以節(jié)點(diǎn)管理為抓手推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理

1、●管理世界《經(jīng)濟(jì)師))2011年第10期以節(jié)點(diǎn)管理為抓手推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理摘要：介紹了全員成本目標(biāo)管理的理念和本單位成本管理的五個(gè)環(huán)節(jié)，以實(shí)例介紹了節(jié)點(diǎn)管理五步法在本單位全員成本目標(biāo)管理中的應(yīng)用及應(yīng)用成果。并提出了對節(jié)點(diǎn)管理的認(rèn)識(shí)與建議?！P(guān)鍵詞：全員成本目標(biāo)管理節(jié)點(diǎn)管理建議中圖分類號(hào)：F2753文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10044914(2011)10一24402成本管理永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的主題。在產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格不變的情況下，成本相對低的

2、企業(yè)就會(huì)獲得相對高的利潤。即使在同一行業(yè)、生產(chǎn)同樣一種產(chǎn)品的企業(yè)之間。也往往因成本高低不同。導(dǎo)致利潤多寡乃至盈利和虧損的區(qū)別。所以。從某種意義上講。企業(yè)的競爭實(shí)際上就是成本的競爭。通過持續(xù)不斷改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，企業(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)在相對較低成本狀態(tài)下運(yùn)營就會(huì)在競爭中奪得先機(jī)，獲得優(yōu)勢。擁有更大的發(fā)展空間。作為國有大型企業(yè)。加強(qiáng)成本管理重點(diǎn)要在各單位的可控成本上下功夫。加強(qiáng)精細(xì)化管理。以重點(diǎn)消耗環(huán)節(jié)為節(jié)點(diǎn)，在有效控制成本的前提下謀發(fā)展，

3、謀創(chuàng)新。一、持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理的理念闡述1全員成本目標(biāo)管理的概念。全員成本目標(biāo)管理是以決策層、管理層和全體員工為主體，以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向。以目標(biāo)管理為核心以生產(chǎn)經(jīng)營全過程為對象，以精細(xì)管理為主要手段，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過體系、機(jī)制和制度的健全完善、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)推進(jìn)，以提高成本管理水平。增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。2持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理提出的背景和出發(fā)點(diǎn)。為進(jìn)一步提高成本管理水平，加快建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司集

4、團(tuán)公司從發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，在全系統(tǒng)持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理。把成本管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。正式明確提出成本管理的基本任務(wù)，切實(shí)控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本快速上升的勢頭，努力提高企業(yè)的核心競爭力。3持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作的總體目標(biāo)。以提升公司價(jià)值為導(dǎo)向，圍繞公司“抓管理、保穩(wěn)定、調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展”工作思路。以打造力爭上游、具有較強(qiáng)盈利能力的國有特大型企業(yè)為目的，以開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為抓手。通過優(yōu)化體制機(jī)制，深入開展“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)

5、”活動(dòng)，進(jìn)一步健全完善成本管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制形成具有鮮明石化特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的成本管理機(jī)制，全面提一244一●耿紅艷李海林升成本管理水平，增強(qiáng)成本競爭力，是我們實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的總體目標(biāo)。華北分公司在總的目標(biāo)指引下將本單位的推進(jìn)過程分為試點(diǎn)、總結(jié)、推廣，第一采氣廠作為試點(diǎn)單位二、細(xì)分成本管理環(huán)節(jié)。持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理為達(dá)到全員成本目標(biāo)管理的要求。我們結(jié)合實(shí)際工作內(nèi)容。把成本管理細(xì)分為五個(gè)環(huán)節(jié)：1健全成本管理制度。全面

6、清理完善現(xiàn)有各項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度，修訂不符合管理要求、滯后于管理實(shí)際的制度，補(bǔ)充要求不明確、內(nèi)容缺失的制度。按照全面性、指導(dǎo)性和可操作性的原則，進(jìn)一步完善各項(xiàng)成本費(fèi)用管理規(guī)定，明確各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理職責(zé)、管理流程、審批程序及審批權(quán)限。2深化全面預(yù)算管理。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，將全口徑成本費(fèi)用納入預(yù)算范圍，實(shí)行事前預(yù)算、事中控制、事后分析、期末考核的全過程管理。按照誰管理、誰控制、誰負(fù)責(zé)的原則，將成本費(fèi)用項(xiàng)目按照屬性、環(huán)節(jié)逐一分解

