li 第四章 計(jì)劃

1、第四章 計(jì)劃,李福荔 西安交通大學(xué)管理學(xué)院,本章結(jié)構(gòu),4.1 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)4.2 計(jì)劃的類型4.3 計(jì)劃編制過程4.4 計(jì)劃的組織實(shí)施4.5 思考題,,何謂計(jì)劃？你是否制定計(jì)劃？你是如何制定計(jì)劃的？計(jì)劃工作對你的學(xué)習(xí)、工作乃至人生產(chǎn)生了什么樣的影響？,課堂討論,案例,趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機(jī)器，實(shí)行了一呼簡化的工作系統(tǒng)，使每一個(gè)人包括自己在內(nèi)感到驚訝的是，提高生產(chǎn)

2、率的期望并未實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，生產(chǎn)開始下降，質(zhì)量降低，離職的雇員數(shù)目增加。 他認(rèn)為機(jī)器沒有任何故障。有使用這種機(jī)器的其他公司的報(bào)告，這些報(bào)告堅(jiān)定了他的想法。他也曾要求制造這種機(jī)器的公司的一些代表對機(jī)器進(jìn)行過仔細(xì)檢查，他們報(bào)告說，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正處于最高效率。,案例,趙先生懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。但是，他的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個(gè)基層主管人，每人負(fù)責(zé)一個(gè)科組，還有一個(gè)是他的物資供應(yīng)經(jīng)理。他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同，分

3、別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差、缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)刺激體制和士氣低落。顯然，對這一問題各人有各人的想法，下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，趙先生接到分部經(jīng)理的一個(gè)電話，他剛剛得到近6個(gè)月的生產(chǎn)數(shù)字，打電話表示他的關(guān)切。他指示說，應(yīng)以趙先生認(rèn)為的最好方式解決這一問題，他很想在一周內(nèi)知道計(jì)劃采取什么步驟。趙先生和部門經(jīng)理同樣關(guān)心生產(chǎn)率的下降。問題在于采取什么步驟扭轉(zhuǎn)這種情況。,問題：,1.請對造成生產(chǎn)率下降的原因進(jìn)行分析。2.分析這位制造經(jīng)理所面

4、臨的問題，并猜測他將采取怎樣的步驟或程序（有幾種可能方案），請?zhí)岢瞿愕膶Σ呓ㄗh。,分析問題1,生產(chǎn)效率降低，存在3個(gè)潛在的可能性： 1，新機(jī)器帶來的新工作系統(tǒng)可能反倒降低工作效率，或者不適合本企業(yè)的狀況?？傊褪沁@個(gè)系統(tǒng)有問題，是不應(yīng)該采用的； 2，員工出于某些原因（需深入調(diào)查具體是何原因），因?yàn)椴捎眯聶C(jī)器新系統(tǒng)導(dǎo)致工作態(tài)度變差。即：新系統(tǒng)是沒問題的，問題發(fā)生在員工的工作態(tài)度上； 3，系統(tǒng)和員工都沒問題，在于熟悉程度不夠，需進(jìn)行

5、磨合，或進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以幫助盡快提高生產(chǎn)率。,分析問題2,制造經(jīng)理應(yīng)該先從潛在可能2，即員工工作態(tài)度問題著手，先深入基層了解員工們?yōu)槭裁从械钟|情緒，找到原因以后針對性解決；員工抵觸情緒解決以后，還需要考慮潛在可能性3，是否需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以幫助員工盡快熟悉新系統(tǒng)，以發(fā)揮潛在的生產(chǎn)潛力；如果最終員工工作態(tài)度、熟練度問題全部解決后，生產(chǎn)率還是提高不了，那么不得不懷疑這套系統(tǒng)是否有問題，或者是否適合本公司了。,4.1計(jì)劃的概念及其性質(zhì)

6、,人們平時(shí)所講的計(jì)劃,實(shí)際上有兩種含義第一種含義是指計(jì)劃工作,即如何確定未來的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案的工作過程。第二種含義是指計(jì)劃方案，即計(jì)劃工作的結(jié)果。本章中主要使用計(jì)劃的第二種含義，它的內(nèi)容常用“5W1H”來表示： What——做什么? Why——為什么做? When——何時(shí)做？Where——何地做? Who——誰去做? How——怎么做?,4.1計(jì)劃的概念及其性質(zhì),決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。區(qū)別：

