亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路

1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路作者：作者：MikeShermanMarjonWersMikeShermanMarjonWers來源：《麥肯錫高層管理論叢》2002.2來源：《麥肯錫高層管理論叢》2002.2亞洲銀行再不學習如何提供客制化服務滿足客戶個別需求，將面臨客戶流失的危機亞洲銀行再不學習如何提供客制化服務滿足客戶個別需求，將面臨客戶流失的

2、危機亞洲新興經濟體的個人金融服務市場已漸趨成熟，意味著客戶對金融機構的產品和服務要求越來越高，而當?shù)氐谋緡y行有能力滿足這些需求嗎？到目前為止，盡管大多數(shù)本國銀行提供的仍是「一體適用」的服務，但還抵擋得住外商銀行和提供信用卡、投資等專門服務公司的攻勢－－由95%的亞洲客戶往來的主要銀行仍是本國銀行即可見一斑。然而，亞洲新興國家的銀行過去光靠提供所有客戶一成不變的服務，業(yè)務即可蒸蒸日上的榮景已經不再，越來越多的消費者希望獲得符合個人特殊需

3、要的理財服務，特別是較能獲利的金融產品，而具備足夠技能以維持市場領先地位的本國銀行又屈指可數(shù)。為了持久抗戰(zhàn)，這些銀行必須效法已開發(fā)經濟體的金融機構，發(fā)展出獨特的方式管理個別客戶、客群、產品和通路。亞洲新興經濟體的個人金融服務市場已漸趨成熟，意味著客戶對金融機構的產品和服務要求越來越高，而當?shù)氐谋緡y行有能力滿足這些需求嗎？到目前為止，盡管大多數(shù)本國銀行提供的仍是「一體適用」的服務，但還抵擋得住外商銀行和提供信用卡、投資等專門服務公司的攻

4、勢－－由95%的亞洲客戶往來的主要銀行仍是本國銀行即可見一斑。然而，亞洲新興國家的銀行過去光靠提供所有客戶一成不變的服務，業(yè)務即可蒸蒸日上的榮景已經不再，越來越多的消費者希望獲得符合個人特殊需要的理財服務，特別是較能獲利的金融產品，而具備足夠技能以維持市場領先地位的本國銀行又屈指可數(shù)。為了持久抗戰(zhàn)，這些銀行必須效法已開發(fā)經濟體的金融機構，發(fā)展出獨特的方式管理個別客戶、客群、產品和通路。亞洲茁壯的商機亞洲茁壯的商機盡管經歷了亞洲金融危機和

5、全球景氣不振，亞洲的個人金融服務市場仍頗為看好。首先，金融產品的持有數(shù)已經增加：每名高收入消費者平均持有的金融產品數(shù)雖不及美國的一半，但已從1998年的2.7個增加到2001年的3.2個，這些產品的資產余額也有所增長。一般而言，民眾借款的意愿提高，期望投資能獲得更高的報酬，特別是出現(xiàn)了為退休做理財規(guī)劃的需求。此外，消費者的成熟度比起1998年亦有長足進步，對風險、報酬以及多元資產配置的必要性有更深入的認識。上述種種變化，使某些金融機構有

6、機會將客戶自獲利較低的交易活動和存款產品，移往更有利可圖的金融產品，如信用卡、壽險和股票等。以信用卡為例，整個亞洲區(qū)信用卡的使用情形呈穩(wěn)定成長；2001年，臺灣62%的家庭有使用信用卡的習慣，1998年則僅有44%。其中有一半的持卡人并未每月付清消費金額，這些讓銀行有利可圖的「循環(huán)信用者」刷卡消費的金額更是定期繳清者的三倍之多。此外，鑒于許多消費者對便利性或品牌吸引力的重視高過價格，聰明的行銷人員已視這類消費者為目標族群。以香港Aeon

7、推出的聯(lián)名卡為例（如以粉領上班族為目標客群的「HelloKitty」信用卡），30分鐘即可核卡完成，盡管利率較其它業(yè)者推出的產品來得高，依然大受歡迎。愈來愈多人體會到把錢存在低收益的基本儲蓄帳戶，無法因應未來的需求。在中國，這類帳戶占個人家庭資產負債的比例，隨著消費者逐漸將資金移作證券投資并多加利用借貸，已自1999年的86%降至2000年的78%。現(xiàn)金存款的消退情形亦可見于印尼、馬來西亞和南韓，不盡管經歷了亞洲金融危機和全球景氣不振，