7、落實(shí)到責(zé)任部門，實(shí)行歸口管理。3推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本有助于更加科學(xué)地推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理。全面開展成本費(fèi)用分析和測算工作。按照單位消耗標(biāo)準(zhǔn)、單位消耗價(jià)值，形成以單位消耗標(biāo)準(zhǔn)和單位消耗價(jià)值為核心的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)管理體系。4強(qiáng)化費(fèi)用精細(xì)管理。堅(jiān)持費(fèi)用集中管理不放松，將人工成本、部分日常操作性費(fèi)用和公務(wù)性費(fèi)用、行政性收費(fèi)納入集中管理范圍。物資設(shè)備、大宗辦公用品實(shí)行統(tǒng)一招投標(biāo)、集中采購，形成規(guī)模效益。加強(qiáng)源頭管理，強(qiáng)化項(xiàng)目監(jiān)審?？刂撇缓侠硗顿Y和

8、不盛要改修，降低修理費(fèi)支出。積極運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)科技降費(fèi)。5強(qiáng)化成本費(fèi)用分析。進(jìn)一步健全分析制度，完善分析內(nèi)容創(chuàng)新分析手段，強(qiáng)化分析效果。利用ERP系統(tǒng)按成本中心明細(xì)核算的便利條件。通過與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)內(nèi)同類單位的仔細(xì)對比發(fā)現(xiàn)管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，積極尋找降費(fèi)空間。緊貼環(huán)境變化，開展專題分析和異常分析。從結(jié)果分析延伸到過程分析。從數(shù)據(jù)指標(biāo)分析延伸到經(jīng)營行為分析，提高成本費(fèi)用分析的實(shí)用性和科學(xué)性。三、節(jié)點(diǎn)管理的具體操作步驟節(jié)點(diǎn)成本管

9、理法的核心。是在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，打造標(biāo)準(zhǔn)操作流程，劃分關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)操作成本，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)操作，并用對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行考核。1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因亦稱成本驅(qū)動(dòng)因素，是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動(dòng)或事項(xiàng)，它可以是一個(gè)或多個(gè)事項(xiàng)、影響因素、活動(dòng)或作業(yè)；在成本動(dòng)因的實(shí)際分析中。一般需要找到最重要的影響因素，即成本動(dòng)因量作為分析成本的依據(jù)。在生產(chǎn)實(shí)踐中，以油氣處理費(fèi)為例，影響油氣處理費(fèi)的因素很多，如人員、單井產(chǎn)能、產(chǎn)氣量、產(chǎn)液量、電費(fèi)、

10、設(shè)備數(shù)量及運(yùn)行參數(shù)等。但一般將產(chǎn)氣量作為影響油氣處理費(fèi)的影響因素，即產(chǎn)氣量即動(dòng)因量；產(chǎn)氣量越大，相應(yīng)的處理費(fèi)用越高。同理，將水處理量作為凈化廠的動(dòng)因量。2劃分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。采氣環(huán)節(jié)的主要節(jié)點(diǎn)有：井底一井口一管線一集氣站一集氣干線一輸氣站等多個(gè)節(jié)點(diǎn)，但最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)有兩個(gè)：單井和集氣站。單井的主要成本是人員及維護(hù)、集氣站的主要成本是人員、運(yùn)行、維護(hù)。3配備操作成本。以集氣站節(jié)點(diǎn)為例，主要發(fā)生折舊費(fèi)、人員成本、辦公費(fèi)、設(shè)備維護(hù)費(fèi)、藥劑費(fèi)、電費(fèi)、低

11、值易耗費(fèi)，前三項(xiàng)一般實(shí)行定額管理后四項(xiàng)和采氣量有關(guān)，所以在集氣站的各個(gè)階段均以采氣量為動(dòng)因量，來劃分節(jié)點(diǎn)和配備節(jié)點(diǎn)成本。在各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之間。需要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的流程操作，配備一定的操作成本，如井區(qū)不同，所涉及到的成本差別很大根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要來確定節(jié)點(diǎn)操作成本。同理，也可確定其他管理單元的節(jié)點(diǎn)成本費(fèi)用。在此基礎(chǔ)上，哪項(xiàng)成本占比最大，哪項(xiàng)成本最有優(yōu)化的空問，就可以采取合理的措施進(jìn)行控制了。4確定對標(biāo)指標(biāo)。成本的對標(biāo)管理是目前成本管理的重要內(nèi)容，把

12、企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳之間的差距，也可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，不斷增強(qiáng)企業(yè)自信，超越自我，從而更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平看齊。對標(biāo)管理可以實(shí)施過程考核。也可以在產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束后實(shí)施考核，主要做法是建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序和平臺(tái)，以表單式的方式來不斷提高對標(biāo)管理的水平。目前我廠通過“比學(xué)趕幫超”、“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”等活動(dòng)已經(jīng)在各個(gè)專業(yè)部門形成了一套對標(biāo)管理辦法。5以節(jié)點(diǎn)為對象。