7、決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：第一，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃則為決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。,4.1計(jì)劃的概念及其性質(zhì),計(jì)劃工作的性質(zhì)可以概括為五個(gè)方面：目的性:實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方法和手段，對決策工作的細(xì)化首位性：計(jì)劃的結(jié)果可能導(dǎo)致沒有必要采取進(jìn)一步行動；其他職能只能在計(jì)劃工作

8、確定目標(biāo)之后才能進(jìn)行普遍性：高中低層管理者都要從事計(jì)劃工作效率性：制定計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃的投入產(chǎn)出比創(chuàng)新性：針對新機(jī)遇或調(diào)整，必須有創(chuàng)新的計(jì)劃,計(jì)劃的作用,計(jì)劃是組織活動的指南，是管理者實(shí)現(xiàn)有效指揮的依據(jù) 計(jì)劃是管理者實(shí)現(xiàn)有效控制的標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法 計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動的手段,4.2計(jì)劃的類型,4.2.1 長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃4.2.2 業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃4.2.3 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)

9、術(shù)性計(jì)劃4.2.4 具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃4.2.5 程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃,4.2計(jì)劃的類型,4.2.1 依據(jù)計(jì)劃的時(shí)間長短:長期計(jì)劃——通常是指五年以上的計(jì)劃 中期計(jì)劃——一年以上到五年左右的計(jì)劃短期計(jì)劃——一般指一年或一年以內(nèi)的計(jì)劃 在制定各期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)根據(jù)各自組織的特點(diǎn)來確定，但一般應(yīng)遵循以下三個(gè)原則： 許諾原則彈性原則協(xié)調(diào)原則,制定計(jì)劃的原則,許諾原則 任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成各項(xiàng)工作所做出的許諾。許

10、諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小 即計(jì)劃的時(shí)間不可太長彈性原則 計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。 說明制訂計(jì)劃要留有余地,制定計(jì)劃的原則,協(xié)調(diào)原則 制定中期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)考慮長期計(jì)劃；制定短期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)考慮中期計(jì)劃 說明計(jì)劃要有協(xié)調(diào)能力,4.2計(jì)劃的類型,4.2.2 從職能空間分類: 業(yè)務(wù)計(jì)劃——“物、產(chǎn)、供、銷” 財(cái)務(wù)計(jì)劃——“

11、財(cái)”人事計(jì)劃——“人”業(yè)務(wù)計(jì)劃：產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以 及銷售促進(jìn)等內(nèi)容；財(cái)務(wù)計(jì)劃：經(jīng)營的好壞程度、所需流動資金數(shù)量，資本如 何利用人事計(jì)劃：確定長短期計(jì)劃所需要的各類人員，招聘人員,4.2計(jì)劃的類型,4.2.3 根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略性計(jì)劃——是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃,是關(guān)于企

12、業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃——是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動方案。,戰(zhàn)略性計(jì)劃的特點(diǎn),它由組織的最高層的管理者負(fù)責(zé)制訂；它是確定和實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的計(jì)劃；它突出了組織對未來發(fā)展的機(jī)會的把握和對風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)；它著重于對組織未來的行動做出總的概括性的規(guī)定；它指明了組織發(fā)展的方向。,戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的特點(diǎn),戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃所涉及的時(shí)間跨度比較短，覆蓋的范圍較窄

13、；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動目標(biāo)，這樣計(jì)劃制訂的依據(jù)就比較明確；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度也低于戰(zhàn)略性計(jì)劃。,4.2計(jì)劃的類型,4.2.4 根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)：具體性計(jì)劃 優(yōu)點(diǎn)：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易 引起誤解的問題 缺點(diǎn)：要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠

14、滿足 指導(dǎo)性計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：具有內(nèi)在的靈活性 缺點(diǎn)：喪失具體計(jì)劃的明確性,4.2計(jì)劃的類型,4.2.5 西蒙把組織活動分為兩類：例行活動→程序化決策→程序性計(jì)劃如：訂貨、材料入庫等非例行活動→非程序化決策→非程序性計(jì)劃 如：新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào) 整、工資制度的改變等,4.2計(jì)劃的類型,4.2.6 孔茨和韋里克的計(jì)劃層次體系,孔茨和韋里克的計(jì)劃層次體系,1.使命：基本職能和任務(wù)2.目標(biāo)：