8、亞洲的個人金融服務市場仍頗為看好。首先，金融產品的持有數(shù)已經增加：每名高收入消費者平均持有的金融產品數(shù)雖不及美國的一半，但已從1998年的2.7個增加到2001年的3.2個，這些產品的資產余額也有所增長。一般而言，民眾借款的意愿提高，期望投資能獲得更高的報酬，特別是出現(xiàn)了為退休做理財規(guī)劃的需求。此外，消費者的成熟度比起1998年亦有長足進步，對風險、報酬以及多元資產配置的必要性有更深入的認識。上述種種變化，使某些金融機構有機會將客戶自獲

9、利較低的交易活動和存款產品，移往更有利可圖的金融產品，如信用卡、壽險和股票等。以信用卡為例，整個亞洲區(qū)信用卡的使用情形呈穩(wěn)定成長；2001年，臺灣62%的家庭有使用信用卡的習慣，1998年則僅有44%。其中有一半的持卡人并未每月付清消費金額，這些讓銀行有利可圖的「循環(huán)信用者」刷卡消費的金額更是定期繳清者的三倍之多。此外，鑒于許多消費者對便利性或品牌吸引力的重視高過價格，聰明的行銷人員已視這類消費者為目標族群。以香港Aeon推出的聯(lián)名卡為

10、例（如以粉領上班族為目標客群的「HelloKitty」信用卡），30分鐘即可核卡完成，盡管利率較其它業(yè)者推出的產品來得高，依然大受歡迎。愈來愈多人體會到把錢存在低收益的基本儲蓄帳戶，無法因應未來的需求。在中國，這類帳戶占個人家庭資產負債的比例，隨著消費者逐漸將資金移作證券投資并多加利用借貸，已自1999年的86%降至2000年的78%?，F(xiàn)金存款的消退情形亦可見于印尼、馬來西亞和南韓，不管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourc

11、esCenter自主規(guī)劃型自主規(guī)劃型自主規(guī)劃型的消費者通常自認比信息供應者更清楚如何解讀信息，他們比較需要的是取得信息的管道，而非建議。因此，他們最能接受遠程銷售服務（包括網際網絡在內），并不要求一定要由真人服務。這個族群通常為教育程度高、收入中上的白領階級，經常使用銀行服務，投資組合較為復雜，以投資為導向，愿意接受合理的風險。整體而言，他們對目前和多家金融機構同時往來的關系感到滿意；他們喜歡貨比三家，但比的是信息和專業(yè)觀點，而非價格。

12、這類客戶自然形成產品專賣機構的市場，例如同時運用遠程通路和零售分行服務客戶的富達投資集團（Fidelity）。自主規(guī)劃型的消費者通常自認比信息供應者更清楚如何解讀信息，他們比較需要的是取得信息的管道，而非建議。因此，他們最能接受遠程銷售服務（包括網際網絡在內），并不要求一定要由真人服務。這個族群通常為教育程度高、收入中上的白領階級，經常使用銀行服務，投資組合較為復雜，以投資為導向，愿意接受合理的風險。整體而言，他們對目前和多家金融機構同

13、時往來的關系感到滿意；他們喜歡貨比三家，但比的是信息和專業(yè)觀點，而非價格。這類客戶自然形成產品專賣機構的市場，例如同時運用遠程通路和零售分行服務客戶的富達投資集團（Fidelity）。貨比三家型貨比三家型貨比三家型的消費者在多家銀行都開有戶頭，并不重視專業(yè)理財建議。這個族群可供投資的金額較少，對現(xiàn)金的需求較大，因此他們的需求在于簡單的交易產品和信用額度。他們也喜歡面對面接受銷售人員的協(xié)助，但多倚賴自動柜員機或電話使用銀行服務。盡管貨比三

14、家型的消費者需求不多，他們和需求簡單型的不同之處在于，他們多數(shù)不滿意目前和往來銀行的關系：他們仍四處搜尋最低的利率，同時在好幾家機構開立帳戶。這類消費者多為對貨比三家樂在其中的家庭主婦，她們視該過程為對家計的貢獻。由于她們忠誠度不高，又偏好基本型產品，要賺到她們的錢自然是一大挑戰(zhàn)－－除非金融機構的品牌能獲得她們高度認同，尤其是信用卡。貨比三家型的消費者在多家銀行都開有戶頭，并不重視專業(yè)理財建議。這個族群可供投資的金額較少，對現(xiàn)金的需求較