13、分析成本形成的五個(gè)環(huán)節(jié)中的薄弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)管理最終實(shí)現(xiàn)全員成本目標(biāo)管理。在特定的管理單元。以節(jié)點(diǎn)管理為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)真分析上一節(jié)提到的成本形成的五個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)其中的薄弱點(diǎn)或盲點(diǎn)。力爭達(dá)到以下目標(biāo)：明確成本管理目標(biāo)；建立健全指標(biāo)體系；全面對標(biāo)追標(biāo)創(chuàng)標(biāo)，推動(dòng)管理水平提高；完善激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工和管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)成本超越。只有做到了以上幾點(diǎn)，才能最終實(shí)現(xiàn)全員成本目標(biāo)管理。四、取得的效果通過推行節(jié)點(diǎn)管理。我廠2010年千方氣操作成

14、本較20()9年降低了22％。較好實(shí)現(xiàn)了全員成本目標(biāo)管理的目的。同時(shí)還有六方面的收獲：制度得到進(jìn)一步健全；全面預(yù)算管理得到強(qiáng)(下轉(zhuǎn)第247頁)萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2011年第lO期●管理世界數(shù)醫(yī)院采用BqC的方法建立了“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，這與BSC在國外醫(yī)院的普遍應(yīng)用形成了鮮明對比。5考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)計(jì)受實(shí)施日的影響對醫(yī)療質(zhì)量和病人滿意度重視不夠，未能正確體現(xiàn)社會(huì)對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的價(jià)值觀要求。6考核定位不準(zhǔn)確存在個(gè)別為了完成上級(jí)任務(wù)或者為

15、了“考核”而“考核”的現(xiàn)象。不重視溝通和培訓(xùn)。不重視績效改進(jìn)和提高，從而使考核流于形式。三、公立醫(yī)院績效管理的方法與措施現(xiàn)代醫(yī)院管理將管理的核心，管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)歸結(jié)到對人的管理上，并創(chuàng)造出醫(yī)院經(jīng)營和社會(huì)和諧發(fā)展局面?，F(xiàn)代醫(yī)院管理理淪是后現(xiàn)代管理理論的一個(gè)蘑要組成部分。它是指用現(xiàn)代自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)和管理科學(xué)知識(shí)成就應(yīng)用于醫(yī)院管殫工作促進(jìn)l矢院瞥理現(xiàn)代化、科學(xué)化所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列活動(dòng)的總稱。也就是說用現(xiàn)代科

16、學(xué)的思想、組織，方法和手段，對醫(yī)院進(jìn)行有效的管理，使它創(chuàng)造出最佳的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益f。鑒于績效在微觀層面1存在不同群體的特征性差異因此為了設(shè)計(jì)出符合公立醫(yī)院戰(zhàn)略需求的績效管理系統(tǒng)，有必要對醫(yī)院及醫(yī)務(wù)人員的行為特征進(jìn)行了解。1醫(yī)院是典犁的知識(shí)密集犁組織。醫(yī)療技術(shù)人員的知識(shí)水平與受教育程度較高是典型的知識(shí)型員工(knowledgeworkers)。醫(yī)院是典型的知識(shí)密集型組織(knowledge|basedinstitutions)它以知識(shí)

17、為基礎(chǔ)由各種不同專科的專家組成的醫(yī)療集體。這峰專家習(xí)慣于根據(jù)來自同事、病人以及醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)等方面的大量信息在醫(yī)療活動(dòng)的第一線從事不同的工作。并自主決策、自我管理、追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)。2醫(yī)院具有相對“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)的發(fā)達(dá)與普及使知識(shí)型組織中的每個(gè)人更容易得到傘面而準(zhǔn)確的信息，各個(gè)管理層級(jí)都既不必作出決策，也不再領(lǐng)導(dǎo)他人。醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，管理層次一般為院長一科主任一普通職工三級(jí)。陜院科主任的主要作用(雖然不是唯一作用)就是充

18、當(dāng)“信息傳遞員”，把醫(yī)院日常工作中的信息進(jìn)行上傳下達(dá)。3醫(yī)院是目標(biāo)明確的組織。醫(yī)院的目標(biāo)就是救死扶傷，診療病人。因此，醫(yī)院應(yīng)該而且必須“以病人為中心”，這是醫(yī)院存在和發(fā)展的前提之所在。4醫(yī)務(wù)人員具有較高的責(zé)任心。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量直接=)∈系到患者的生命，醫(yī)務(wù)人員深知自己的工作責(zé)任重大。因麗一般都能嚴(yán)肅、認(rèn)真對待自己的工作。履行自己的下作職責(zé)。5醫(yī)務(wù)人員是專業(yè)精神較強(qiáng)的人。因?yàn)獒t(yī)學(xué)職業(yè)需要接受較長期的、良好的教育所以大多數(shù)醫(yī)務(wù)人員都非常珍惜自