15、各時(shí)期和各部門目標(biāo)3.戰(zhàn)略：規(guī)劃公司前景，未來發(fā)展方向4.政策：規(guī)定決策的范圍，保證決策與目標(biāo)的 一致，指導(dǎo)決策5.程序：如何按照要求去做6.規(guī)則：明文規(guī)定允許或不允許某種特定行為，不允許 有自由處置權(quán)7.方案：綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、 任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源等8.預(yù)算：“數(shù)字化”的計(jì)劃,1.組織的使命,組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。一所學(xué)校和一

16、家醫(yī)院，宗旨同樣服務(wù)于社會，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。,2.組織的目標(biāo),目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。每個(gè)組織都有一個(gè)層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。,案例分析,《西游記》這部古典小說在中國是家喻戶曉的。主人公：唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧。故事情節(jié)：徒弟三人保護(hù)唐僧西天取經(jīng)。在保護(hù)唐僧去西天取經(jīng)的路上，孫悟空能72般變化，降妖除魔；豬八戒貪吃貪睡，但打起仗來也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老實(shí)

17、，任勞任怨，一路挑行李到西天；唐僧最舒服，有馬騎、有飯吃，而且降妖也不用動其一根指頭，自有徒兒奮勇上陣。在他們四個(gè)當(dāng)中，誰最重要？,,唐僧 因?yàn)樘粕睦锴宄闹雷约簽槭裁匆ノ魈臁ノ魈烊』卣娼?jīng)普渡眾生。他知道自己要做什么。而三個(gè)徒弟，他們只知道好好保護(hù)唐僧取到真經(jīng)就好。 最后唐僧不僅取回了真經(jīng)，而且還使曾經(jīng)被稱為妖精的三個(gè)徒弟，最終功德圓滿而成佛。,凱燦公司的目標(biāo)體系,使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)

18、戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明,,,,,,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場占有率,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進(jìn)行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力,,,,,支持目標(biāo)1產(chǎn)品質(zhì)量,支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率,支持目標(biāo)3市場占有率,,,,,執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù),執(zhí)行目標(biāo)2銷售流程改進(jìn),執(zhí)行目標(biāo)3銷售人員培訓(xùn),3.組織的戰(zhàn)略,主要包括組織的發(fā)展方向、行動方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計(jì)劃

19、 目標(biāo) 戰(zhàn)略方案 經(jīng)營領(lǐng)域 競爭策略 資源分配,,,聯(lián)想案例,聯(lián)想于1988年制定的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo) ：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)?！?戰(zhàn)略方案： 主要包括“三步曲”和“三

20、個(gè)發(fā)展策略”。,三步曲（1993年實(shí)現(xiàn)）,第一步，在海外建立一個(gè)貿(mào)易公司，進(jìn)入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1988年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時(shí)僅投資90萬港幣，3個(gè)月就收回全部投資，第一年?duì)I業(yè)額高達(dá)1。2億港幣。第二步，建立一個(gè)有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國集團(tuán)公司。這是整個(gè)外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，

21、北京聯(lián)想電腦集團(tuán)公司正式宣告成立，是實(shí)現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身於發(fā)達(dá)國家電腦產(chǎn)業(yè)之中,聯(lián)想案例,“瞎子背瘸子”（優(yōu)勢互補(bǔ)戰(zhàn)略）,香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在於技術(shù)和人才實(shí)力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。香

22、港是國際貿(mào)易視窗，資訊靈敏，渠道暢通，適合於搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時(shí)香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才。基於這種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。,聯(lián)想案例,“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略,戰(zhàn)國時(shí)代齊國有個(gè)田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最後三局兩勝?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐

23、美有極廣闊的市場，而充斥這個(gè)市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)可以與他們較量。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬於中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。於是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國際上各種類型的286之後，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計(jì)出來的機(jī)器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。,聯(lián)想案例,“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略,

24、公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美電腦展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認(rèn)識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。由於公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點(diǎn)。聯(lián)想286可以說達(dá)到了汾酒的質(zhì)量，但賣的是二鍋頭的價(jià)格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國際市場。,聯(lián)想案例,4.組織的政策,是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定。例如：一個(gè)企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達(dá)到大專以上?！?

