作層面執(zhí)行基礎(chǔ)工作任務(wù) 改進基礎(chǔ)工作任務(wù),操作反應(yīng)型,操作主動型,戰(zhàn)略反應(yīng)型,戰(zhàn)略主動型,,低 高競爭優(yōu)勢人力資源競爭優(yōu)勢指數(shù),人力資源競爭優(yōu)勢企業(yè)的比例 低 中 高人力資源競爭優(yōu)勢生命周期,操作反映型 操作主動型 戰(zhàn)略反應(yīng)型

43、 戰(zhàn)略主動型較晚采用者 較早采用者,,,,,,,,人力資源競爭優(yōu)勢指數(shù)的應(yīng)用1.操作反應(yīng)型人力資源管理目前只有較少的企業(yè)采用這種人力資源管理模式。2.操作主動型人力資源管理采用這種模式的企業(yè)專注于改進其人力資源部的生產(chǎn)率。改進人力資源管理工作數(shù)量和質(zhì)量的許多突破都出現(xiàn)在20世紀80年代末、90年代初。3.戰(zhàn)略反應(yīng)型人力資源管理策略支持創(chuàng)建專注于戰(zhàn)略的文化變革管理