19、己的教育背景、職、止資格和職業(yè)經(jīng)歷。具有較強(qiáng)的專業(yè)精神。他們專注于自己的專業(yè)工作。看重自己所從事的專業(yè)。6醫(yī)務(wù)人員是注重不斷學(xué)習(xí)的人。醫(yī)學(xué)知識(shí)與技能的獲得不能僅僅通過正規(guī)教育完成。醫(yī)學(xué)展業(yè)所必須具備的很多知識(shí)和技能，必須通過長期的醫(yī)療事件而逐漸取得。這在客觀上就必然要求醫(yī)務(wù)人員注重不斷地學(xué)習(xí)，注重邊干邊學(xué)。深入分析和了解醫(yī)療組織及醫(yī)務(wù)人員的這些行為特征，對于指定系統(tǒng)性的績效管理方案，進(jìn)而采取有針對性的激勵(lì)約束措施、激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能，提

20、高患者的滿意度有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。參考文獻(xiàn)：1周海沙，李亞青，李衛(wèi)平我國公立醫(yī)院政策演化評速中國醫(yī)院管理，2005(8)2翟樹悅。吳健陳恒年。范水平國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施繢效管理實(shí)中國醫(yī)院管理，2004(4)3羅伯特卡普蘭。大衛(wèi)諾頓著側(cè)俊勇，孫薇譯平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)IMi廣東經(jīng)濟(jì)出版社20044包品紅唐顏，陳珊茗平衡計(jì)公卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀與前景展望現(xiàn)代醫(yī)院，2008(12)(作者單位：上海市大華醫(yī)院上海200237)

21、(責(zé)編：賈偉)(上接第245頁)的意識(shí)。第四，預(yù)算調(diào)整更具靈活性。按以往的調(diào)整原則。儀在出現(xiàn)政策性因素或不控抗力時(shí)允許調(diào)整預(yù)算預(yù)算調(diào)整fJ檻較高，導(dǎo)致調(diào)整較為斟難。實(shí)施歸口控制辦法后。各歸口控制部門對所控制的項(xiàng)目(主要是費(fèi)用)有橫向調(diào)劑的權(quán)利，能夠及時(shí)對各部門的費(fèi)用盈缺進(jìn)行調(diào)劑，既能滿足超支部『】的需求又能保證費(fèi)用總額不突破。同時(shí)由歸口控制部門審核后即町調(diào)整。fJ檻較低，操作簡便，各部門更容易接受。通過預(yù)算歸口管理的實(shí)施，大大提高了預(yù)算

22、控制的有效性。全員預(yù)算管理意識(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)，將預(yù)算管理意識(shí)融入部門與員工的日常工作中，全市逐步形成了群策群力，降本增效的風(fēng)氣。安順煙草物流中心，作為卷煙物流費(fèi)用的歸口管理部門。以線路優(yōu)化整合為切入點(diǎn)有效探索物流成本降低新途徑，收到明顯效果。三年來物流中心進(jìn)行線路優(yōu)化次數(shù)達(dá)15次以上，通過撤并中轉(zhuǎn)站。調(diào)整訪送周期等，減少了送貨車輛10輛，送貨人員15人。而營銷中心電訪人員也因日均訂貨客戶數(shù)的減少而減少3人糟l略估算，每年因此可節(jié)約的人員、車

23、輛費(fèi)用近200萬元。預(yù)算管理屜一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，公司的業(yè)務(wù)流程也不是一成不變的兩者相互作用、相輔相成，均需不斷改進(jìn)。實(shí)施預(yù)算歸口部門管理后預(yù)算管理與公司的業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，一方面，通過推行預(yù)算管理，可以暴露業(yè)務(wù)流程中存在的問題，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造，促進(jìn)公司不斷改進(jìn)和完善。另一方面，業(yè)務(wù)部門深人參與預(yù)算管理的過程，完成了評審各個(gè)執(zhí)行部門的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議，為財(cái)務(wù)部fJ牽頭預(yù)算工作起到了“攆腰”的作用。

24、在即將上線實(shí)施的預(yù)算管卵系統(tǒng)中。我們將把現(xiàn)有的預(yù)算I閂口管理模式納入信息化系統(tǒng)中，在預(yù)算系統(tǒng)中周化預(yù)算歸口管理流程，借助信息化技術(shù)快捷、高效、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)預(yù)算IJj口管理。同時(shí)在成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)體系的建立過程中。繼續(xù)發(fā)揮預(yù)算歸口管理部門的職能與作用，充分保證定額標(biāo)準(zhǔn)的全面性、系統(tǒng)性、科學(xué)性。參考文獻(xiàn)：1楊孝念建立中小企業(yè)預(yù)算管理體系初探Ⅱ】中國西部科技，2006(35)2賴國紅淺析企業(yè)預(yù)算存在的問題與對策【『】現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007(2)