25、5.組織的程序,它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。 程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計(jì)劃，是通過大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。,教學(xué)活動流程圖,6.組織的規(guī)則,規(guī)章制度 強(qiáng)制性的行為規(guī)則。規(guī)章是一種最簡單的計(jì)劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費(fèi)用開支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等,7.組織的方案,組織的方案是一份綜合性的、粗

26、線條的、綱要性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟等。方案有大有小，為實(shí)現(xiàn)我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大目標(biāo)，國家制訂了一個(gè)個(gè)五年方案，而一個(gè)大學(xué)校園里的小零售店為實(shí)現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個(gè)改變貨架的方案。,8.組織的預(yù)算,預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃， 預(yù)算作為一種計(jì)劃，勾勒出未來一段時(shí)期的現(xiàn)金流量、費(fèi)用收入、資本支出等的具體安排。,有人說：“計(jì)劃總是趕不上變化，因此制定長期計(jì)劃是無用的?！?你同意嗎？,

27、課堂討論,不對，因?yàn)殚L期計(jì)劃能使人們高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)察覺環(huán)境中的機(jī)會與威脅。遠(yuǎn)大的目標(biāo)能激勵(lì)員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計(jì)劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。,評 論,4.3計(jì)劃編制過程,雖然可以用不同標(biāo)準(zhǔn)把計(jì)劃分成不同類型，計(jì)劃的形也多種多樣，但管理人員在編制任何完整的計(jì)劃時(shí)，實(shí)質(zhì)上都遵循相同的邏輯和步驟。4.3.1 確定目標(biāo) 4.3.2 認(rèn)清現(xiàn)在 4.3.3 研究過去 4.3

28、.4 預(yù)測并有效地確定計(jì)劃重要前提條件 4.3.5 擬定和選擇可行性行動計(jì)劃 4.3.6 制定主要計(jì)劃 4.3.7 制定派生計(jì)劃4.3.8 制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化,過去③研究過去,現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在,未來①確定目標(biāo),,,,,③研究過去，從過去找出一些規(guī)律,,,,,,,④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件,⑥制訂主要計(jì)劃,⑦制訂派生計(jì)劃,⑧制訂預(yù)算,⑤擬訂和選擇可行性行動計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,4.3計(jì)劃編制過程,

29、4.3.1 確定目標(biāo)階段的任務(wù)包括：尋找目標(biāo)：確定總目標(biāo)，進(jìn)而推導(dǎo)出從屬目標(biāo)準(zhǔn)確地表達(dá)目標(biāo)：各目標(biāo)的內(nèi)容、特性、日期、承擔(dān)者和界限確立目標(biāo)結(jié)構(gòu)：將目標(biāo)分等級進(jìn)行排列和整理檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的可行性：目標(biāo)是否相容目標(biāo)選擇：選出最有能力或最令人滿意地實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)目標(biāo)的目標(biāo)體系,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.2 認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。認(rèn)清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的精神

30、，考察環(huán)境、對手與組織自身隨時(shí)間的變化及相互間的動態(tài)反應(yīng)。,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.3 研究過去 不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律 ?；痉椒ㄓ袃煞N：演繹法：將某一大前提應(yīng)用到個(gè)別情況，并從中引出結(jié)論歸納法：從個(gè)別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具普遍原則意義的大前提,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.4 預(yù)測并有效地確定計(jì)劃前提條件的重要性 對前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，

31、計(jì)劃工作越有效，而且，組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越加協(xié)調(diào)。 由于將來是極其復(fù)雜的，要把一個(gè)計(jì)劃的將來環(huán)境的每個(gè)細(xì)節(jié)都做出假設(shè)，不僅不切合實(shí)際甚至無利可圖，是不必要的。 因此前提條件是限于那些對計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件，限于那些最影響計(jì)劃貫徹實(shí)施的假設(shè)條件。,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.5 擬訂和選擇行動計(jì)劃包括三個(gè)內(nèi)容：擬訂可行性計(jì)劃：發(fā)揚(yáng)民主，利用專家，擬盡可能多