15、大，因此他們的需求在于簡單的交易產品和信用額度。他們也喜歡面對面接受銷售人員的協(xié)助，但多倚賴自動柜員機或電話使用銀行服務。盡管貨比三家型的消費者需求不多，他們和需求簡單型的不同之處在于，他們多數(shù)不滿意目前和往來銀行的關系：他們仍四處搜尋最低的利率，同時在好幾家機構開立帳戶。這類消費者多為對貨比三家樂在其中的家庭主婦，她們視該過程為對家計的貢獻。由于她們忠誠度不高，又偏好基本型產品，要賺到她們的錢自然是一大挑戰(zhàn)－－除非金融機構的品牌能獲得

16、她們高度認同，尤其是信用卡。選擇合適的業(yè)務系統(tǒng)選擇合適的業(yè)務系統(tǒng)許多亞洲銀行應該會認同他們的客戶包括了上述四大客群，那幺，應以哪一個客群作為目標？又該如何服務目標客群呢？答案將因每家銀行對客群相對吸引力的看法以及有無能力開發(fā)既能獲利又能滿足最有吸引力客群需求的產品而異。各家銀行不僅應分析所有客群的需求和服務所有客群的經濟效益，同時更應分析自身目前技能、資產的優(yōu)勢以及未來發(fā)展的能力──而這一切都和競爭對手的技能和資產息息相關。因此，舉例來

17、說，一家產品范圍狹窄，具備分行網絡提供基本服務的銀行，為需求簡單或貨比三家型的顧客服務就較為得心應手；然而，有能力開發(fā)較為復雜產品或代售產品（如共同基金）的銀行，即可運用小規(guī)模的分行網絡、遠程通路，以及針對尋求建議型客戶提供面對面服務，以尋求建議型和自主規(guī)劃型客戶作為目標客群。銀行可根據單一或更多客群需求，調整產品內容，端視銀行本身的能力能否配合追求成長的企圖心。針對這類銀行，我們發(fā)現(xiàn)有三種營運模式可供參考。許多亞洲銀行應該會認同他們的

18、客戶包括了上述四大客群，那幺，應以哪一個客群作為目標？又該如何服務目標客群呢？答案將因每家銀行對客群相對吸引力的看法以及有無能力開發(fā)既能獲利又能滿足最有吸引力客群需求的產品而異。各家銀行不僅應分析所有客群的需求和服務所有客群的經濟效益，同時更應分析自身目前技能、資產的優(yōu)勢以及未來發(fā)展的能力──而這一切都和競爭對手的技能和資產息息相關。因此，舉例來說，一家產品范圍狹窄，具備分行網絡提供基本服務的銀行，為需求簡單或貨比三家型的顧客服務就較為

19、得心應手；然而，有能力開發(fā)較為復雜產品或代售產品（如共同基金）的銀行，即可運用小規(guī)模的分行網絡、遠程通路，以及針對尋求建議型客戶提供面對面服務，以尋求建議型和自主規(guī)劃型客戶作為目標客群。銀行可根據單一或更多客群需求，調整產品內容，端視銀行本身的能力能否配合追求成長的企圖心。針對這類銀行，我們發(fā)現(xiàn)有三種營運模式可供參考。聚焦經營聚焦經營聚焦經營，意即銀行以主要客群為中心，提供這群客戶所需的產品，不為這群客戶所喜的產品則作有限的投資。若某家

20、銀行根據既有技能和資產，認定服務需求簡單型客戶是獲利最高的最佳方案，那幺該銀行僅需簡單的后臺作業(yè)處理這類客戶偏好的基本金融產品，以及低成本的分行網絡，供客戶存款、提款和繳費即可。相對的，若某家銀行決定以服務自主規(guī)劃型的客戶為重心，那幺后臺作業(yè)必須要能提供多種產品選擇、完整的產品信息，以及更先進的聚焦經營，意即銀行以主要客群為中心，提供這群客戶所需的產品，不為這群客戶所喜的產品則作有限的投資。若某家銀行根據既有技能和資產，認定服務需求簡單