32、的計(jì)劃 三項(xiàng)原則：定向（對準(zhǔn)目標(biāo)）；可行；差異（所提各種計(jì)劃間應(yīng)有原則差別）評估計(jì)劃：考察制約因素和隱患；衡量計(jì)劃的總體效益；數(shù)量因素和不能用數(shù)量表現(xiàn)出的因素；計(jì)劃的潛在利益和損失選定計(jì)劃4.3.6 擬訂主要計(jì)劃 將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，擬寫計(jì)劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.7 制定派生計(jì)劃完成選擇之后，計(jì)劃工作并沒有結(jié)束，還必須幫助涉及計(jì)劃內(nèi)容的各個(gè)下屬部門

33、制訂支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃。幾乎所有的總計(jì)劃都需要派生計(jì)劃的支持和保證，完成派生計(jì)劃是實(shí)施總計(jì)劃的基礎(chǔ)。如：年初制定“當(dāng)年銷售額比上年增長15%”，派生計(jì)劃包括：生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃等,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.8 制定預(yù)算 預(yù)算是用收益和費(fèi)用來表示的計(jì)劃，是對資金分配的描述。 編制預(yù)算的目的：為了計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確使企業(yè)更易于對計(jì)劃進(jìn)行控制,4.3計(jì)劃編制過程,4.3.9 計(jì)劃制定應(yīng)考慮的因素1、組

34、織的層次2、組織的生命周期 3、組織文化4、環(huán)境的波動性,1、組織的層次,在大多數(shù)情況下，基層的管理者主要制訂活動的具體計(jì)劃，重點(diǎn)在可操作性上。高層管理者主要制訂具有方向性的計(jì)劃，其重點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上。中層管理者制訂的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制訂的計(jì)劃之間。,2、組織的生命周期,每個(gè)組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成長期，接著進(jìn)入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)也不一樣。,圖

35、 組織生命周期與計(jì)劃,3、組織文化,在強(qiáng)文化的背景下，組織成員所共有的價(jià)值體系也會對計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃更側(cè)重于具體的操作性內(nèi)容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃則會側(cè)重于目標(biāo)性和指導(dǎo)性內(nèi)容。,4、環(huán)境的波動性,如下圖所示，若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期內(nèi)容上，反之計(jì)劃的重點(diǎn)則可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度大，計(jì)劃的內(nèi)容重點(diǎn)則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)

36、容上，反之組織的計(jì)劃則可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。,4.4計(jì)劃的組織實(shí)施方法,4.4.1 目標(biāo)管理4.4.2 滾動計(jì)劃法 4.4.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),1.目標(biāo)管理概述,（1）目標(biāo)管理概念Management by Objective,簡稱MBO,它是美國當(dāng)代管理大師彼得·德魯克在1954年在《管理實(shí)踐》中首先提出來的。目標(biāo)管理是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個(gè)部門乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。,管

37、理藝術(shù)大師彼得·德魯克,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法,先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷目標(biāo)的模糊與扭曲下屬對目標(biāo)不負(fù)責(zé)任,,目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,組織整體目標(biāo),事業(yè)部目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),,,,優(yōu)點(diǎn)：下級參與設(shè)定目標(biāo)，不會出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。,（1）目標(biāo)管理特點(diǎn),具

38、有目標(biāo)體系，明確目標(biāo)：簡明扼要，量化目標(biāo)實(shí)行參與管理，參與決策：上下級共同參與目標(biāo)的選擇和共同擬定實(shí)施方案。（體現(xiàn)了民主管理的精神）實(shí)行自我控制，自覺管理：對照目標(biāo)，實(shí)行自我管理重視管理實(shí)效，成果管理：對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成果的評定，根據(jù)成果給予獎懲，作為晉升、提升的依據(jù),（2）目標(biāo)管理的基本內(nèi)容,工作目標(biāo)管理：工作目標(biāo)的制定、展開、執(zhí)行、評估等領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)管理：授權(quán)明確，按程序辦事，進(jìn)行檔案式管理工作成果管理：對目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方

39、式方法管理，獎懲管理，對部門和個(gè)人的成果管理員工行為管理：重視精神需求，提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)良好風(fēng)氣，形成團(tuán)隊(duì)精神,（3）目標(biāo)管理的基本思想,企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)。每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。,（4）目標(biāo)

40、管理評價(jià),優(yōu)點(diǎn)： ①提高管理水平 ②提高管理效率 ③任務(wù)明確，目標(biāo)清晰，不易扭曲 ④激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，調(diào)動積極性、主動性、創(chuàng)造性、 增強(qiáng)責(zé)任心 ⑤有利于促進(jìn)組織中上下級之間的溝通和交流,目標(biāo)管理的缺點(diǎn),①恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定②過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)③缺乏靈活性④總目標(biāo)與分目標(biāo)有時(shí)不容易協(xié)調(diào)⑤對員工創(chuàng)造性的影響,2.目標(biāo)的性質(zhì),層次性：層層剖析，一個(gè)比一個(gè)具體化（環(huán)境層、組織層、個(gè)人層）網(wǎng)絡(luò)性：目標(biāo)和計(jì)劃是互相聯(lián)系

41、的網(wǎng)絡(luò)；每個(gè)部分相互協(xié)調(diào)多樣性：主要目標(biāo)多樣化，各層次具體目標(biāo)也是多種多樣的可考核性：目標(biāo)需要是可量化的，明確的、可考核的目標(biāo)可接受性：可完成的目標(biāo)才具有激勵(lì)作用富有挑戰(zhàn)性：完成有一定難度的目標(biāo)才會有成就感和動力伴隨信息反饋性：把目標(biāo)的設(shè)置、實(shí)施情況反饋給參與者,3.目標(biāo)管理的過程,,,最高管理者預(yù)定總目標(biāo),,,,,,,,上下聯(lián)動，分解目標(biāo),上下級共同擬定實(shí)施方案,實(shí)施目標(biāo),,,階段檢查 反饋 協(xié)助,總結(jié) 評價(jià)

42、獎懲,目標(biāo)體系的建立,組織實(shí)施,檢查和評價(jià),,制定新的目標(biāo)管理,故事案例,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的。 　 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。 每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵(lì)訪問

43、量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。,棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。 它也設(shè)立了一套獎勵(lì)制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的

44、蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵(lì)?！　∫荒赀^去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。問：為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？,案例分析,黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。 另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才

45、讓它們競爭，由于獎勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。,棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜。而且它不限于獎勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采

46、集花蜜多的能得到最多的獎勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。 激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。 績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。,案例分析,1、黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評估的目的是什么，導(dǎo)致它的蜜蜂目標(biāo)不明確，不能調(diào)動積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評估的目的是什么，它的蜜蜂目標(biāo)明確。2、黑熊評估的是過程，

47、而不是最終的成果。導(dǎo)致它的蜜蜂只注重過程，忽視結(jié)果。所以產(chǎn)蜜少。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜，因而它的蜜蜂注重結(jié)果。所以產(chǎn)蜜多。3、黑熊沒有做到及時(shí)反饋績效，而棕熊能及時(shí)反饋績效，有利于調(diào)動積極性。4、黑熊只獎勵(lì)績效最好的蜜蜂，不能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，棕熊既獎勵(lì)績效最好的蜜蜂，也獎勵(lì)其他蜜蜂，因而有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。,啟示,應(yīng)使員工目標(biāo)明確重視最終成果的評估及時(shí)反饋績效注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神,4.4.2 滾動計(jì)劃法,滾動計(jì)劃法

48、是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。,滾動計(jì)劃操作步驟,滾動計(jì)劃法的特點(diǎn)：“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃,滾動計(jì)劃方法的特點(diǎn)：,計(jì)劃期分為若干個(gè)執(zhí)行期，近期計(jì)劃內(nèi)容制定得詳細(xì)、具體，是計(jì)劃的具體實(shí)施部分，具有指令性；遠(yuǎn)期的內(nèi)容較粗略籠統(tǒng)，

49、是計(jì)劃的準(zhǔn)備實(shí)施部分，具有指導(dǎo)性。計(jì)劃執(zhí)行一段固定的時(shí)期（例如一年或一個(gè)季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動期），便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期限順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動期。,2006 2007 2008 2009 2010,,,,,根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中

50、期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來。,2007 2008 2009 2010 2011,2008 2009 2010 2011 2012,,,,,,,,,,,,,,,具體 較 細(xì) 較 粗,,,,,,具體 較 細(xì) 較 粗,,,,,,具體 較 細(xì)

51、 較 粗,滾動計(jì)劃法,滾動計(jì)劃法的舉例應(yīng)用,例如，某公司在1999年底制定了2000年至2004年的五年計(jì)劃。采用滾動計(jì)劃法，到2000年底，就要根據(jù)2000年計(jì)劃的實(shí)際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，在此基礎(chǔ)上編織2001年至2005年的五年計(jì)劃，其后以此類推，如下圖所示。,圖 某公司的5年計(jì)劃,滾動計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)：,計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際滾動計(jì)劃方法使長期計(jì)

52、劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接滾動計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃性，這對環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力,4.4.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法,該技術(shù)最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個(gè)承包商和研究機(jī)構(gòu)而開發(fā)的。由于該技術(shù)的運(yùn)用，使北極星潛艇項(xiàng)目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)制定計(jì)劃上報(bào)。從那時(shí)起，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)就開始被

53、廣泛應(yīng)用。,4.4.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),通過網(wǎng)絡(luò)圖制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖組織生產(chǎn)和指揮生產(chǎn)，從而使企業(yè)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的一種科學(xué)的計(jì)劃管理方法。實(shí)踐中主要是指關(guān)鍵路線法（CPM）和計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）這兩種二戰(zhàn)以后在工業(yè)管理領(lǐng)域發(fā)展起來的企業(yè)管理的實(shí)用技術(shù)。由于這種方法建立在網(wǎng)絡(luò)模型的基礎(chǔ)上，所以，又稱為網(wǎng)絡(luò)法。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟,如圖所示：,網(wǎng)絡(luò)圖,是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)任何一項(xiàng)任務(wù)都可以分解成許多步驟的

54、工作，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素事件，又稱節(jié)點(diǎn)，指某項(xiàng)工作的開始或結(jié)束活動，又稱作業(yè)，指一項(xiàng)工作或一道工序路線：從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)開始到結(jié)束,網(wǎng)絡(luò)圖,,,——節(jié)點(diǎn)，表示作業(yè)的開始點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn),,——作業(yè)，表示各項(xiàng)作業(yè)的名稱和時(shí)間,,——虛活動，不占時(shí)間，不消耗資源，活動間的邏輯順序,節(jié)點(diǎn)編號原則,網(wǎng)絡(luò)圖中的各節(jié)點(diǎn),

55、應(yīng)予與編號,以便于識別和計(jì)算。節(jié)點(diǎn)編號的原則是：按序箭頭節(jié)點(diǎn)編號大于箭尾節(jié)點(diǎn)編號平行自由：同時(shí)出現(xiàn)的節(jié)點(diǎn)可任意編號,路線,比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線，這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線的路長決定了整個(gè)計(jì)劃任務(wù)所需的時(shí)間。關(guān)鍵路線上各工序的完工時(shí)間提前或推遲都直接影響整個(gè)活動能否按時(shí)完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主

56、要目的。,網(wǎng)絡(luò)圖,1,2,3,4,6,5,7,8,,,,,,,,,,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,,,,——節(jié)點(diǎn)，表示作業(yè)的開始點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn),,——作業(yè)，表示各項(xiàng)作業(yè)的名稱和時(shí)間,,——關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時(shí)開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個(gè)工期,繪圖原則,不能出現(xiàn)循環(huán)回路。一對節(jié)點(diǎn)不能重復(fù)使用。一張網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個(gè)始點(diǎn)，一個(gè)終點(diǎn)。箭線的首尾必須有節(jié)點(diǎn)，不能從一條箭線的中間引入另一條箭線。

57、圖形要求簡明、整齊、清晰，避免交叉。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)研究在資源（人力、財(cái)力、物力）一定的條件下縮短生產(chǎn)周期；或者在生產(chǎn)周期一定的條件下，節(jié)省人力、物力、財(cái)力的投入。有三種優(yōu)化方法：時(shí)間優(yōu)化：在關(guān)鍵路線上找出最有利的工序壓縮作業(yè)時(shí)間資源優(yōu)化：資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵活動和時(shí)差較小的活動成本優(yōu)化：計(jì)算每縮短一個(gè)單位時(shí)間所需增加的成本 每縮短一個(gè)單位時(shí)間所需增加的成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時(shí)間-趕工時(shí)間）,

58、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法的優(yōu)點(diǎn),1、制定計(jì)劃時(shí)可以統(tǒng)籌安排，突出重點(diǎn)，能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。 2、可對工程任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度和資源利用實(shí)施優(yōu)化。 3、對工程任務(wù)的完成便于組織和控制。 4、技術(shù)操作簡便易懂。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的應(yīng)用,例如：為建造住宅的活動分析表。 1、對工程項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行具體分析，確定完成任務(wù)所需要的各項(xiàng)作業(yè)，明確各項(xiàng)作業(yè)之間的相互關(guān)系，估計(jì)作業(yè)完成所需時(shí)間，制作作

59、業(yè)分析表,某項(xiàng)目任務(wù)明細(xì)表,網(wǎng)絡(luò)圖,2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖 。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)操作的步驟,3、根據(jù)圖中確定的關(guān)鍵作業(yè)尋找關(guān)鍵路線。關(guān)鍵作業(yè)是指必須按時(shí)開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個(gè)工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。 即挖掘非關(guān)鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時(shí)間，以非關(guān)鍵作業(yè)的潛力支持關(guān)鍵作業(yè)，減少關(guān)鍵作業(yè)時(shí)間，從而縮短關(guān)鍵路線上的整個(gè)工期時(shí)間。,網(wǎng)絡(luò)圖,,美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種

60、顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。 問題： 這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？,故事案例,時(shí)間管理 （time management） 是指在同樣的時(shí)間消耗下，為提高時(shí)間的利用率和有效率而進(jìn)行的一系列活動。它包括對時(shí)間進(jìn)行的計(jì)劃和分配，以保證重要工作的順利完成，并留出足夠的余地處理那些

61、突發(fā)事件或緊急變化。,浪費(fèi)時(shí)間的原因,,,浪費(fèi)時(shí)間的原因,,明確目標(biāo)，確立優(yōu)先順序和具體任務(wù)目標(biāo),去除不必要和不合適的事務(wù),每天每周規(guī)劃時(shí)間使用計(jì)劃,安排利用最佳的個(gè)人時(shí)間,明確目標(biāo),ABC時(shí)間管理法,拒絕,尋求同事的協(xié)作,授權(quán),作延后處理,盡量減少或消除干擾因素,留出意外事件的處理時(shí)間,,,,,,,,,,,,ABC時(shí)間管理法,美國企業(yè)管理顧問 艾倫?萊金1.概念： 是管理者在工作中科學(xué)安排自己時(shí)間的方法。將每天

62、管理的事情分為三類，A類最重要，B類次之，C類可放一放，領(lǐng)導(dǎo)者把時(shí)間花在AB兩類工作上，如果有人打電話催問，就放入B或A類，叫“有計(jì)劃地拖延” 。,2.核心： 抓住主要問題解決主要矛盾，保證重點(diǎn)工作，兼顧全面，有效利用時(shí)間，提高工作效率。3.原理： “重要的少數(shù)與次要的多數(shù)，即80/20原理，即80％的價(jià)值是來自20％的因子”。,ABC事件分類特征及管理要點(diǎn),4.步驟： ⑴ 列清單； ⑵ 工作分類； ⑶

63、工作排序：事件的特征、重要性、緊急程度 ⑷ 劃出分類表：工作項(xiàng)目、各項(xiàng)工作預(yù)計(jì)的時(shí)間安排、實(shí)際完成的時(shí)間記錄 ⑸ 實(shí)施： 首先集中精神全力投入A類工作，直到完成，一件事情完成之前不要開始做另一件事情，以免再回到前一件事情時(shí)，必須花費(fèi)時(shí)間和精力重新進(jìn)入工作狀態(tài)。取得效果在轉(zhuǎn)入B類工作，若有人催問C類工作時(shí)，可將其納入B類，大膽減少C類工作。 ⑹ 總結(jié),,工作項(xiàng)目,對目標(biāo)成就有影響嗎？,拖一下時(shí)間影響后果嗎？

64、,必須自己親自做嗎？,,,,,,B 類,C 類,A 類,,,,否,是,否,否,,是,有,確定ABC事件流程圖,ABC工作分類卡,4.5 思考題,什么是計(jì)劃？計(jì)劃的性質(zhì)是什么？為什么說計(jì)劃與決策既是相互區(qū)別，又是相互聯(lián)系的？簡述各種類型的計(jì)劃及其作用。什么是目標(biāo)？什么是短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃？它們有什么不同？它們之間的相互關(guān)系如何？計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？